企業人才梯隊建設三原則

鮑玉婷 上海紫江（集團）有限公司

隨著經濟社會的快速發展，越來越多的企業管理者樹立起與時俱進的觀念，將人力資源管理提升到了企業發展戰略的高度。作為人力資源管理的重要內容，人才梯隊建設對企業可持續發展的助推作用不言而喻，得到眾多企業管理者的共識。人才梯隊建設是企業以人為本的具體體現，也是企業戰略與人力資源戰略的系統化的落地實施；同時，也是實現企業與員工協同發展的橋梁。通過人才梯隊建設，企業保障了員工能力提升與企業既定經營目標的優化匹配，實現個人職業規劃與企業戰略的協同發展，最終提升企業經營績效，同時也實現了企業人力資源戰略實施的良性循環及企業的可持續發展。

文章將圍繞Y公司在人才梯隊建設方面所遵循的三大原則展開分析。

一、公司概況

Y公司是一家大型民營制造業集團公司，現擁有100多家控參股公司，生產基地遍及全國20多個區域，員工人數6000余人。Y公司始終秉持“視人才為最大的資源與財富”的人才戰略，在“打造成為最受尊敬企業”的愿景下，追求企業與員工的共同成長，使人力資源成為企業發展的持久的核心競爭力。Y公司在20世紀80年代建設初期便吸引了一批年輕大學生的加入，這批大學生正是當今意義上的“管培生”，在創始人特有的管理理念和經營模式指導下，這批大學生憑借自己的專業能力和綜合素養，逐步擔任下屬各企業的高職，為整個Y公司的健康發展打下了堅實的基礎。據統計，截至2021年底，員工平均年齡39歲，高層管理人員平均年齡52歲。為確保企業運營不受人力資源短缺帶來的影響，Y公司統籌后備人才庫，啟動全新的人才梯隊建設制度，逐步建立了對人才梯隊跟蹤、評估和使用的模型，基本解決了各關鍵崗位的后備人才補給，保證企業穩定運行。

二、人才梯隊建設的三大原則

在推行新制度時，企業可能都會面臨來自內部員工的疑問：為何這么做？對于這一點，Y公司在推行人才梯隊制度之前，做了充分的準備工作，專門組織了下屬企業高級管理人員和人力資源部門進行了制度答疑。針對關于專門出臺人才梯隊建設制度的三個主要疑問進行了解答： 第一，解決有沒有相關制度的問題（任務目標）；第二，解決相關制度怎么做的問題（執行手段）；第三，明確做或不做與考核的關系（重要性）。實際上，人才培養方面的相關考核指標已成為Y公司考核下屬企業高級管理人員績效和企業經營績效的必選項，因此，在企業內部推行人才梯隊建設更是勢在必行。

人才梯隊建設具有較高的復雜性，主要體現在覆蓋的工作范圍廣，實施周期長，在實踐過程中，會涉及人員招聘、職位設計、人員培訓、績效管理、薪酬管理等幾乎每一個人力資源管理環節，而且落地實施的周期需要跨越員工的整個職業發展階段，甚至跨越企業發展的多個不同階段，同時也會涉及不同部門之間的合作。因此，基于人才梯隊建設的復雜性，文章認為人才梯隊建設的體系規劃必須滿足三個原則：目標性原則、系統性原則和實效性原則。這也是Y公司進行人才梯隊建設所遵循的三大原則，據此形成了必要性強、且效果明顯的人才梯隊建設制度。

（一）目標性原則

目標性原則主要是約束人才梯隊建設規劃與企業發展目標的一致性，要求人才梯隊建設的每一項措施設計都需要服務于企業戰略發展，要精準匹配企業發展戰略、人力資源戰略的各項目標分解。避免在人才梯隊建設的工作中，出現為了“人才梯隊建設”而進行人才梯隊建設的“空對空”現象；同時，也要避免為滿足某項具體工作或者局部管理需要，而忽略、甚至有悖于企業發展、員工發展的核心目標的情況出現。

