基于業主視角的EPC項目風險管理研究
——以2017—2021年工程訴訟案例為例

李正輝

(江蘇省廣播電視集團有限公司，江蘇 南京 210000)

0 引言

目前，EPC模式在能源、交通、工程建設等領域得到廣泛應用，EPC項目數量逐年增加。但是，在EPC項目中普遍存在風險管理不到位、訴訟糾紛層出不窮等問題，阻礙了EPC模式的推廣進程，降低了EPC項目的管理效益。通過梳理和分析EPC項目風險管理相關研究可知，大多數研究側重于從總承包方視角或業主方視角探討EPC項目風險管理影響因素，缺乏基于EPC項目工程訴訟案例視角的定量分析。基于此，本文以全國31個省(自治區、直轄市)EPC項目訴訟案例數據為樣本，對EPC項目風險管理及訴訟糾紛因素進行研究，以期提升EPC項目風險管理水平。

1 EPC項目特點

1.1 招標的獨特性

與傳統的工程承包項目相比，EPC項目在招標環節存在以下特點：

(1)工程量難以準確估計。在EPC項目中，總承包方負責提供項目的功能需求清單、技術標準以及工程量清單等。但是，因投標期間缺少施工圖樣，總承包方難以準確估計項目工程量，只能提供粗略的工程量清單[1]。

(2)招標風險約定。總承包方負責項目的設計、采購與施工，通常采用固定總價合同。

(3)中標價格相對偏高。在EPC項目中，總承包方承擔了項目的絕大部分風險，包括設計風險、設備材料價格上漲風險、質量風險等，因此，中標價格相對偏高。

1.2 設計的獨特性

在EPC模式下，業主方僅負責項目的可行性研究和初步設計，總承包方負責施工圖設計[2]。在項目初期，總承包方應充分考慮設計方案與現場施工的有效銜接，避免因設計錯誤增加工程造價。

1.3 現場管理的獨特性

在EPC模式下，業主通常將項目的設計、采購、施工等委托給總承包方，充分發揮其在設計、采購、施工方面的管理優勢。目前，EPC項目采用較多的是事后管理模式，即業主在項目實施階段幾乎不參與實質性的管理，只進行目標的協調和控制[3]，在驗收階段進行監督管理。

2 2017—2021年工程訴訟案例分析

2.1 風險因素選擇

根據EPC項目特點，基于業主方角度，通過梳理和分析2017—2021年全國31個省(自治區、直轄市)的EPC項目訴訟案例，選取7個EPC項目風險因素，即投資決策、招投標、合同簽訂、合同實施、項目驗收、連帶責任、其他。EPC項目風險因素具體含義和訴訟案例見表1。

表1 EPC項目風險因素含義和訴訟案例

2.2 數據統計

基于中國裁判文書網平臺，梳理2017—2021年全國31個省(自治區、直轄市)基層法院審理的建設工程EPC項目民事案件1605項，剔除與業主方無關的案件，對剩余783項案件進行數據整理與分析。2017—2021年建設工程EPC項目訴訟案例統計數據見表2。

表2 2017—2021年建設工程EPC項目訴訟案例統計數據 (單位：項)

(續)

2.3 數據分析

通過對2017—2021年全國31個省(自治區、直轄市)基層法院審理的建設工程EPC項目訴訟案例數據進行分析可知，訴訟風險占比由高到低依次為合同實施、項目驗收、招投標、合同簽訂、連帶責任、投資決策、其他。其中，合同實施占比約為27%，項目驗收占比約為20%，招投標、合同簽訂和連帶責任占比均約為14%，投資決策占比約為6%,其他占比約為5%。

圖1 2017—2021年建設工程EPC項目訴訟案例各風險因素占比

基于表2數據，采用SPSS軟件進行回歸統計分析，結果表明，各省(自治區、直轄市)EPC建設工程項目訴訟案例各風險因素占比與總體占比情況基本一致。

綜上所述，將EPC項目風險因素劃分為三個層級：合同實施、項目驗收占比最高，為第一層級；招投標、合同簽訂、連帶責任為第二層級；投資決策和其他占比最低。具體分析如下：

(1)合同實施、項目驗收兩項風險因素占比最高，這與EPC項目特征及其管理模式密切相關。目前，EPC項目普遍忽視業主在EPC項目實施階段的管理，未意識到EPC模式應用的前提條件是業主與總承包方的信任環境。由于現階段EPC項目各參與方之間的信任環境尚不成熟[4]，業主應加強對EPC項目總承包方實施過程的監督和管理。

(2)招投標、合同簽訂、連帶責任位占比次之，這與EPC項目招標的獨特性、總承包方的管理能力等密切相關。現階段，EPC項目招標主要是功能需求招標，業主不能提供具體的設計圖樣和準確的招投標清單，因此，總承包方承擔了較多的風險責任。若在招投標、合同約定環節出現需求錯誤、漏項、功能不合理等問題，很容易造成費用變更，甚至導致經濟糾紛。目前，EPC項目大多是以聯合體或分包方式實施，總承包方與分包商之間的經濟糾紛很容易牽連業主。

(3)投資決策、其他占比最低，這與前期準備不充分、項目周期較長、不可預見因素較多等因素相關。例如，某EPC項目因建設地點發生變更，雙方解除合同時對已支付的履約保證金返還問題產生訴訟糾紛。

3 風險防控策略與建議

3.1 業主適度參與，合理控制設計變更

(1)加強對設計成果的圖樣審查。雖然總承包方負責施工圖樣設計并對設計成果負責，但業主應對設計成果進行審查和確認，核查設計圖樣是否滿足功能需求、技術標準以及行業標準等[5]。應將審查端口前移，保證項目設計質量。

(2)合理控制設計變更。在合同條款里應盡可能全面準確地描述項目需求和總承包方的責任義務等；在項目實施過程中，落實變更簽證審批流程管理，對重大變更進行設計變更論證，減少不必要的調整與變動；需要進行變更簽證的，應由業主、總承包方、監理等進行書面確認，并留存書面記錄和影像記錄等資料。

3.2 加強招標與合同管理

(1)充分論證項目招標需求。EPC項目招標階段因未進行施工圖設計，招標需求應由業主、招標單位充分論證和反復推敲后確定，保證項目功能要求、技術指標等準確完整；形成《發包人要求》并作為合同附件[6]，避免后期業主調整功能需求引發經濟糾紛。

(2)采用模擬清單招標。參考以往類似項目，對擬建項目編制虛擬的招標工程量清單，統一報價口徑[7]；選擇具有競爭力的投標單位；在實施階段明確設計變更的認價，減少變更認價的經濟糾紛。

3.3 明確資質要求，強化現場審查

(1)在招標文件中明確總承包方的資質要求、相關業績要求以及項目現場管理人員的資質要求等。同時，在合同中明確規定中標單位承諾的管理團隊配置標準，明確要求是否允許分包，并約定總承包方應加強對分包單位的管理。

(2)加強對現場管理人員及技術管理人員的監督管理。聯合監理單位適時抽查現場管理人員是否與投標時承諾的一致，嚴禁轉包、掛靠等違法行為，發現問題應立即整改。

4 結語

本文以2017—2021年全國31個省(自治區、直轄市)建設工程EPC項目訴訟案例數據為研究樣本，經過統計分析，歸納出建設工程EPC項目的7個主要風險因素，并提出了具體的風險防控策略與建議。今后，業主應有針對性地參與EPC項目過程監督管理，保證項目建設質量。此外，應在招投標、合同簽訂階段識別和分析風險影響因素，明確約定招標需求和責任范圍，從源頭上規避風險。