集團公司財務管理模式分析與優化建議
——以Y公司為例

陳海平

（舟山國家遠洋漁業基地建設發展集團有限公司，浙江 舟山 316000）

財務管理對于一個企業發展的重要性毋庸置疑。對集團公司來說，其所屬企業可能跨區域、跨行業、跨所有制，與單一企業比起來其財務管理的特點與模式又有較大的區別，管理難度較大，集團公司財務管控職責不清、權限分配不合理，不僅會影響集團公司的戰略決策，也會大大降低集團企業抵御風險的能力。因此，探索優化適合企業發展階段和現狀的財務管理模式對集團企業的發展具有重要的意義。

一、集團公司財務管理模式概述

集團財務管理內容繁雜，涉及面廣，既要維護好集團整體效益和戰略發展規劃，又要充分尊重子公司的獨立法人地位，挖掘其積極性和主觀能動性。而財務管理模式也沒有絕對的好壞，能適應集團管理需求，保障集團穩健高效發展就是好的。基于財權配置的不同方式，產生了不同的集團財務管理模式，如集權型財務管理模式、分權型財務管理模式、混合型財務管理模式等。

（一）集權型財務管理模式

集權模式下，企業集團的一切財務決策權均由集團公司決策，母公司對經營、投資、融資擁有集中控制權，下屬子（分）公司僅負責在集團母公司決策下進行生產經營。該模式的優勢在于通過對集團進行統一的管理，更好發揮母公司的財務指導作用，幫助降低經營成本、財務風險，也是避免重復投資、惡意競爭的有效手段。但這樣的管理模式也存在較明顯的缺點，首先，由于財務管理權過度集中化，子公司自身財務管理積極性和主動性易受影響。另外，由于財務決策集中化，缺乏足夠的靈活程度，容易出現效率低下的情況，無法適應快速的市場變化從而坐失良機。

（二）分權型財務管理模式

分權模式下，集團子公司具有充分的財務決策和管理權限，可以在其權限范圍內自主決策日常財務事項。母公司僅保留重大財務事項的審批和決策權。管理過程中，子公司能以獨立法人身份充分參與市場競爭，充分發揮了子公司財務管理的主觀能動性，能對市場變化及時做出反應，母公司極少對子公司經營活動進行干涉，同時也能相對降低母公司的決策壓力。但是，由于母公司財務管理權力被過度弱化，無法統一調度、整合集團資源，容易造成集團資源的浪費；另外由于子公司財權過大，集團公司無法有效約束子公司經營管理者行為，使集團公司整體利益受到損害。此模式下母公司管控能力相對較弱，無法及時了解到各子公司在發展過程中的經營風險并做出靈活應對，削弱了對集團財務風險的管控。

（三）混合型財務管理模式

為有效規避集權型和分權型模式帶來的負面影響，兼顧集團公司的整體利益和子公司的話語權，創造了一種新型模式，即混合型財務管理模式。該模式基于財務決策權的集中程度又可以細分為相對集權模式和相對分權模式。相對集權模式比較充分地發揮了集權模式的優勢，也調動了子公司的創新能力和運營積極性，可以有效實現母公司的集中財務管控。相對分權模式體現了母公司將財務管理權力下放的好處，同時也提高了整個集團的凝聚力、協同力。但是在實際操作中，由于集團公司組織架構、管理經驗、人員素質等各方面限制，常常把握不好邊界，無法充分發揮優勢，甚至再次走向極端。

二、Y集團公司財務管理模式分析

（一）Y集團公司簡介

Y集團公司成立于2016年，注冊資本10億元，為Z市國資委直屬國有企業，集團按照“全鏈式產業、全方位市場、全國性品牌、綜合性平臺、專業化運營”的建設思路，以產城融合發展為重點，以項目建設為抓手，致力打造遠洋漁業產業集聚區。通過推進基礎設施建設、加大資源整合、拓展遠洋漁業產業鏈等一系列運作和若干年發展，遠洋漁業核心設施日益完善，具有行業影響力的綜合性遠洋漁業集團初見端倪。截至2021年底，集團資產總額69億元，資產負債率54%。集團公司下設9個部室，下屬企業29家，其中納入合并報表22家。近年來Y集團公司發展迅速，規模不斷擴大，人才隊伍持續擴充，主營業務板塊不斷鞏固提高，主要業務集中在遠洋捕撈、精深加工、交易貿易、冷鏈物流等配套產業各領域。基本形成了區域特色明顯、規劃布局合理、配套保障完善的發展格局，但整體風險防控能力、市場競爭力及創新力有待加強。