Y公司出臺人才梯隊建設制度，旨在結合公司整體戰略，建立和完善人才培養機制，通過制定有效的關鍵崗位繼任者及后備人才甄選計劃，合理地挖掘、培養后備人才隊伍，在內部建立結構合理、持續穩定的人才梯隊，為企業持續發展提供有力的人力資源支持。

（二）系統性原則

系統性原則是為了保障人才梯隊建設的規劃能匹配企業經營管理的復雜性。近幾十年來關于企業經營管理的研究[1]，都廣泛證明了，企業是一個非常復雜的組織，尤其是一些大型集團企業，由于其所屬企業所處的行業、經營模式、組織形式、發展階段等都不盡相同，因此，對于整個企業的人力資源戰略以及人才梯隊建設規劃提出了比較大的挑戰。面對這種經營管理的高度復雜性，一些短視的、非系統化的人才建設體系很難滿足企業健康發展的需要。人才梯隊建設需要系統化的設計，即人才梯隊建設需要綜合考慮經營目標分解、人力資源規劃與需求預測、績效管理跟蹤、員工滿意度跟蹤、員工職業生涯規劃、企業文化建設等多個環節。Y公司將這些環節納入考量，在確定培養對象、培養組織機構、培養方案、培養方式（包括課程培訓、企業輪崗、繼續教育、引進管培）和考核時，做了全方位的規劃。以下圍繞Y公司在自身人才梯隊建設的過程中，著重探究的幾方面展開分析。

1.培養對象和培養組織機構。企業與員工是雙向的選擇，一旦選對了發展對象，培養也將事半功倍。為確保每一位從梯隊建設中脫穎而出的員工，是能與企業實現雙贏的人才，Y公司建立了縝密的人才培養分級管理機制，對年齡、學歷、職稱、司齡、能力等各方面都設置了具體甄選條件，并將后備人才分為A、B、C三個庫來實施培訓（圖1）。

根據各庫人才培養的實際需求，Y公司建立了兩個層面的培養組織機構，一是人才發展領導小組，負責指導整個Y公司的人才梯隊建設；二是人才發展工作小組，負責指導下屬各企業的人才梯隊建設。要求各級管理人員本著傳、幫、帶的原則，根據各自后備人才的實際情況，為其制定針對性強、詳細、切實可行的提升培養方案。確認培養方案后，各企業人力資源部配合、協助后備人才培養計劃的實施、跟蹤與反饋，Y公司人力資源部則負責整個Y公司培養計劃實施情況的跟蹤與監督。

2.講師物色。Y公司對外部講師的物色極為嚴謹，由人力資源部負責與任課老師對接預設的課程效果，反復討論課程大綱，溝通課程內容及演繹形式；實踐證明，通過課程培訓，外部講師對Y公司的企業文化、精益管理等各方面認可度極高，Y公司也成了講師的案例，從而形成了良性循環，側面提升了企業的口碑和行業地位。同時，Y公司也有內部講師方面的豐富資源。內部講師多以高級管理人員為主，他們不僅較外部講師更了解企業本身的文化愿景、戰略目標和運營模式等等，而且企業的晉升機制，決定了他們必定具有在不同兄弟企業輪崗任職的經歷。因此，在其傳授專業知識和經驗的過程中，更富共情力和說服力。內部講師本著與兄弟企業教學相長的原則展開培訓，也是企業不可多得的人力資源。

3.課程配置。為了對各庫人才展開針對性的課程培訓，在分班方面，A、B庫人才接受兩年至兩年半不等的課程培訓，多以商學院課程為主；針對C庫人才，企業與大學合作開設為期一年半的工匠研修班。

