以長期主義生成偉大公司

姚斌

杰夫· 貝佐斯、沃爾特· 艾薩克森/著

2021年7月5日，杰夫·貝佐斯正式卸任亞馬遜CEO。自1995年創(chuàng)建亞馬遜并于兩年后帶領公司成功上市，再到2021年4月6日，貝佐斯以1770億美元登頂“福布斯全球億萬富豪榜”第一名，僅僅花費了23年。與此同時，他留下23封致股東信。美國著名學術研究機構阿斯彭研究所CEO沃爾特·艾薩克森將其編輯成冊，遂有了《長期主義》一書。

貝佐斯親眼目睹了互聯(lián)網(wǎng)的燦爛前景，遂引發(fā)了創(chuàng)業(yè)愿望。他偶然發(fā)現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)正以差不多每年2300%的速度發(fā)展，即便當時的基礎運量微不足道，任何增速如此之快的事物都終將發(fā)展至可觀的規(guī)模。于是，他得出一個結論：應該提出一個基于互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)理念，讓互聯(lián)網(wǎng)圍繞這個理念發(fā)展成長，并不斷努力加以完善。在互聯(lián)網(wǎng)上創(chuàng)建一家現(xiàn)實世界根本不可能存在的、涵蓋數(shù)百萬種圖書的書店，這種想法讓他心潮澎湃。于是，亞馬遜應運而生。

貝佐斯首創(chuàng)了“長期主義”應用于商業(yè)實踐。自1997年上市伊始，貝佐斯就貫徹長期主義的偉大思想。長期主義表述為“一切都圍繞長期價值展開”。貝佐斯堅信，衡量成功的一個關鍵維度是為股東帶來長期價值。長期思維會撬動現(xiàn)有的能力，讓公司能夠做那些平時想不到的創(chuàng)新。可以幫助公司走過創(chuàng)新所必須經(jīng)歷的失敗和周期。還可以擺脫傳統(tǒng)束縛，進入一個未知的領域做一個先行者。但如果追求即時回報，就會發(fā)現(xiàn)眼前早已人山人海了。

如果公司發(fā)現(xiàn)了一個用戶需求，并且認為這是一個能夠做出改善長期存在的痛點，那么就可以使得公司有耐心花上幾年的時間來解決問題。長期形成的價值是公司鞏固并擴張自身現(xiàn)有市場領導地位的直接結果。公司引領市場的能力越強，其商業(yè)模式就越有力，那么對市場的引領就可以轉化為更高的收入、更高的利潤、更快的資本周轉率，以及相應更有回報的資本回報率。

貝佐斯在實施長期主義策略的過程中，通過關鍵指標確立了亞馬遜市場中的領導地位，其中包括用戶和收入增長情況，客戶回頭率以及品牌的實力。為此，亞馬遜傾注了大量資源能力拓展其客戶根基、提升品牌形象和鞏固基礎構架，以期能夠在市場中建立持續(xù)性的領先。如此，貝佐斯就形成了亞馬遜公司的基本戰(zhàn)略：堅持不懈地專注客戶;面向長期市場領導地位決策，而非短期盈利或華爾街的短期反應;放棄那些不能帶來滿意回報的項目，追加那些最優(yōu)項目的投資;在極大可能擴大市場領先的機會面前，更加大膽地做出投資決定;如果必須在優(yōu)化的財報和最大化未來現(xiàn)金流兩者之間做出抉擇，那么一定是后者;在做出重大決定時與股東分享，以使股東評估公司是否為長期發(fā)展做出了理智的投入;努力做到精打細算，保持公司精益的企業(yè)文化;平衡對增長的關注，注重長期盈利和資本管理;持續(xù)吸納并保留那些多才多藝、天賦異稟的員工。

很多公司都聲稱以用戶為核心，但是很少真的是這樣。絕大多數(shù)技術公司都專注于競爭對手，看到別的公司在做什么，然后自己也趕緊跟著做什么。亞馬遜的動力來自于不斷地取悅客戶而不是千方百計地擊敗對手。亞馬遜也不會去比較這兩種方法哪一種能獲得最大化的商業(yè)成功。有很多公司精于不斷擊敗對手，亞馬遜也關注它的競爭對手，但更多的是從競爭對手的身上獲得靈感。

任何一家公司在發(fā)展的進程中都會遭遇嚴重困難，亞馬遜也不例外。在20世紀末互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅期間，亞馬遜也遭到重擊。1999年12月，亞馬遜公司的股價為106美元，僅僅一個月之后，便下跌了40%，并在不到兩年的時間跌到6美元的低位，跌幅高達80%以上。2000年是亞馬遜最為慘淡的一年。新聞媒體和股票分析師稱亞馬遜已經(jīng)“完事大吉”，從此以后就“一蹶不振”了。

然而，亞馬遜卻從泡沫中頑強地挺過來了。貝佐斯從第一性原理出發(fā)指出，無論從什么指標來看，“亞馬遜都處在比以往任何時候更強勢的位置”：2000年服務了2000萬用戶，比1999年提高了140萬用戶;銷售額從16.4億美元增至27.6億美元;經(jīng)營虧損從1999年第四季度的26%降至2000年同期的6%;美國的經(jīng)營虧損從1999年的第四季度24%降至2000年同期的2%，毛利潤從2.91億美元增至6.56億美元，漲幅125%……

