國有企業如何建立員工職業發展通道

劉云霞 天生橋一級水電開發有限責任公司水力發電廠

一、T廠人力資源概況

T廠是一個國有中型水力發電企業，1998年第一臺機組開始發電，當時多數員工來自建設T廠的工程部隊，技術工多來自電廠籌建期間在各水利電力學校招收的委培生。經過這批首創建設者們艱苦奮斗和不懈的努力，現在T廠有了飛速的發展，人力資源儲備已然充沛，但人力資源管理也暴露出了一些問題。

（一）學歷、職級

從2010年末到2021年，員工總數穩中有降；行政職級、高級工程師人數基本穩定；學歷方面，本科生占比有較大提高，專科以下員工人數占比呈下降趨勢。專科總人數2010年的131人，2018年88人，2021年75人；占比從63.9%到44.4%，再占比39.3%，下降趨勢明顯；本科生總人數2010年74人,2018年110人,2021年116人，占比從36%到55.6%，再到60.7%，學歷上升明顯。與此同時，隨著本科以上學歷的員工數量的增長，要求職級晉升的矛盾開始凸顯。

（二）平均年齡

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十年里，T廠員工平均年齡基本不變，且偏大，加之結構分布不均。員工年齡出現兩極現象，一方面是T廠年輕員工的數量在增長，呈現一個可喜可賀的事情，但另一方面大齡員工人數也在增長，46歲以上已經占比已經過半，企業缺乏活力，不利于工作的開展。

二、人力資源管理現狀分析

1.由于企業人力資源管理體系中沒有清晰、高效的管理流程，導致部門職責不清，或職責交叉，似乎每件事都有人管，可具體辦理時卻是踢皮球，互相推諉、扯皮，找不到具體的責任人，企業的執行力比較弱。

2.原有的定員標準及崗位設置是十年前按集團規定制定，沿用至今。隨著生產和管理工作的不斷變化，部分崗位設置已不能滿足現有工作需要，但對于全廠崗位的設置又缺乏客觀科學的指導，導致人浮于事，人員工作疲沓，工作量不飽和但又有許多可做或該做的工作被一拖再拖或沒做，加之部分員工的任職能力不足，企業工作效力低下。

3.雖然開展了年度個人績效考核和星級班組考評等考核工作，但基于部門、班組、個人的完整績效管理體系未搭建起來，考核方式也比較傳統，定性評價較多，對考核對象缺乏有效的指導牽引；考核結果的應用也不夠廣泛，未能充分發揮應有的激勵作用；有些管理者怕負責任或不負責任，“怕管”“不敢管”或“不想管”的現象較為普遍，導致考核流于形式，只是為完成考核而考核，并不能做到人人肩上有擔子，個個身上有責任，干多干少都一樣，干和不干一個樣，分配不公，員工缺乏績效管理的正激勵，天長日久，企業就成了大鍋飯，員工混日子，不稱職的員工和管理者均沒有“危機”意識。

4.薪資結構單一，薪酬帶寬窄，一崗一薪，這就意味著如果崗位不調整薪酬也沒有晉升的機會；總體薪酬水平不低，但由于激勵機制不足，導致員工對分配不公抱怨日多，對當前的人力資源管理滿意度較低。

三、人力資源結構現狀

（一）員工平均年齡大、技能低

現階段員工平均年齡42.7歲。其中，46-50歲年齡段員工67人，占總人數的33.8%；50歲以上年齡段員工43人，占總人數的21.7%。全廠員工平均年齡偏大且結構分布不均。學歷方面，專科以下員工人數占比達44.4%。企業員工年齡不僅偏大，而且近半數員工學歷低、專業技術能力弱。

（二）員工崗位受限，人崗不匹配

全廠專業技術人員占比71.2%，其中高級工程師占比7.6%；高級技師占比4.0%；高技能人員較少不利于企業制定長遠發展計劃。但我廠并非缺乏優秀人才，只是由于受定員標準和崗位設置的制約，不能晉升。人崗的不匹配，優秀人才不得不以低職務完成高級職務的職能，在一定程度上損傷了他們的工作熱情和創造性。

（三）關鍵性崗位人才匱乏

由于之前長期人力資源管理的不足，現有的晉升通道僅只有一條縱向的行政晉升通道，尚未建立起企業內部合理的橫向職業生涯發展通道，員工職業生涯發展空間較小，這讓年輕高技術型人才得不到有效的激勵，對自身的職業發展前景不太看好。部分選擇跳槽，另謀他就，造成現有技能技術人才流失而新的專業技術技能人才引進困難，導致企業關鍵性崗位人才匱乏，人崗不匹配。

