企業(yè)經(jīng)營者如何通過企業(yè)階段性生態(tài)構(gòu)造企業(yè)綜合發(fā)展模式研究

李江濤

（北京市社會科學(xué)院管理研究所，北京 100000）

0 引 言

在當(dāng)前企業(yè)的發(fā)展過程中，存在企業(yè)突然倒閉的現(xiàn)象。無論是大企業(yè)還是小企業(yè)都是如此，出現(xiàn)了很難實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的情形。企業(yè)發(fā)展的問題呈現(xiàn)出不同階段的特征。調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)要解決的問題很多，但是主要問題是企業(yè)怎么找到關(guān)鍵產(chǎn)品或項目，做好它，獲得最初的市場盈利，從而讓企業(yè)能夠生存下去。這時候的產(chǎn)品的特征是什么，值得研究。當(dāng)企業(yè)生存問題解決了以后，企業(yè)可能會面臨兩個問題。第一個問題是企業(yè)原有的產(chǎn)品和項目出現(xiàn)萎縮現(xiàn)象；第二個問題是企業(yè)怎么尋找更大的機會來促進企業(yè)的發(fā)展。一般來說，在原有的產(chǎn)品和項目萎縮的情況下，一般用轉(zhuǎn)型的方式去解決企業(yè)的發(fā)展問題。但是如果沒有一個清晰的思路，通常很難達到相應(yīng)的目的。解決這個階段的問題對企業(yè)穩(wěn)住這個階段，實現(xiàn)發(fā)展和過渡非常重要。

基于對這類問題的關(guān)心，通過觀察國內(nèi)的不同行業(yè)企業(yè)，包括制造業(yè)、工程企業(yè)，以及不同行業(yè)發(fā)展階段的特征，出現(xiàn)問題的特征，從而總結(jié)企業(yè)各自的發(fā)展規(guī)律，問題特征，得出企業(yè)發(fā)展的基本邏輯，形成企業(yè)發(fā)展不同階段的發(fā)展層級模式，這是本文要研究的重點。

1 企業(yè)發(fā)展的五個階段

企業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)明顯的階段性，按照企業(yè)重要資源的不同企業(yè)呈現(xiàn)不同的發(fā)展階段。

通過對企業(yè)發(fā)展的研究發(fā)現(xiàn)，按照企業(yè)產(chǎn)品形態(tài)的不同，企業(yè)的發(fā)展要經(jīng)歷五個階段，如圖1 所示。五個階段分別是創(chuàng)業(yè)初期以專業(yè)化求生存的階段、產(chǎn)業(yè)鏈延伸發(fā)展階段、產(chǎn)業(yè)鏈整合發(fā)展階段、集團化發(fā)展階段、企業(yè)適應(yīng)政策實現(xiàn)永續(xù)發(fā)展的階段。

圖1 企業(yè)發(fā)展的五個階段

1.1 創(chuàng)業(yè)初期以專業(yè)化求生存的階段

專業(yè)化是大多數(shù)企業(yè)創(chuàng)業(yè)的起點。從企業(yè)發(fā)展的階段來看，企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期由比較簡單的產(chǎn)品，簡單的顧客服務(wù)和團隊，形成基本的組合，解決企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段的產(chǎn)品和市場盈利的基本問題。通過對單一產(chǎn)品專業(yè)化的努力，從而實現(xiàn)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)，這是普遍的規(guī)律。無論是阿里、騰訊、華為這些巨型企業(yè)，還是廣大的中小企業(yè)早期都會經(jīng)歷產(chǎn)品階段。但是這一階段最重要的是產(chǎn)品對于顧客呈現(xiàn)出“唯一性痛點”的特征，按照“唯一性痛點”的思維解決顧客的問題，容易形成的專業(yè)化路徑，取得成功。例如，早期王老吉提出的“怕上火就喝王老吉”就是“唯一性痛點”的體現(xiàn)。另外，大家熟悉的娃哈哈“喝了娃哈哈吃飯就是香”都是解決“唯一性痛點”的思維和做法而且行之有效。這是第一個階段企業(yè)要解決的問題，并形成了專業(yè)化的發(fā)展模式。這個階段如果偏離這個思維，往往企業(yè)很難實現(xiàn)生存和發(fā)展。