人才梯隊建設中的軟實力培養包括且不限于：敬業態度、快速學習、有效決策、戰略思維、結果導向、創新應變、大局意識、團隊協作、真誠溝通、自我管理等等，因此，Y公司人力資源部在課程科目和內容上嚴格把關，以實現企業戰略為目標，實行對企業經營有幫助、能對企業經營管理產生變化的課程設置；部分課程以“課堂培訓+課后實踐”的形式，結合課程知識點布置課后實踐作業，確保課后實踐作業的完成進度與質量，并篩選出優質作業在下次培訓前進行分享交流。通過這種形式，加深人才對所學知識的認知，提升人才綜合管理能力，并解決了企業實際運營中的問題，提升了企業績效。例如：A班的《精益管理》《POA》《平衡記分卡與戰略地圖》，B班的《MAP管理才能評鑒》《像CEO一樣思考》等課程都布置了課后實踐作業。

（三）實效性原則

實效性原則首先確保了人才梯隊建設方案具有可行性；其次，企業不同于院校，在經過一定的理論學習之后，必須要通過實踐出成果，這就對企業提出了更高的要求,要考慮如何將學習到的各種策略轉化成企業經濟效益,將人才梯隊建設方案更有效的落地。上文提到的“課后實踐”模塊，正是推動了實效性的體現。例如：A、B庫方面，通過《精益管理》課程，促進Y公司的精益改善項目數量由2017年的175個項目穩步提升至2021年的481個項目，其間由精益項目帶來的實際收益有平均每年4000萬元左右；通過《POA》課程，幫助Y公司將POA行動力思維貫徹于各項工作創新中；通過《戰略地圖》課程，結合Y公司第一輪戰略地圖的經驗，于2020年啟動第二輪戰略地圖，成為公司戰略強有力的依據，不僅覆蓋了所有所屬企業，而且構建了嚴密的要素邏輯和數據邏輯關聯，成為Y公司與各企業之間非常有效的管理與溝通工具；管理目的上通下達，責權利層層落實；管理效率大幅提升，管理的精準性也大大提升了各企業經營業績的穩定性和可控性，為實現預期的經營目標提供了良好的保障。再如：C庫方面，工匠研修班開展以來，讓一線技術人員有機會接受系統性的技術管理知識培訓，也使整個Y公司的人才隊伍更加立體化。通過人才梯隊建設，Y公司既實現了體系化建設，也更注重了后備人才本身的變化和建設成果。截至2021年底，一線員工崗位匹配度達96.69%，重要崗位備份率達到46.4%。

此外，Y公司著重通過完善各項績效考評來量化人才梯隊建設的實效性[2]，對相關項目的績效考評做了明確規定，重點修訂了《高級管理人員考評辦法》（表1），以及《高級管理人員退休管理辦法》（表2），在新版本中，強調人才梯隊建設對企業發展的重要性，以及對個人績效考核（短期激勵）和退休后福利（長期激勵）的影響，促進在職高級管理人員積極主動地將人才梯隊建設制度細致落地。

表1 高級管理人員考評辦法（節選）

表2 高級管理人員退休管理辦法（退休高職俱樂部）（節選）

Y公司歷來重視提升員工的忠誠度、敬業度等各項指標，也有著極強的組織承諾，因此，企業對上述規章制度均有較高的執行力，組織績效提升顯著[3]。通過規章制度的指導和保障，基本解決了企業做不做、如何做好人才梯隊建設的兩大問題，企業也愿意花更多的精力落實到如何通過人才培養來提高企業績效上。同時，自人才梯隊建設制度正式實施以來，Y公司高級管理人員的接班任務均順利完成，企業穩定過渡。

三、結語

人才梯隊建設是一個動態的擇優過程，沒有不變的人才，也沒有不變的梯隊，只有不斷地通過實踐改善方案，才能實現企業和員工共同進步。Y公司仍將堅定不移地推行人才梯隊培養，根據企業戰略目標做出不斷的優化改善，引導企業、指導員工提出改進方案，并重點關注績效改善的過程，提供有效的過程管理和支持，幫助企業和員工達成工作中的各項績效目標，助力企業早日實現“智能制造”轉型。