關于通信工程企業如何進行全面預算管理問題的思考

崔愛華

（中移鐵通有限公司天津分公司，天津 300142）

隨著我國市場經濟的快速發展，通信工程企業面臨的市場競爭日趨白熱化，通過提升企業精細化管理，加強企業全面預算管理、提高企業成本控制水平、增強企業內在競爭力的需求越來越強烈。全面預算管理是以企業總體戰略目標為導向，協調整合企業各組織、各分部的長短期經營目標，通過全面預算目標的編制實施、過程的控制監督和結果的落實考核，來達到企業對生產經營成本的精準管控，切實提升企業的成本效益，保障企業的總體戰略目標得以順利實現。

一、當前企業進行全面預算管理的背景及其重要意義

（一）企業進行全面預算管理的背景

隨著我國5G國家戰略的穩步推進，基礎通信工程建設的需求呈現爆發式增長，通信工程企業迎來了跨越式大發展的機遇期。與此同時，由于市場競爭異常激烈，通信工程項目的利潤越來越低，通信工程企業傳統的粗放型經營管理模式，向全面精細化經營管理方向進行轉變和升級的需求也迫在眉睫。通信工程企業的經營項目一般周期比較長，生產成本要素比較繁雜，尤其是基礎電信運營商的基礎通信工程類項目，絕大多數施工周期都在一年以上，有的甚至三到五年，施工難度也比較大，需要協調配合的單位也比較多，施工過程中根據現場情況出現的各種變更情況也比較復雜，部分通信工程企業往往在工程項目的初期沒有準確地做好全面預算和整體籌劃，項目實施過程中沒有嚴格執行全面預算管理辦法，規劃設計發生變更時沒有及時上報申請調整預算，預算的調整沒有嚴格的測算和審批等情況，導致項目無法按期完工，甚至出現爛尾，或者勉強完工但項目成本超支嚴重，造成企業嚴重的經營虧損。

（二）企業進行全面預算管理的重要意義

全面預算管理是一套企業員工全參與、業務范圍全覆蓋、生產經營全程跟蹤的綜合管理控制方法。通信工程企業進行全面預算管理的意義重大：

1.進行全面預算管理有助于改善企業內部的溝通與協調

企業的全面預算管理工作不僅涉及財務部門，還涉及其他項目部門以及職能機構。通過全員參與全面預算的編制，企業的各項目部門和職能機構能夠充分了解企業的總體預算目標，并依據企業的總體預算目標，通過縱向上下級、橫向部門間的充分溝通協調，評估分析相互之間的影響因素，科學合理地細化分解企業的總體預算目標，并據此編制各自的子預算目標，保持各項目部門和職能機構的子預算目標與企業總體預算目標的高度一致性，確保企業總體預算目標能夠順利實現。

2.進行全面預算管理有助于提高預算執行的控制與監督

企業通過全面預算設定了各項目部門和職能機構的子預算目標，管理層能夠根據相應的預算指標，實時監控各子預算目標和企業總體預算目標的推進程度和經營效果。企業管理層可以定期不定期地對各項目部門和職能機構的實際經營情況，以及各自子預算目標執行情況進行控制與監督，發現差異，及時進行科學的分析和研判，快速發掘企業生產經營中存在的問題或新的利潤增長點，精準調整企業的生產經營戰略，促進企業更好更快的發展。

3.進行全面預算管理有助于提供績效考核的標準和依據

進行全面預算管理為企業對經營成果的績效考核提供了標準和依據，全面預算制定后，通過對企業總體預算目標的細化分解，充分壓實各項目部門和職能機構的子預算目標和相應的責任。在月度、季度、年度等各階段以子預算目標為依據，對各項目部門和職能機構的實際經營成果進行績效考核，結合多種有效的獎懲方式，充分激發員工實現預算目標的積極性和主動性，促進企業更好地實現總體預算目標。