四、構建員工職業發展通道方案探索

綜上，如何實施有效人力資源管理，改善人崗不匹配，結構性人才儲備不足、關鍵性崗位人才匱乏等問題，已是T廠最迫切的任務。早在2011年，T廠對員工的結構的發展趨勢就有所預判，未來企業將面臨員工年齡增長、學歷升位，技術職稱、技能等級與薪酬不關聯而行政職級名額受限，導致優秀的青年員工晉升途徑受制約等問題。并于同年11月開展了人力資源管理咨詢項目工作，在咨詢公司的運作、指導下，對組織機構、管理流程進行了梳理，優化調整，編制了各崗位職位說明書，制定了新的績效管理系統，從2012年5月開始試運行。但此后一直處于嘗試運行的探索狀態。而企業面臨的職業發展通道單一，建立員工職業發展通道的迫切性卻更加凸現。為促進本企業人力資源的合理開發與利用，打通多種職業晉升通道，避免“千軍萬馬擠獨木橋”，建立強化員工工作激勵機制，留住企業的人才并充分挖掘員工職業潛力，為員工的職業發展提供更多跑道，企業于2018年7月再次對組織機構、管理流程進行再梳理和優化調整，制定了新的薪酬、績效管理系統，重新修訂了各崗位職位說明書，確立T廠實施雙軌制員工職業發展通道。其中，縱向通道即是行政職級通道，體現為職務的晉升、薪酬福利水平和地位的提高，而橫向技術技能晉升通道作為縱向行政晉升通道的補充，專為員工的技術、技能特長而設計。橫向通道同樣配備與行政通道相類似的發展上升通道，享受相對應的行政級別的榮譽和薪資待遇[2]。具體實施辦法如下：

（一）在現有組織管理職系的基礎上，新增專業技術和職業技能兩個職系

1.職系設置和管理原則[1]

（1）專業技術職系設置包括首席工程師、資深工程師和主任工程師；職業技能職系設置包括資深技師和主任技師；

（2）專業技術、職業技能職系遵循從低到高逐級晉升的原則。專業技術職系按主任工程師→資深工程師→首席工程師的次序逐級晉升；職業技能職系按主任技師→資深技師的次序逐級晉升；

（3）專業技術、職業技能職系人員享受的待遇主要體現在薪酬激勵方面。企業在現有工資總額和薪酬制度范圍內，解決員工職業生涯發展方面的薪酬待遇提升需求。為維持本企業原有薪酬制度，專業技術、職業技能職系人員的薪酬待遇按照享受對應組織管理職系職務薪酬標準的方式予以激勵，但不納入組織管理職系職務管理；

（4）按照崗變薪變的動態管理原則，聘期屆滿不再續聘或被解聘的人員不再享受相應薪酬待遇，重新安排或競聘新的崗位，執行新崗位的薪酬待遇，但已經獲得的技術職務榮譽保留。

2.職數設置

（1）專業技術職系

可設首席工程師1名、資深工程師1-2名、主任工程師2-3名，具體視參加選拔人員情況定。

（2）職業技能職系

設資深技師1-2名、主任技師1-2名，具體視參加選拔人員情況定。

3.專業技術、職業技能職系人員薪酬待遇參照執行以下對應組織管理職系職務的薪酬標準：

首席工程師：參照執行薪酬標準：副總經理（副廠長）

資深工程師：參照執行薪酬標準：生產技術部門正職或副職

資深技師：參照執行薪酬標準：生產技術部門副職

主任工程師：參照執行薪酬標準：生產技術部門分部級職務（主任、主管、班組長、專責）

主任技師：參照執行薪酬標準：生產技術部門分部級職務（主任、主管、班組長、專責）。

明確專業技術、職業技能職系人員的職責與權限，在履行崗位工作職責的基礎上，充分給予其重大技術方案的建議權、參謀權和參與技術改造、技術創新、技術課題攻關、大小修項目鍛煉、脫產培訓等的機會，同時賦予一定的權限，以確保順利開展工作。