整個公司的經(jīng)營狀況明顯好轉，但公司市值卻大幅縮水。貝佐斯引用華爾街教父本杰明·格雷厄姆所說的“短期來看，股票市場是投票機;但從長期來看，它是個稱重機”進行解釋。很顯然，在1999年股價的飆升中，亞馬遜曾經(jīng)被大量“投票”，而不是被“稱重”。而貝佐斯希望亞馬遜是一家能夠“上秤”的公司。因此，不應該因為10%股票價格的提升而彈冠相慶。亞馬遜所以勤勉工作，其目的就在于希望變得“更胖、更重、更結實”。

貝佐斯為什么會對亞馬遜深具信心？摩爾定律告訴我們，相同價格衡量下的處理器性能大約每18個月翻一番，而對于存儲器是12個月翻一番，對帶寬來說是9個月翻一番。即使基于翻番最慢的帶寬，每5年亞馬遜用戶的可用帶寬將會提升60倍，而且還是在不增加任何額外投入的情況下。同時，硬盤存儲和處理器性能的提升也能為亞馬遜賦能。在現(xiàn)實世界中，傳統(tǒng)零售業(yè)者確實會不斷利用技術來降低成本，但它們不可能像亞馬遜那樣顛覆用戶體驗。亞馬遜同樣可以利用新技術來降低成本，但是技術的作用對于亞馬遜而言更多的是驅動用戶量和收入的提升。因此，貝佐斯堅信，大約15%的零售商業(yè)應該會被永遠移上網(wǎng)。產(chǎn)業(yè)發(fā)展和新用戶的加入，將會促使未來網(wǎng)購行業(yè)用戶體驗的野蠻提升。這種提升和創(chuàng)新是受技術發(fā)展所驅動的，尤其是可用帶寬的提高、硬盤空間的提升和處理器性能的提升，所有的這些都變得越快越便宜。

創(chuàng)新會在很多維度以各種形式出現(xiàn)。最具顛覆性的創(chuàng)新往往是那種能為他人賦能，解放他人想象力，讓他人能夠追求夢想的那一種。這正是亞馬遜的AWS、FBA和KDP正在做的工作。這些創(chuàng)新的大尺度平臺不是零和游戲。它們造就了雙贏的局面，并且為開發(fā)者、創(chuàng)業(yè)者、用戶、作者和讀者創(chuàng)造了無限的價值。然而，創(chuàng)新可能就意味著失敗。貝佐斯相信越早失敗越好，這樣就可以不斷重來直到成功。當事業(yè)做成的時候，這些失敗都微不足道，尤其是公司集中在用戶痛點的時候，能把這些失敗變成更大的成功。

貝佐斯與眾不同的一個顯著的特點是對失敗的態(tài)度，他認為亞馬遜公司是世界上最適合失敗的地方。很多組織都想要創(chuàng)新，但卻不能容忍在創(chuàng)新路途上必須經(jīng)歷的一系列失敗。然而，商業(yè)世界的神奇之處在于我們可以反復嘗試。真正的成功都經(jīng)歷了無數(shù)次的嘗試。

貝佐斯既想做一家大型公司，同時也想做一個創(chuàng)新機器。他希望把由體量而帶來的用戶服務能力和那些在初創(chuàng)公司上體現(xiàn)比較多的靈活性、接受風險的精神相結合。很多大公司容易掉進一個非常普遍的陷阱——“一刀切”政策。許多決定是一經(jīng)做出就無法挽回的，這種決定被稱為“第一類決定”，但大多數(shù)決定不是這樣的，用不著承擔特別大的后果，可以重新反復嘗試，這就是“第二類決定”。當組織變得更大的時候，常常傾向于做出很重大的第一類決定，即便是第二類決定也是用第一類方法做出的。最終的結果就是緩慢的、不深思熟慮的風險厭惡，不能足夠地實驗，繼而危害創(chuàng)新。貝佐斯努力避免這個趨勢：“絕對不要用一刀切的決策流程。”

與大多數(shù)公司不同，貝佐斯總是強調(diào)未來現(xiàn)金流而不是當前短期利潤。他認為，未來現(xiàn)金流要比任何其他的指標更適合衡量一家公司股價的長期走勢。貝佐斯之所以不關注盈利，是因為盈利不能直接反映為現(xiàn)金流，而股票的價值反映的是公司未來現(xiàn)金流的折現(xiàn)值而不是未來的盈利。未來的盈利是衡量未來現(xiàn)金流的重要成分，但不是唯一成分。

因此，亞馬遜最重要的財務指標是每股自由現(xiàn)金流，而其財務目標是實現(xiàn)每股現(xiàn)金流的長期增長。亞馬遜通過全方位提升用戶體驗來拉動銷售，同時控制成本結構，兩相促進來增加營業(yè)利潤。亞馬遜的快周轉率意味著在庫存上的投入就會減少。貝佐斯十分自信，如果亞馬遜繼續(xù)改善用戶體驗并降低價格，那么公司的價值主張和現(xiàn)金流都會變得更好。這種看起來短期代價很大的決定會為公司在長期帶來不可估量的價值。

特別要指出的是，股東的長期利益和用戶利益高度相關。如果亞馬遜經(jīng)營得力，那么其用戶就會消費更多，也會擁有更多客戶，現(xiàn)金流也會產(chǎn)生得更多，相應的股東收益也就更提高了。為了這樣的目標，亞馬遜就必須提升其在電商市場上的領先地位，為其用戶和投資者創(chuàng)造更多的利益——這兩者是相輔相成的。