（二）Y集團公司財務管理模式現狀

Y集團公司設財務部，主要職能包括集團公司層面的會計核算、外審對接、預決算編制、集團報表合并、融資管理、參與經營指標下達及考核等。集團層面的戰略規劃、對外投資管理、績效考核等主要由企業運營部負責。各子公司也設有財務部，財務人員薪酬由子公司發放，雖然在財務系統、制度管控、財務人員招聘調配接受集團財務部的一定管理，但由于各公司業務性質各有不同，子公司的財務管理主要還是由子公司經營層來負責。Y集團公司成立以來，為適應集團的發展目標和管理需要，也相繼出臺了《擔保管理制度》《資金管理制度》《資金存放制度》《財務人員管理辦法》《委派財務人員業務考核辦法》《財務審批細則》等制度，子公司根據集團制度執行或參照執行。子公司開立、注銷銀行賬戶按照集團統一要求納入集團管理，各子公司根據公司業務需求自主融資和資金調配，并在權限范圍內自行統籌。

集團成立之初，除了極個別的子公司外，絕大多數子公司均采用集團公司搭建的用友U8會計核算系統，統一了會計科目、會計核算流程、財務報表，數據庫和系統由集團統一維護，保障了整個集團會計核算的一體化。集團公司每年會對所屬企業財務工作人員進行財務、稅務、金融等方面業務培訓，對財務人員的綜合素質提升較為重視。為保障集團的有效管控，下屬控股公司或參股公司財務總監或主要財務人員由集團公司委派并制定了業務考核辦法，但在制度落實中有偏差且未能有效考核財務人員業務能力。集團已開始執行全面預算，年初各子公司都會根據年度經營計劃編制預算，預算的執行基本由子公司經營層管控，總而言之，目前Y集團采用的是混合型財務管理模式，但在具體的管理過程中，存在著財務管理目標不明、權責不清、力度不強、溝通不暢、制度不落地等問題，需對其原因進行客觀剖析，從而找到相應的優化方案。

（三）Y集團公司財務管理模式存在的問題

1.財務管理目標不夠明確

Y集團公司從制度上對子公司在擔保業務、融資業務、賬戶開設、資金存放、資金運營等各類資金管理活動進行相應約束，如要求子公司在制定融資計劃時必須細化到銀行、金額、品種，若在具體使用過程中有變化必須再次報集團審批。而子公司的相關融資活動由子公司自行操作，尤其是經營類子公司的融資活動還與經營活動密切聯動，集團公司與子公司相應權責未匹配，集團公司資金管理行為一定程度上影響了子公司的經營效率。究其原因，是集團公司財務管理模式混雜，想要采用集權模式卻未能跟進有效的措施，集團財務管理目標不夠明確從而不能適應充分市場競爭的環境，甚至束縛了子公司的發展。Y集團公司必須全面分析自身特點和財務管理現狀，無論是集權型、分權型或混合型財務管理模式，最終是要提升財務管理水平和服務質量，既有利于集團公司從全局戰略出發統籌各類資源，又能充分挖掘子公司的主觀能動性和競爭活力。當然財務管理目標也有個動態的變化過程，相關人員要注重分析各階段集團公司和子公司經營情況和財務問題，利用各類行業數據和市場數據，確定合理的財務管理目標。

2.信息溝通存在障礙

Y集團公司雖注重推進信息化建設，現有OA系統、財務處理系統、各類業務管理系統等，但各個信息系統沒有實現有效整合和共享，需要進一步推動信息無縫銜接，實現集團數據與子公司數據、財務數據與業務數據的全鏈條共享。母子公司缺乏完善的信息共享與反饋渠道，集團公司在下達經營指標、各類預算目標時缺乏有效溝通，子公司對集團戰略、預算目標、集團效益理解有偏差，易產生本位主義現象，削弱集團公司財務管控能力；業務部門操作過程中未能與財務部門有效協同，財務部門未能給予業務部門有效指導和支撐，從而影響公司風險防控與財務管理效率，Y集團公司有效的部門溝通機制欠缺，需要進一步清除部門交流障礙，更高質量、更高效地應對外部市場環境。

3.財務管理人員素質不均衡

集團公司財務管理人員專業化水平不高、綜合素養不足，是制約集團公司財務管理效率提升的重要因素。集團公司財務管理人員有較好的會計核算能力和會計報表合并水平，但不熟悉子公司業務情況，也無法結合集團公司整體財務管理具體問題進行有效的分析研究，更無法對子公司財務問題給予有效業務指導。同時，各子公司的經營性質和業務種類不同，參與市場競爭程度不同，各子公司財務人員專業素質和業務能力也參差不齊，有些崗位專業性相對較高，使得集團范圍內統一調配財務人員存在一定難度。基于上述原因，也為集團公司在制定財務人員考評機制、設定考核標準等環節增加了難度，若相關考評指標設置不好，可能有失公允甚至起不到應有的激勵作用。

