基于新員工成長特點的“三期一體化”人才培養(yǎng)模式探索
——以北京空間科技信息研究所為例

□李 瑩 楊 倩

新員工作為新生力量，是事業(yè)發(fā)展的新鮮血液、動力源泉，結(jié)合新員工成長特點對其進行階段性培養(yǎng)，是加速新人融入團隊、形成良好工作習慣、更好勝任工作崗位的有效途徑。文章以北京空間科技信息研究所新員工培養(yǎng)為例，對其經(jīng)過多年沉淀形成的適應新員工成長特點的“三期一體化”人才培養(yǎng)機制的具體內(nèi)涵、出發(fā)點、創(chuàng)新舉措進行詳細介紹。北京空間科技信息研究所（簡稱“研究所”）歷來重視新員工培養(yǎng)，先后進行過實習期輪崗、師徒制、一年期創(chuàng)新課題研究等多種形式的探索。目前，已形成適應員工成長特點的覆蓋四級教育培訓、雙導師帶教、積分制管理等內(nèi)容在內(nèi)的“三期一體化”人才培養(yǎng)機制，具體而言，研究所結(jié)合新員工成長特點、業(yè)務發(fā)展領(lǐng)域以及員工培養(yǎng)資源，將新員工入職后的三年培養(yǎng)期管理細化為入職培訓期、導師培養(yǎng)期、牽引成才期，通過一個月的輸入式培訓、一年期的帶教式培養(yǎng)、三年期的自驅(qū)式成才，加速新員工融入團隊、形成良好工作素養(yǎng)，該培訓機制全面兼顧了員工的短期精細化培養(yǎng)與長期自主性成長，有效推動了新員工的成長與成才。

一、入職培訓期——促進新員工與研究所初步融合

剛?cè)肼毜男聠T工有滿腔的熱情和強烈的新鮮感，主動性、積極性都比較高，對個人職業(yè)發(fā)展充滿希望和憧憬。同時，研究所作為從事空間軟科學研究、專業(yè)咨詢、信息資源服務和文化傳媒業(yè)務的航天軟科學專業(yè)機構(gòu)，每年從高校招收的應屆畢業(yè)生專業(yè)覆蓋航空航天、電子信息、經(jīng)濟管理、新聞傳播、藝術(shù)設(shè)計、法律等，差異性較大，且不一定有航空航天背景知識，面對全新的角色和陌生的環(huán)境，急需了解職場要求和行業(yè)發(fā)展前景，以此來增強自己的歸屬感、印證選擇的正確性、明晰工作的前景性。對此，研究所在中國航天科技集團有限公司（簡稱“集團公司”）、中國航天科技集團有限公司第五研究院（簡稱“航天五院”）新員工培訓框架下，構(gòu)建了縱向跨越“集團公司、航天五院、研究所、部門”四個層級、橫向覆蓋“必修課、專業(yè)課”的“一縱一橫”入職培訓模式，以幫助新員工快速完成從學生到職場人的角色轉(zhuǎn)變。

必修課是新員工入職必須了解的基礎(chǔ)知識及崗位基本要求，集團公司、航天五院、研究所、部門四級課程層層細化、逐步落地，讓新員工汲取航天精神，了解企業(yè)文化、發(fā)展歷程及規(guī)劃、規(guī)章制度、安全保密、職業(yè)健康、質(zhì)量體系等內(nèi)容。專業(yè)課是與航天技術(shù)或具體業(yè)務開展相關(guān)的課程。院級專業(yè)課依托宇航工程師（初階）資質(zhì)認證通識課開展，包括宇航概論、衛(wèi)星技術(shù)、航天器設(shè)計等內(nèi)容；所級專業(yè)課依托“空間瞭望”智庫論壇開展，“空間瞭望”智庫論壇是研究所面向全所員工搭建的以“傳承·分享”為目標的平臺，每年會邀請領(lǐng)域總師、一線骨干員工進行戰(zhàn)略咨詢、情報研究、標準研究、文化傳媒等領(lǐng)域的基礎(chǔ)知識傳承以及前沿技術(shù)、項目工作、市場開拓等方面的工作經(jīng)驗分享；部門級專業(yè)課依托日常工作開展，聚焦于業(yè)務領(lǐng)域相關(guān)知識。三級專業(yè)課從航天知識科普、概論到業(yè)務實操，層層聚焦，促進新員工業(yè)務能力快速提升。

