全面預算管理的應用
——以SQ 集團為例

劉俊顯，賈萬軍，李相宜

（長春工業大學，長春 130120）

1 全面預算管理的概念及作用

1.1 全面預算管理的概念

全面預算是指企業在生產經營活動中對未來進行戰略規劃以及合理預期，以貨幣為基礎進行計量，以報表的形式對生產經營活動各階段的資金予以合理安排。全面預算的范圍涵蓋了企業生產經營活動的各個方面，以企業戰略規劃目標為起點，編制經營預算、專門決策預算和財務預算，對企業生產、銷售、投資、利潤分配以及借款籌資多方面加以調控。其中，經營預算從銷售預算開始，對企業整個生產流程的人力物力進行合理分配，并編制財務預算，以此對企業整體資金的運作情況加以調控，確保企業資金的順利流通，保證未來可持續經營。專門決策預算需要結合市場、企業資金以及資本結構等情況，對企業的固定資產、權益性投資、債券及項目籌資等資本性投資活動進行預算，以適應未來的市場環境，保障企業持續穩定發展。

1.2 全面預算管理的作用

全面預算管理是現代企業常用的一種管理方法和工具，在企業的經營管理中發揮著不可替代的作用。全面預算的存在使企業可以正確估計未來資金的流向，有助于企業及時做出經營策略的調整，合理地籌措運用資金，帶動整個企業的發展。全面預算管理可以對企業未來戰略的可行性做出評估，避免企業盲目地增加投資，促進了資金的合理運用，使有限資源發揮更大效用。全面預算管理的主要作用如下。

（1）全面預算管理是企業的行動綱領。全面預算詳細規劃了企業預算期的生產經營活動，從整個銷售流程到最后的利潤分配、從投資籌資方案的確定到每期現金的流入流出量都做出了具體的規劃列報，細化了工作的實施方案，使企業管理層能清楚地了解企業未來發展情況及經營狀況。全面預算管理在一定程度上簡化了工作的執行程序，提高了工作效率，使得企業每一時期都擁有明確的行動指南。

（2）全面預算管理是企業的管理工具。企業編制全面預算的最終成果并不是日后生產過程中需要達到的必要目標，因為企業是根據以往數據資料進行合理估計，難免會與實際情況產生偏差；而且企業在生產經營過程中會面臨許多不確定性，譬如市場環境的變化、相關政策方針的調整等都會一定程度影響企業的經營，從而影響全面預算的結果。所以企業在執行全面預算時，要結合實際執行情況適當進行調整。雖然調整全面預算是不可避免的，但因為存在前期的全面預算，后期某些項目費用的調整在沒有超過某一限度的條件下，也不會對企業產生不利影響，從而實現對費用有效的管控。此外，預算的存在使企業管理層明確了未來某些費用的發生額，當基層部門進行操作時，也有了明確的開銷目標，避免了資金的浪費，也使得費用多花虛報的情況得到了有效管控，實現了資金節約。

（3）全面預算管理調動員工的積極性。由于全面預算管理涵蓋范圍的廣泛，加之各個部門單位分權明確，在全面預算的基礎上，各部門及人員可以明確自己的工作范圍和目標，譬如哪些工作是應該完成的，哪些工作在一定時期內要達到確定的目標，哪些工作會帶來額外的獎勵等，這樣使得每一個部門及員工都有了具體的奮斗目標，為企業營造了健康積極的內部運營環境，為完成企業經營目標奠定了基礎。

（4）全面預算管理促進內部信息溝通。全面預算管理是一個完整連續的系統，貫穿于企業整個生產經營過程，某一環節的變動必然會引起一個或者多個部門的變動。例如，經營預算中銷售預算發生變動，繼而會引起材料、人工及毛利等預算的變動，毛利的變動又會引起企業現金流量及借款籌資等預算的變動。可見，全面預算管理中的各個環節是相互影響的，所以當企業在執行全面預算時，必然要加強各個部門的信息溝通，及時調整以適應預算的變化，避免信息溝通不及時，給企業帶來不必要的損失。

（5）全面預算管理有助于考核與評價。在生產經營過程中，由于市場環境和政策等發生變化，企業的實際執行結果會與全面預算存在一定偏差。因為預算是企業期望的目標，所以企業可以以預算指標為標準，通過比較分析，劃清和落實責任，評價報告期各部門及員工生產經營活動的完成情況。此外，還可以對某些費用進行具體分析，評價項目費用使用情況，在未來執行過程中減少不必要的支出，加強資金管理。

2 SQ 集團全面預算管理應用

2.1 SQ集團概況

SQ 汽車集團股份有限公司（簡稱“SQ 集團”）是國內知名汽車制造企業，2006 年經過重組，已成為目前國內A 股市場上最大的整車上市公司。公司主要業務包括汽車整車及零部件的研發、生產、銷售，近年來新添了與汽車業務密切相關的汽車金融。

隨著國民經濟狀況的改善，汽車成為民眾生活的一部分，因此汽車制造業在國內制造業所占比重顯著攀升，SQ 集團通過不斷改進產品和創新研發，擴大了銷售量和市場份額，汽車生產銷售數量逐年上升，并通過不斷地擴大投資，增加公司的資金。近幾年，SQ集團也在努力向國際化發展，公司在2015 年進軍印尼市場，與合資企業共同出資在印度尼西亞建立一家汽車工廠，以滿足亞洲市場對汽車日益增長的需要。SQ集團不再滿足于本土業務，目前正在不斷探索創新海外業務，向打造國際化汽車品牌的目標發展。同時，SQ集團成立的上海汽車國際商貿有限公司，已在中東和南美設立了汽車銷售公司，逐步推進對國外市場的探索，謀求未來國際化發展之路。