三、Y集團公司財務管理模式優化措施

為適應競爭日益激烈的市場環境，不斷完善Y集團公司的財務管理職能，以有效保障集團公司的戰略決策和風險管控，現根據Y集團公司實際情況提出相應措施建議以更好優化財務管理模式。

（一）加強資金管控力度

高效的資金管理是集團公司資源優化配置的重要體現。充分利用現代化信息技術和緊密的銀企合作關系，加強資金的集中管理，創新資金管理模式，提高資金調度的高效性，閑置資金的充分利用也能降低貸款總量，從而提高集團公司資金效益；加強對專業性強的集團公司資金管理人才配備，具有一定的金融、理財、投資、法律等知識，在和金融機構談判時更能體現主動性和話語權，從而拓寬融資渠道、降低財務費用。加強與子公司協同，了解子公司業務特征，及時處理、反饋集團公司和子公司各類業務資金需求，從而更好的對子公司資金流進行管控，為其提供靈活高效的資金支撐。

（二）提高會計核算質量

集團公司的會計核算不僅只限于一家公司的單體報表，而會涉及集團母公司及全部子公司的財務報表及相應的合并報表，會計核算的質量高低容易影響集團公司的決策水平。Y集團公司及子公司需采用統一的企業會計制度，標準化會計科目、會計核算、會計報表的設置，并根據新的制度及時更新相關科目和會計處理流程。關注合并報表編制質量，適時對相關財務人員加以培訓，準確處理抵銷、合并等會計關系。以標準化、規范化的會計核算處理為基礎，可以更好地避免子公司向集團公司提供失真的會計信息，減少虛報或漏報利潤、收入等問題發生，更有利于評估集團公司的經濟效益并及時識別運營中的風險。

（三）加強內部審計監督

集團公司需要不斷提升內審人員服務意識，推進審計文化建設，激發審計人員內在潛能，確保具有較高的職業素養和專業知識。著重評估子公司在企業發展戰略和目標貫徹執行、管理者履職情況、企業經營和財務合規性、內控制度的有效性等各方面情況，以財務規范、風險防控、降本增效為核心，內部審計的職責進一步滿足集團公司財務管理優化的需求。審計人員要培養戰略思維，審計工作與集團全局發展緊密銜接起來，同時在內部審計中關注子公司業務流程的風險可控性，從專業的角度提出財務管理、風險防控的相關建議，以便集團公司看到自身發展中的不足，從而探尋有效解決策略，以內部審計監督為支持推動集團公司高質量發展。

（四）提高財務人員素質

要提升集團公司財務管理水平，財務管理人員的綜合素質是關鍵。Y集團公司首先要嚴格把控招聘關，擇優錄取具備相應工作經驗及專業技術職稱、職業資格的財務人員。其次要在時間和經費上給予一定支持，營造良好的職業提升氛圍，提供相應的職業和信息化培訓，不斷拓展財務人員的視野和技能，設置科學有效的財務人員考核機制，對財務人員的工作進行規范和指引，形成高效規范的工作氛圍。再者，可以加強輪崗與人員調配，集團公司與子公司財務人員之間可以輪崗，財務與業務之間也可以交替輪崗，培養一批既懂業務又懂財務的綜合素質人才。

（五）推進信息化建設

大數據背景下，信息化建設是財務管理模式優化的必要支持手段。Y集團公司需對財務信息化進行相應規劃，根據發展階段和需求建立統一的信息化平臺，以實現資源、數據、決策的數據化，利于集團公司與子公司的財務信息溝通，集團公司能夠實時動態地了解到下屬子公司財務狀況，合理分配集團資源并為集團公司發展提供財務支持。根據公司發展的需要，分階段建立與業務信息平臺、資金信息平臺的集中與匹配，從而實現財務管理信息的優化和共享。

四、結束語

集團企業財務管理是現代企業制度建設、推動集團高質量發展的關鍵內容，為積極適應市場經濟、提升競爭力，實現集團價值最大化，亟需集團企業根據自身發展階段、行業特點和軟硬件，不斷優化財務管理模式、搭建財務監督體系，并通過切實有效的舉措預防資源漏洞的出現，推動集團企業財務管理科學、規范、高效化，從而為集團發展提供動力與保障，確保集團企業的健康穩健發展。