二、導師培養(yǎng)期——促進新員工與專業(yè)領(lǐng)域深度融合

入職培訓期后，新員工定崗，開始承擔部分具體工作，工作內(nèi)容和發(fā)展前景逐步清晰，獨立性、自主性增強，希望能夠快速熟悉業(yè)務工作并在工作中展示才能，對知識技能、人際溝通等方面的需求越發(fā)強烈。對此，研究所采用科技委專業(yè)導師、部門業(yè)務導師組成的“雙導師”帶教的方式，通過“入門三堂課”“培養(yǎng)期協(xié)議”“新員工課題”等形式幫助新員工實現(xiàn)入職首年的快速成長。

“入門三堂課”是從不同角度幫助新員工建立業(yè)務印象的快速方式，其中，第一課由科技委專業(yè)教師講授專業(yè)領(lǐng)域入門知識并分享工作經(jīng)驗；第二課由用人部門負責人介紹部門優(yōu)秀課題或案例并分享課題研究方法；第三課由業(yè)務導師結(jié)合新員工培養(yǎng)方向確定一年期研究課題或業(yè)務參與計劃。

同時，人力資源管理部門會組織簽訂新員工培養(yǎng)期協(xié)議，用人部門負責人、專業(yè)導師、業(yè)務導師與新員工共同商議確定培養(yǎng)期任務及培養(yǎng)計劃，從業(yè)務能力和綜合素質(zhì)兩個維度，專業(yè)領(lǐng)域?qū)W習、專業(yè)知識實踐、視野拓展、工作方法、工作態(tài)度五個方面明確一年的培養(yǎng)內(nèi)容，并按協(xié)議內(nèi)容開展年度人才培養(yǎng)。

為綜合展現(xiàn)導師培養(yǎng)期的培養(yǎng)成效，新員工會結(jié)合專業(yè)背景，選取專業(yè)領(lǐng)域發(fā)展的“創(chuàng)新點”，完成不限形式、不限內(nèi)容的為期一年的新員工研究創(chuàng)新課題，作為入職首年學習成果的重要輸出，實現(xiàn)“雙導師”培養(yǎng)期的管理閉環(huán)。

三、牽引成才期——實現(xiàn)新員工的自驅(qū)式成長

經(jīng)過前兩個階段，新員工對自己的工作內(nèi)容較為熟悉，基本適應了各項要求并融入了研究所和團隊。這時期新員工的職業(yè)新鮮感和工作激情可能會減少，對工作的認識和態(tài)度趨于理性，逐漸形成自己的職業(yè)價值觀，并且開始對個人的長遠職業(yè)發(fā)展進行思考和規(guī)劃。對此，研究所在這一時期主要采用具有導向性、牽引性的積分制管理方式，推動新員工實現(xiàn)“自我驅(qū)動”式成長。

新員工培養(yǎng)期積分制管理實行“三階段進階式”培養(yǎng)，以對標桿員工的成長經(jīng)歷萃取形成的“培養(yǎng)化”積分指標體系為牽引（積分體系見圖1），分階段對新員工入職后的前三年進行積分管理，并提出每個積分周期內(nèi)綜合積分和模塊積分的基礎(chǔ)要求，以“底線分”強化對新員工的基礎(chǔ)管理要求。

圖1 新員工培養(yǎng)期積分體系

新員工積分結(jié)果應用包含達標性與比較性應用兩種類型，主要用于新員工考核及對優(yōu)秀員工的正向激勵。達標性應用指新員工達到基礎(chǔ)積分要求后才具備年度考核評優(yōu)資格；比較性應用指對于積分相對較高的員工，會獲得崗位職級晉升、參評新星獎、申報科研基金、其他獎項的機會。

在管理過程中，職能部門與業(yè)務部門聯(lián)動，協(xié)同做好新員工積分記錄、審核認定、量化評價、監(jiān)督管理、結(jié)果應用等管理，同時，以季度審核認定、半年度匯總評估的方式推進建立可追溯、可挖掘的新員工成長檔案。

四、結(jié)語

緊密結(jié)合新員工的成長階段特點及現(xiàn)實需求，統(tǒng)籌規(guī)劃新員工培養(yǎng)期管理，構(gòu)建形成分階段、有重點、差異化的人才培養(yǎng)體系，在保證培養(yǎng)內(nèi)容連續(xù)性、系統(tǒng)性、牽引性的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)新員工的精準培養(yǎng)，有效推動新員工向成熟人才、骨干人才的轉(zhuǎn)型發(fā)展。