極限工期下醫院建設項目總承包商高效協同管理研究*

王二龍 黃凡 曾為 蔣黎晅 陳江紅

(1.中建三局集團有限公司，湖北 武漢 430064；2.南京工業大學經濟與管理學院，江蘇 南京 211816)

0 引言

在新冠肺炎疫情防控背景下，為了完善我國重大疫情防控機制，提高我國公共衛生管理水平，全國各大城市都在加快醫療基礎設施建設速度。例如，武漢于2020年7月啟動了“四區兩院”項目，其中，“四區”項目平均建筑面積超過20萬m2，床位達1000張，平均建設工期不超過500天。由此可見，在極短時間內實現快速交付，即極限工期下的復雜工程建設，給總承包商的組織協調帶來巨大挑戰。

在極限工期目標下，總承包商無法對項目工期進行壓縮，導致項目管理難度升級。基于此，本文基于極限工期下醫院建設項目總承包商協同管理現狀，結合項目協同管理相關理論，構建極限工期下醫院建設項目高效協同管理框架，分析高效協同管理實施路徑，旨在提高極限工期下醫院建設項目協同效率。

1 極限工期下醫院建設項目協同管理現狀

1.1 利益相關方眾多，協調管理復雜

醫院建設項目涉及眾多學科領域，是民用建筑中最復雜、最特殊的建筑類型。醫院建設項目相關利益方主要包括政府部門、醫院院方、總承包商、施工單位、監理單位等。不同的利益相關方對于項目的建設目標理解不一致，往往存在信息不對稱、溝通不暢等問題，而這些問題正是項目利益相關方產生摩擦和沖突的主要原因。因此，總承包商如何有效解決上述問題，建立良好的醫院建設項目協調管理體系，是目前醫院建設項目管理的難點之一。

1.2 涉及專業眾多，分包協調困難

醫院建設項目不僅涉及土建、機電、裝飾等專業，而且涉及專業性強、技術要求高的凈化、防輻射、純水、物流等醫療專項工程，并存在大量的交叉施工作業。若無法有效劃分和管理各專業、各分包之間的施工界面，將影響設計、采購、施工等諸多環節的進度和質量。在工期大幅縮減的情況下，總承包商應減少工作面閑置，提高各分包商的協同效率。因此，如何有效處理各專業之間的界面劃分以及施工安排也是醫院建設項目面臨的管理難題。

1.3 綜合性管理人才缺失，專業管理能力較差

醫院建設項目不僅包括復雜的醫療專業工程施工，還包括門診部、急診部、手術部、實驗室等眾多功能單元，其三級工藝流程包括功能單元平面布局、科室房間平面布置以及房間內部末端點位排布等，對于設計和施工的要求極高。如何在有限的時間內高效處理醫療功能問題、醫療流程問題、醫療設計問題、醫療管理問題、醫療設備采購問題等，成為醫院建設項目協調管理的難題。

2 極限工期下醫院建設項目高效協同管理框架構建

2.1 極限工期下醫院建設項目協同管理思想

協同管理方法是指基于協同論思想，綜合運用管理方法促使系統內部各子系統或要素按照協同方式進行整合，通過相互作用、合作和協同實現系統的一致性和互補性，使系統整體作用大于各要素作用力之和的系統管理方法[1]。根據協同對象的不同，協同管理可以分為目標協同、組織協同、信息協同、任務協同等。

2.1.1 目標協同

極限工期下醫院建設項目的目標協同涉及超短工期、質量、成本、安全等多個目標的協同管理，各項目協同管理的內容、水平直接或間接影響整體目標的實現。因此，需要以工期牽引各項目目標，建立相關的協同管理機制，保證各階段、各利益相關方的目標高度一致。通過對各影響因素的變化進行動態調整，從而實現項目的整體目標。

2.1.2 組織協同

項目各相關方利益訴求不同，對項目目標的影響程度也不同，因此，需要綜合平衡各利益相關方的利益訴求。其中，政府部門關注醫院能否盡快投入使用；醫院院方關注醫院質量能否滿足各科室功能需求；總承包商關注能否按期完成項目建設目標。