1.2 產(chǎn)業(yè)鏈延伸發(fā)展階段

多數(shù)企業(yè)通過“唯一性痛點”的專業(yè)化解決了生存問題，實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)成功。之后，往往會出現(xiàn)明顯的問題就是創(chuàng)業(yè)階段所依托的產(chǎn)品和服務(wù)出現(xiàn)了萎縮現(xiàn)象，原因是企業(yè)的顧客痛點發(fā)生變化，例如，顧客口味、理念發(fā)生了變化。典型的是小霸王曾經(jīng)很火，但是由于顧客的認(rèn)知水平提高和需求變化，產(chǎn)品銷售出現(xiàn)問題。這個時候企業(yè)有兩種情況，一種情況是企業(yè)就此倒閉，另一種情況是企業(yè)通過尋找新的增長點，尋找新的項目，從而將原有的產(chǎn)品進行升級，或者以原有的團隊組織開發(fā)新的項目，從而尋找一條新的路子，這是成功的選擇。

研究表明，企業(yè)在這個階段實際上是有規(guī)律可以尋找的。往往在企業(yè)創(chuàng)業(yè)成功以后，企業(yè)擁有了在創(chuàng)業(yè)初期所沒有的以下幾項內(nèi)容：第一是創(chuàng)業(yè)的團隊，第二是創(chuàng)業(yè)資金，第三是對市場的認(rèn)知，第四是有部分資源。因此，在這種情況下，創(chuàng)業(yè)成功的企業(yè)往往可以通過兩種途徑來實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展。

第一種情況，對原有的產(chǎn)品進行升級，形成更好的產(chǎn)品體系。這種情況在制造業(yè)領(lǐng)域往往比較明顯，華為就是經(jīng)歷過這個階段，實現(xiàn)從交換機到手機的發(fā)展。所以通常把這種企業(yè)稱為升級性企業(yè)。這種做法的成功率是比較高的，但前提是企業(yè)所在行業(yè)比較穩(wěn)定，機會比較好。

第二種情況，如果企業(yè)所在的行業(yè)出現(xiàn)問題，原有行業(yè)不值得持續(xù)發(fā)展。這個時候企業(yè)就要尋找新的項目或新的領(lǐng)域。例如，早期的BP 機和小靈通后來被淘汰就是如此。在這種情況下，企業(yè)需要將原有的業(yè)務(wù)體系維持下去，獲得一些維持團隊的費用和現(xiàn)金流。在這個基礎(chǔ)上，再去研發(fā)新的領(lǐng)域，獲得新的技術(shù)，開發(fā)新的產(chǎn)品，從而形成第二發(fā)展曲線。這種第二發(fā)展曲線在國內(nèi)的制造業(yè)是比較明顯的，比如像青島海爾，早期做冰箱，后來做洗衣機、做空調(diào)，形成更完善的產(chǎn)品體系。

通常把這個階段稱為產(chǎn)業(yè)鏈的延伸。產(chǎn)業(yè)鏈的延伸對很多企業(yè)來講是非常成功的發(fā)展模式，既解決了原有業(yè)務(wù)的延續(xù)問題，又解決了原有的業(yè)務(wù)一旦出現(xiàn)萎縮以后，新的業(yè)務(wù)如何形成立體化賽道的問題。這個階段被家電企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展驗證。因此，這個階段的問題就是通過選擇第二曲線，實現(xiàn)企業(yè)的替代和提升產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展，實現(xiàn)生存模式轉(zhuǎn)換。

1.3 產(chǎn)業(yè)鏈的整合發(fā)展階段

當(dāng)企業(yè)原有的產(chǎn)業(yè)不具有持續(xù)性生產(chǎn)能力時，企業(yè)需要超越原有的行業(yè)，或者是原有的行業(yè)也在維持，但是發(fā)展?jié)摿Σ⒉淮螅谶@種情況下，企業(yè)怎么辦？例如曾經(jīng)輝煌的方正集團經(jīng)歷過出版行業(yè)的萎縮，同方經(jīng)歷過計算機行業(yè)的萎縮，怎么利用原有的行業(yè)形成資源整合，同時通過投資來進行上下游的經(jīng)營，這是一條出路，也是行之有效的辦法。但是上述企業(yè)沒有走出來。而華為通過整理產(chǎn)業(yè)鏈，實現(xiàn)了原有的通信產(chǎn)業(yè)的保持，新的手機賽道的發(fā)展，擴展到芯片等新的領(lǐng)域，實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營的整合和發(fā)展。這個階段通常被稱為產(chǎn)業(yè)鏈的經(jīng)營階段，具體特征是以資源整合作為基本方法，以投資作為資源整合的手段，形成依托原有的產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品，進行行業(yè)的擴張。騰訊后期通過從QQ 過渡到微信，然后進行京東的投資是這種模式的成功實踐者。

這種做法的好處是以原有的行業(yè)為基礎(chǔ)，同時能夠用資本去整合上下游，形成集團公司，同時還會形成一些外圍的虛擬性的集團公司，形成更大規(guī)模。這是現(xiàn)有的集團企業(yè)常見的一種發(fā)展模式。無論是騰訊還是阿里，都是應(yīng)用這種模式而發(fā)展起來的。例如，騰訊在原有QQ 業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上擴展出微信，當(dāng)業(yè)務(wù)穩(wěn)定以后，就利用原有的顧客群做游戲系統(tǒng)，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的整合，這是成功的實踐佐證。