2.2 SQ集團全面預算編制環節

SQ 集團預算編制有如下幾個重要環節：預算前期調查工作，預算編制布置工作，完善預算環節（包括預算審核、匯總、修改、審定和印發），具體如下。

（1）預算前期調查工作。預算前期的調查工作屬于預算的準備階段。預算管理委員會需要根據歷年資料并結合市場調研情況準備預算計劃和編制大綱，提交給公司領導層進行審核。其中預算計劃大綱主要內容包括績效回顧、宏觀經濟及汽車行業形勢分析、內部環境分析、各工序生產規模、組織計劃及效益測算。預算管理委員會確定了基準方案之后，便向公司領導進行匯報，大綱審定通過后召開預算布置會詳細分配。

（2）預算編制布置工作。確定了預算基準方案和預算大綱后，預算管理委員會召開預算布置會，下發預算編制大綱。歸口管理部門負責布置預算編制工作，詳細分配預算編制計劃，預算責任部門負責編制各個部門預算和專項預算，而后上報給歸口管理部門。

（3）完善預算環節。當各部門預算匯總上報至歸口管理部門后，公司領導層會召開預算會議，聽取預算草案的匯報，預算管理委員會根據會議內容明確修改方案，向各個歸口管理部門和預算責任部門下達相關的預算修改任務，如此進行預算修改循環，最后，預算委員會根據最終結果編制總預算。經公司領導層審定后，將預算下發給各個部門。

3 SQ 集團全面預算管理執行情況評價

整車的銷售數量是SQ 集團全面預算管理體系中的關鍵指標，2018 年汽車行業受到多重因素的影響，汽車市場出現了近二十年來的首次負增長，雖然汽車消費增長趨勢依舊在延續，但增長明顯放緩。據統計，2018 年全年國內市場銷售整車2 814.6 萬輛，同比下降3.8%；其中，乘用車銷售2 369.4 萬輛，同比下降4.7%。雖然乘用車需求大幅下降，但是根據行業市場走勢，近年來新能源汽車大受歡迎，成為車市最大的增長點。

汽車行業的預算模式主要是“以銷定產”，產量和銷量是否能夠保持平衡，在很大程度上反映出公司預算執行情況的優劣。從SQ 集團2018 年產銷量來看，各個分公司的生產量和銷售量差異并不是很大，基本達到持平的狀態，產銷差額占生產量的比例基本都保持在±1%。另外，從汽車行業銷售特點來看，汽車銷售每年分為淡季和旺季兩大時段，淡季一般是五月到八月，旺季一般是十月到第二年的四月。雖然有季節性產銷量波動情況，但從SQ 集團年度產銷數量來看，并未發現有較大產銷差，這也說明了公司在編制不同季度預算時，能夠很好地進行預算估計和預算調整等事項。總而言之，該企業預算執行情況良好，預算與實際執行偏差較小。

從SQ 集團整體產銷量來看，各種車型產銷量均能達到較為平衡的狀態。其中值得關注的是，隨著近年來環保理念的提升，新能源汽車的銷量在大幅上升，對于發展前景巨大的新能源汽車，合理地估算其銷量也是公司預算環節的難題。SQ 集團新能源汽車銷售數量在2018 年有了很大的增加，但是公司在編制產量預算時比較合理地估算出數量，總體來說新能源汽車的產銷量也達到了基本持平的狀態，預算差異率維持在可接受水平。

4 加強企業全面預算管理的建議

4.1 做好預算目標的持續培養及管控

預算整體流程的實施都是建立在企業合理估計的基礎上，因此企業在實際的生產經營過程中需要結合實際情況進行預算調整，要接受合理范圍內的預算數據的變化，也需要在預算過程中留存一定的預算彈性空間，避免微小變化產生連鎖反應對企業造成巨大影響，從而影響整體經營。

在預算執行過程中，預算目標是需要結合實際情況不斷變動的，譬如產品售價、銷售費用、借款利率等的變動都會引起經營結果的改變，所以在預算執行過程中需要企業持續跟蹤各個流程的執行情況，及時根據變動情況進行調整。另外，如果實際情況發生較大變動，譬如投資項目無法正常跟進、預計借款未能及時收到等對企業整體戰略布局產生消極影響，企業應當及時對戰略目標進行調整；如果各項變化產生了積極影響，如應收款項的提前收回使得企業有大筆的閑置資金，在此情況下，企業可以在原有預算目標的基礎上進行發展培養，利用閑置資金更快實現企業渴望的愿景。

4.2 加強企業全面預算績效管理

對于預算績效管理的實施，企業要明確各個責任部門的目標，在此基礎上對各個部門及員工、生產流程進行日常工作的考核評價，以此保障全面預算工作高效執行。從企業當前實際情況來看，加強績效管理應從以下四個方面入手。

首先，要加強績效管理組織領導。企業內部應該設立績效管理領導部門，負責日常績效考核管理的落實，確定一套標準規范的績效管理方針，充實預算績效管理人員，定期進行全面預算績效管理工作情況匯報。其次，要明確績效管理責任主體。當績效管理的工作指令下達后，需要各個部門嚴格執行預算績效管理，推進績效管理方案的落實。再次，需要日常加強績效管理監督。在整個預算執行過程中，各部門責任主體需要始終堅持對生產流程和員工的監督，保障管理工作不浮于表面。最后，要加強績效管理工作考核。建立考核結果通報制度，對工作績效明顯的部門給予適當獎勵，調動其工作的積極性；對于績效不佳的部門進行整改。此外，企業需要建立科學合理的績效評價體系，根據不同部門、不同生產環節的實際情況，有針對性地設計評價指標體系，明確工作的核心要素，確定核心關鍵指標，為預算管理奠定堅實的基礎。