2.1.3 信息協同

信息協同包括醫院建設項目信息能夠在各參建方之間有效傳遞和共享、搭建統一的信息協同管理平臺、提高信息傳遞的準確性與及時性等。

2.1.4 任務協同

任務協同涉及醫院項目建造的全過程協同管理，包括解決各分包界面問題、資源的統籌管理以及計劃管理等。

2.2 極限工期下醫院建設項目高效協同管理框架模型

協同管理是指對復雜系統進行時間、空間和功能結構的重組。復雜適應系統(CAS)理論認為，適應性造就復雜性，系統由適應性主體產生。在主體不斷地與環境及其他主體相互作用后，適應性促使主體變換規則、改變自身的行為方式及結構，從而促進整個系統的不斷演變，形成復雜的動態模式。不同于一般復雜系統，復雜適應系統具有明顯的層次性，且個體具有適應性、主動性和并發性。

極限工期下醫院建設項目是一種典型的復雜適應性系統。醫院項目的適應性主體為各參建方，因此，需要在參建方不同層級間建立協同機制并進行信息交互。本文將極限工期下醫院建設項目協同管理框架分為4個層次：內部協同管理層、外部協同管理層、措施保障層以及計劃牽引層。內部協同管理層是指總承包方內部的協同管理，這是實現項目高效協同的關鍵；外部協同管理層是指各參建方之間的協同管理，其中，總承包方商是外部協同管理的核心，對各分包單位實行統一的指揮、計劃、協調和管理；措施保障層是項目協同管理的重要保障，是實現項目各項目標的重要途徑；計劃牽引層是項目高效協同管理的引擎，位于框架模型的最外層。

針對極限工期下醫院建設項目目標要求高、工期壓力大等特點，采用末位計劃體系(LPS)保障該項目協同管理措施的落實，進而驅動組織內外部的高效協同、信息傳遞，使得相關方在總承包商的組織協調下按照共同的項目目標推進各項工作。極限工期下醫院建設項目協同管理框架模型如圖1所示。

圖1 極限工期下醫院建設項目協同管理框架模型

3 極限工期下醫院建設項目高效協同管理實施路徑

3.1 總承包商內部組織的高效協同管理

3.1.1 項目組織架構動態調整

在項目建設初期，職能部門的任務明確，各部門之間的溝通協作較少，以“弱運行主體，強職能部門”為特點的直線職能式組織結構更有利于集中有限資源解決項目初期存在的突出問題和共性問題。該組織結構的優勢主要體現在兩個方面：一是實行縱向垂直領導，業務人員工作時受到的外部因素干擾較少，工作效率更高；二是通過對職能部門內同一專業技能人員的集成，可以最大限度地獲得技術支持，快速解決問題。

在項目建設中期，施工過程中各區段及各專業問題突出，現場問題能否得到有效解決成為項目能否順利開展的關鍵。此時，直線職能式組織結構的集中管理形式已不再適用，應采用“強運行主體，弱職能部門”的矩陣式組織結構。其優勢主要體現在：一是將職能部門資源和職責轉移到區段和專業，強化了區段和專業的管理權限，加強了各專業的橫向聯系，縮短了管理鏈條；二是矩陣式組織結構的指令同時來自職能部門和區段或專業組，極大地提高了工作的機動性和協調性，減少了主觀臆斷對項目的負面影響。

3.1.2 資源引進與整合

(1)資源引進。通過開展行業考察和相關單位學習等活動引進專業的分包資源，特別是醫療專項分包資源(如凈化、防輻射及物流等)。一方面，可以補齊總承包商在醫療專項領域的管理短板，提升項目管理效能；另一方面，通過與其他優秀企業的互動交流，能夠提升全專業統籌的總承包管理能力。

(2)資源集采。針對鋼筋、水泥等常用建筑材料，通過建立企業集采資源庫，保證材料的及時供應，簡化招投標及合同談判等流程。同時，通過資源集采，降低項目采購成本，提高項目收益。

(3)資源配置。在項目實施過程中，根據項目實施總進度計劃，提前3個月進行相關資源的摸排，并將資源需求配置計劃表報送企業招采部門。資源配置以不影響現場施工進度為原則，同時預留1個月的材料排產及現場準備時間。資源配置計劃一旦確定，項目部應立即派專人入駐材料生產現場跟蹤材料排產情況，確保材料供應滿足進度要求，同時做好材料應急準備。

(4)人才庫建設。極限工期下的醫院建設項目各專業、各工序之間的交叉碰撞問題尤為突出，在施工過程中面臨的成本、質量及安全等問題更為復雜。這就要求項目管理人員必須具備豐富的施工經驗，能夠在施工前期對相關問題進行識別并采取相應的規避措施。從企業層面而言，應對具有同類項目施工經驗的人員進行歸集，建立以項目為基礎的企業人才庫，實現專業人才的精準匹配。