1.4 以資源整合作為基礎(chǔ)，以投資作為手段形成集團化發(fā)展模式的階段

企業(yè)在完成了產(chǎn)業(yè)鏈整合之后，如果想要實現(xiàn)更大的發(fā)展，需要解決散亂的問題，利用資本優(yōu)勢，結(jié)合客戶群，像京東一樣，進行投資的連結(jié)。這樣形成了第四個階段，以資源整合作為基礎(chǔ)，以投資作為手段形成的發(fā)展模式。這個階段往往會使企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模的擴張。能夠越過這個階段的企業(yè)會成為大型企業(yè)。

企業(yè)發(fā)展的第四個階段特征是企業(yè)的規(guī)模比較大，相對來說產(chǎn)業(yè)比較復(fù)雜，甚至比較凌亂，這個時候需要進行頂層設(shè)計和頂層運作，構(gòu)造一種基于產(chǎn)業(yè)整合形成的新的發(fā)展模式。如果能夠做好的話，它將使企業(yè)由無序發(fā)展變成有序發(fā)展。像阿里集團從早期的阿里巴巴網(wǎng)站發(fā)展出淘寶，在淘寶的基礎(chǔ)上慢慢提煉出天貓等，從而形成清晰的發(fā)展模式。

這實際上是基于頂層形成的一個內(nèi)部的整合模式。這個階段整合模式的好處是能夠使企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)比較清晰，發(fā)展比較有條理性，組織結(jié)構(gòu)完善，而且使企業(yè)的競爭優(yōu)勢比較明確，企業(yè)在發(fā)展過程中有了相當(dāng)大的穩(wěn)定性。但是像某著名房地產(chǎn)公司在這個階段的整合是失敗的，從房地產(chǎn)到汽車、礦泉水，到足球，實現(xiàn)了整合，但是沒有實現(xiàn)集成性，加大負債，在三條紅線和行業(yè)景氣度發(fā)生變化的時候，企業(yè)危機重重，舉步維艱。

這個階段，如果企業(yè)的文化整合清晰，資源管理效率高，專業(yè)領(lǐng)域的成效明顯，企業(yè)的社會角色扮演比較清晰，企業(yè)能夠進入一個良性發(fā)展、穩(wěn)定發(fā)展的快車道。

1.5 企業(yè)實現(xiàn)永續(xù)發(fā)展的階段

以上四個階段總結(jié)了企業(yè)經(jīng)營者在企業(yè)發(fā)展過程中，如何通過產(chǎn)品的專業(yè)化、產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)鏈延伸，投資和資源的整合形成企業(yè)的發(fā)展模式，再通過頂層設(shè)計形成企業(yè)的發(fā)展平臺，形成企業(yè)完整的發(fā)展模式。但是經(jīng)歷上述發(fā)展階段，企業(yè)碰到更多的問題就是國家政策的變化和行業(yè)大趨勢的改變，因此，企業(yè)發(fā)展就進入第五個階段，如何適應(yīng)行業(yè)規(guī)律和政策，建立動態(tài)發(fā)展模式。

這個階段的特征是企業(yè)跳出產(chǎn)品的發(fā)展思路和產(chǎn)業(yè)的思路，要把研究重點從關(guān)注產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)，變成關(guān)注國家政策的變化和行業(yè)規(guī)律的變化。這個階段如果不能很好地理解行業(yè)的變化規(guī)律，理解政策節(jié)奏，企業(yè)有可能出現(xiàn)誤讀行業(yè)的轉(zhuǎn)折的危機，從而釀成企業(yè)的發(fā)展危機。如當(dāng)前像教培行業(yè)和房產(chǎn)行業(yè)出現(xiàn)的問題，由于對國家可能出現(xiàn)的政策調(diào)整和由于企業(yè)對政策調(diào)整帶來的風(fēng)險一無所知，無法跟著調(diào)整，導(dǎo)致一些企業(yè)突然破產(chǎn)。教培企業(yè)主要是營改非，導(dǎo)致行業(yè)整體出現(xiàn)問題。房地產(chǎn)行業(yè)出現(xiàn)的三條紅線帶來的是資金鏈斷裂的問題。

因此，在第五個階段中，企業(yè)的重點變成了要去關(guān)注政策的變化，關(guān)注行業(yè)趨勢。做趨勢性研究和規(guī)律性探索，制定企業(yè)的安全性發(fā)展模式，應(yīng)對各類風(fēng)險是重要的任務(wù)。