4.對員工的選拔條件

從員工技術、技能水平、實際工作能力和工作業績等方面進行考察選拔。如電氣工程師選拔從相關專業技術或技術管理工作中產生。他們具有高度的事業心和責任感，熱愛本職工作，刻苦鉆研技術，有扎實的專業技術技能理論知識和豐富的專業技術、技能實踐經驗；熟悉發電行業的前沿技術，在員工中有較高的認可度；技術、技能水平在一定范圍內有知名度；精通本專業領域的設備、工藝、運行或維修技術；能夠獨立解決本專業領域的技術問題；工作業績突出，近三年業績考核結果為稱職及以上；最近三年在所從事的專業技術或技術管理工作中未出現重大失誤造成事故或企業損失；未受黨紀、政紀處分；善于消化吸收新技術，能很好地進行傳幫帶培養技術接班人。

（二）開展員工崗位任職資格能力認證，實行崗位任職資格標準管理，加強員工職業化建設

1.按照專業的不同，在各專業設置1-5級崗位任職資格等級，按由高到低依次遞減；

2.對員工所從事的現崗位任職資格能力從以下幾方面進行考察、認證：

（1）故障診斷及處理能力；

（2）技術資料撰寫及管理能力；

（3）項目管理及實施能力；

（4）專業技術指導能力；

（5）常用軟件操作能力。

3.在認證前，讓認證小組及被認證人員充分了解認證的準備工作、原則、程序和注意事項等，做好認證前的準備工作，讓被認證人員能全面、充分展示自己的崗位任職能力；

4.被認證人員在取得相應崗位的任職資格后，給以相應的崗位技術任職及薪資，以有效激勵員工的工作潛能，推動績效最大化。

五、員工職業發展通道之崗位任職資格標準管理方案試認證嘗試

廠于2019年7月開展專業技術和職業技能職系職務選拔工作，受理申報人員14人，經過嚴格的選拔程序，最終8人通過選拔。

根據《T廠關于開展專業技術和職業技能職系職務選拔工作的通知 》（T廠人〔2019〕52號），經廠研究決定，聘任林**等同志到以下崗位工作，任期為三年，任期屆滿后重新組織競聘：

（1）發電部：發電運行專業資深工程師：林**

（2）檢修部：機械專業資深工程師：李**

（3）檢修部：電氣二次專業資深技師：羅**

（4）發電部：發電運行主任工程師：李**

（5）安生部：信通專業主任工程師：張**

（6）檢修部：機械專業主任工程師：羅**

（7）檢修部：電氣二次專業主任工程師：盧**

（8）檢修部：電氣二次專業主任技師：張**

六、建立員工職業發展通道預期達到的目標

截止2021年底，T廠高級工程師17人，高級技師8人；與2018年相比較，高級工程師三年里增加了2人，高級技師一個也沒有增加。而在2010年T廠高級工程師就已經有15人，到2018年還是15人，高級工程師8年時間里沒有增加。但我們通過展員工崗位任職資格能力認證，在2019年就產生了8位資深工程師、主任技師，他們的榮譽、薪資待遇與高級工程師、高級技師和行政技術部門主要職位相對等。相比原有的晉升途徑十年不變，僅僅一次改革初年就增加了8位。轉眼三年時間即將到來，到今年的11月，我廠在改革的第二個三年里又將涌現出更多、更優秀的技術、技能人才，在一個總人數不到200人的企業，可以預計，經過幾輪改革，我廠必將有更多、更優秀的資深工程師、主任技師脫穎而出。這些優秀的人才不僅享有專業技術、技能榮譽，還享有相應行政級別的薪酬待遇，同時，肩上的擔子讓他們更有使命感，必將有效地激發了員工的工作熱情[3]。

七、結語

以行政職務為縱向，技術、技能為橫向的多途徑職業發展規劃將在今后的職業生涯發展規劃管理中，邊實踐邊糾偏。通過實施員工職業生涯管理，幫助員工個人職業發展的成就最大化；通過對個人職業興趣、專業技術能力和個人職業發展目標的有效管理，激發員工的工作能動性、積極性，實現個人績效最大化。

通過開展員工職業生涯管理，從企業本身出發，不僅為企業自身培育了一批業務精湛、技術出眾的技術、技能人才，而且在企業內部形成了崇尚科學、尊重知識，尊重技術、重視技術技能人才的良好氛圍。實現了既能為企業發展提供動力，又能為企業現有人才成長搭建舞臺，讓更多的技術型人才脫穎而出。在幫助員工實現他們的職業夢想的同時，也為企業建設高素質的員工隊伍探尋出一條可行之路。有利于進一步完善企業人力資源管理實踐體系,實現員工個人成長與企業發展的同步和諧發展。