3.2 總承包商與各參建單位的高效協同管理

對于院方而言，如何在既定投資的基礎上實現預期的醫療功能是其關注的重點。院方通過在項目建造過程中對各合作單位進行有效監管，實現醫院項目的投資目標。同時，院方是整個醫院項目建造過程的主導者，對于科室需求調整、大型醫療設備采購及設計變更確認等方面應做到及時反饋，以促進總承包商相關工作的順利開展。

設計單位更關注設計意圖能否最終實現，而往往忽視了項目的建造成本。在項目建造過程中，保證設計變更內容的及時性與準確性是設計單位應承擔的責任。此外，總承包商還應及時對設計變更內容進行統籌考慮，并對增加項目建造成本的變更進行優化。

監理單位與政府監管單位作為項目的監管主體，應參與項目關鍵建造環節的驗收及檢查工作，確保項目處于可控狀態。

醫療設備商應將設備型號需求及時反饋至總承包商，由相關單位提前進行設備的預留/預埋，保證設備的順利安裝。

綜上所述，總承包商外部協同關系示意圖如圖2所示。總承包商在充分識別各協同主體的相應責任與需求后，通過搭建BIM 5D協同管理平臺實現項目建造信息的共享。一方面，基于項目需求的角度介入項目管理過程，能夠獲得項目的第一手信息，避免信息在傳遞過程中失真；另一方面，通過協同平臺的搭建，可以形成問題反饋機制，便于及時解決問題。

圖2 總承包商外部協同關系示意圖

3.3 總承包商與主要分包單位的高效協同管理

項目主要分包單位是項目建造的直接實施者。極限工期下醫院建設項目分包單位高效協同是指通過精準劃分各分包單位的合約界面，并輔以合理的計劃管控措施，保證項目的順利實施。

3.3.1 精準劃分合約界面

凈化和防輻射是醫院建設項目涉及的兩個主要專業，其性質特殊且相對獨立。在進行合約界面劃分時，可將涉及凈化專業的施工內容(如手術部、負壓病房等區域)除主體結構，全部劃分至凈化專業施工；對于CT、DR及直線加速器等涉及防輻射區域的施工內容，除主體結構，全部劃分至防輻射專業施工。

這種根據功能區域獨立發包的方式主要優勢體現在三個方面：一是可以保證凈化及防輻射專業施工的獨立性，減少其他專業施工的影響，保證功能區域的施工質量；二是可以實現專業化的統籌管理，減少施工推諉問題，保證工序按時穿插；三是可以將總承包商的主動管理轉化為專業分包商的拉式管理，由專業分包商倒逼常規專業進行工作界面移交，減少總承包商的部分管理壓力。

3.3.2 拉式計劃管控措施

醫院建設項目的極限工期是指各項資源達到合理配置條件下的臨界值工期。因此，要求各專業及工序的緊密銜接，在上一道工序完成后，下一道工序能夠按時交接，這是保證極限工期下醫院建設項目按期履約的重要舉措。同時，上一道工序必須在滿足各項要求的情況下才能實現移交，以保證項目管理整體質量。

拉式計劃的核心在于通過制訂一系列的控制性計劃明確各專業施工的完成節點，并根據節點的時間安排如期進行相關專業的穿插施工。根據計劃的細化程度，可以將拉式計劃分為總計劃、前瞻性計劃與實施性計劃。總計劃是項目的總控計劃，一般為年度計劃，是項目建造過程中里程碑節點計劃的集成，包括主體結構封頂、室外園林景觀完成及裝飾裝修完成等關鍵節點；前瞻性計劃一般為季度計劃或月度計劃，由總計劃分解而來，包括各里程碑節點計劃下各分部或分項工作的完成計劃；實施性計劃是各專業班組施工的生產計劃，是各道工序穿插施工的依據，主要包括周計劃和日計劃。通過實施性計劃進行各項資源配置，能夠實現各區段的流水化施工。

4 結語

醫院建設項目涉及專業眾多，且各專業穿插施工緊密，對施工質量要求極高。特別是對極限工期項目而言，進行總承包商高效協同管理研究尤為重要。在極限工期下，項目的建設周期是各項資源達到合理化配置的臨界值，其安全施工面臨更大挑戰。總承包商高效協同管理研究的重點是通過對組織內部結構的調整，以拉式計劃為抓手，以合約界面的精準劃分為手段，通過資源配置實現項目的成本、安全和工期的優化組合，保證項目的順利實施。