這個時候，企業(yè)應(yīng)該有強有力的高層決策團隊，將企業(yè)分成產(chǎn)品經(jīng)營和政策、行業(yè)趨勢研究兩個層面。政策和行業(yè)趨勢研究層面更多的是整合外部的專家團隊和企業(yè)內(nèi)部的專家團隊，形成對企業(yè)更準(zhǔn)確、更宏觀的把握，從而能夠很好地去預(yù)測政策出臺的可能性以及政策的具體要點和內(nèi)容，同時也能對行業(yè)的發(fā)展趨勢有清醒的認(rèn)識，能夠駕馭更大周期的企業(yè)發(fā)展模式，擺脫產(chǎn)品專業(yè)化形成的這種局部性視野，形成更高維度的、和社會發(fā)展相匹配性的企業(yè)發(fā)展模式。達到這個階段的企業(yè)可以隨著社會的發(fā)展安全有序地發(fā)展，即形成永續(xù)發(fā)展模式。

目前很多房地產(chǎn)企業(yè)出現(xiàn)的問題就是企業(yè)沉浸在項目過程中，沉浸在資源過程中，沉浸在企業(yè)集團的內(nèi)部，無法跳出企業(yè)去觀察社會的發(fā)展節(jié)奏和政策的變化趨勢，不能主動地適應(yīng)市場，適應(yīng)社會的變化，為企業(yè)的發(fā)展保駕護航。以上是總結(jié)的企業(yè)發(fā)展的五個階段。

2 基本結(jié)論

通過上述研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的發(fā)展包括以下五個階段。

第一，創(chuàng)業(yè)初期通過專業(yè)化求生存的階段。在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)主要是通過專業(yè)化解決具體產(chǎn)品、具體項目的問題，確定顧客的“唯一性痛點”，形成“爆品”，通過團隊能力和運作，解決生存問題，實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展。

第二，產(chǎn)業(yè)鏈延伸發(fā)展階段。企業(yè)通過專業(yè)化的延伸，形成更綜合性的發(fā)展，將“唯一性痛點”形成的“爆品”，進行品牌延伸，為企業(yè)的規(guī)模擴張?zhí)峁┝丝赡苄浴＿@樣做能夠克服企業(yè)由于單個產(chǎn)品和單個項目的萎縮帶來的風(fēng)險，促進企業(yè)的規(guī)模擴張和穩(wěn)定發(fā)展。

第三，產(chǎn)業(yè)鏈整合發(fā)展階段。在這個階段，資本和資源整合的能力會代替內(nèi)部的管理能力，由此形成產(chǎn)業(yè)鏈的整合發(fā)展。這個階段是企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)行業(yè)規(guī)律性擴張的重要階段，是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵階段。這是當(dāng)前很多企業(yè)正在走的一條路，是一種卓有成效的發(fā)展模式。

第四，集團化經(jīng)營階段。企業(yè)通過頂層設(shè)計，企業(yè)內(nèi)部的整合和外部資源的對接，形成集團化的經(jīng)營。這個時候企業(yè)往往會形成一個比較有規(guī)模、有競爭力，超越產(chǎn)品的企業(yè)發(fā)展模式，企業(yè)的綜合性發(fā)展體系和競爭因此形成。在這個階段，對企業(yè)管理團隊和企業(yè)經(jīng)營者的要求是將內(nèi)外資源進行有效整合，通過內(nèi)外資源的平衡把內(nèi)部管理和外部的資源整合起來，形成一種集團發(fā)展模式。

第五，企業(yè)實現(xiàn)永續(xù)發(fā)展的階段。到了第五個階段，企業(yè)的重點是關(guān)注社會的發(fā)展規(guī)律，關(guān)注行業(yè)發(fā)展的趨勢，關(guān)注政策的走勢，更多的是考慮企業(yè)長遠的安全性問題。到了這個階段，企業(yè)家是有思想的，企業(yè)擁有對社會具有洞察力的管理團隊，底層有一套真正懂產(chǎn)品的經(jīng)營團隊，形成了一個高度分工的集團發(fā)展模式。達到這個階段的企業(yè)可以隨著社會的發(fā)展變化對企業(yè)的戰(zhàn)略進行相應(yīng)調(diào)整，推動企業(yè)安全有序地向前發(fā)展，也就形成永續(xù)發(fā)展的模式。

通過以上研究，總結(jié)出現(xiàn)代企業(yè)面對不同的社會環(huán)境，所要經(jīng)歷的不同的發(fā)展階段。總之，基于企業(yè)發(fā)展五個階段的發(fā)展觀，能夠明確企業(yè)在不同階段的管理重點和要解決的問題，從而推動企業(yè)發(fā)展。