二、通信工程企業進行全面預算管理存在的問題

（一）全面預算編制的全員參與度不高

許多通信工程企業的管理層普遍認為全面預算編制工作主要是財務部門的工作，其他項目部門和職能機構也沒有參與編制的意愿。財務部門對各種項目現場的實際情況不甚了解，只能以原有的歷史數據為依據完成相關預算的編制工作，由于無法充分獲取其他項目部門和職能機構的準確信息和相關的預算需求，就會導致編制出來的全面預算不全面、不準確，給各個項目部門和職能機構下達的分解后的子預算目標也缺乏合理依據，無法得到有效的支持和執行，預算目標落地執行的責、權、利無法進行有效的匹配，進而導致企業全面預算管理工作無法有效推進。

（二）全面預算管理目標的設定缺乏合理性

全面預算管理目標的設定是通信工程企業實現全面預算管理的核心要務，是企業實現事前、事中控制管理的核心依據。根據企業的總體戰略目標設定企業的總體預算目標，在對企業的總體預算目標進行細化和分解時，大多數通信工程企業沒有采用“上下結合、分級編制、逐級匯總”的混合式預算編制方式，而是采用了自上而下權威式編制方式，過多地依賴高層管理者的主觀判斷，沒有重視采用科學有效的預算編制方法，又由于通信工程企業一般項目周期較長，編制全面預算時所需獲取的相關數據不充分，編制全面預算所需的基礎資料不完整，對工程項目未來可能的進展和變化估計不全面等因素，會導致期初設定的總體預算目標與企業自身的實際情況、企業面臨的市場環境、企業未來的發展目標不匹配，造成企業編制的總體預算目標不準確、不科學、不合理、不可行，無法實現企業的總體經營戰略目標。

（三）全面預算執行的控制監督不到位

大多數通信工程企業是在年末對企業本年度預算執行情況進行全面的評價和考核，同時開展下一年度的預算編制工作。由于工程類企業的預算目標實現周期相對較長，涉及部門相對較多，預算指標的細化分解比較復雜，所以企業對預算落地執行的控制監督與業績考核匹配較難，往往出現即使相關部門監督發現預算落地執行不力，相應的預算責任也無法準確落實到人的情況，從而使企業的全面預算管理形同虛設。

企業的全面預算目標一旦下達，企業的各項目部門、職能機構就需要嚴格按照各自的年度預算目標，開展生產經營活動，當發生實際情況與預期不一致的情況時，各項目部門和職能機構需要及時提交預算調整申請，由企業預算管理委員會等相關專業管理部門進行審核，批準后方可進行預算調整。但是部分企業對預算的落地執行缺乏有效的控制和監督，各種各樣的預算調整需求，模棱兩可的預算調整依據，混亂不清的調整審批權限，異常過高的預算調整頻率，越級審批、重復審批頻發等情況的發生，降低了全面預算執行的嚴肅性和約束性。另外，對全面預算落地執行發生偏離的情況得不到及時的報告、科學的分析、恰當的反饋、合理的調整、嚴格的落實，也會造成企業全面預算落地執行的失控，進而導致企業總體預算目標難以實現。

（四）全面預算管理考核制度的不完善

目前很多通信工程企業都沒有相對完善的全面預算管理考核評估制度。有些企業只關注最后全面預算目標的完成結果，不關注全面預算目標落地執行的過程，只對各項目部門和職能機構最終是否完成全面預算目標的結果進行考核管理，不對全面預算落地執行過程中各項目部門、職能機構在執行全面預算管理過程中出現預算偏離調整等情況，進行合理的考核管理。

有些企業的考核制度沒有和全面預算管理制度很好的銜接掛鉤，對相關責任單位有沒有很好落實預算控制，相關責任員工有沒有很好執行預算要求的情況無法及時落實相應的處罰或獎勵，使預算考核形同虛設，既不能起到相應的警示作用，也不能激發員工的主觀能動性，為實現企業的總體預算目標共同努力。

有些企業在制定預算考核指標時沒有充分采納各方意見，設計的考核指標不嚴謹、不到位、不合理；在執行預算考核時，考核過程不公開、不透明；考核方的意見不客觀、不公正、不全面，不能讓被考核方所接受，被考核方的申辯理由也不能說服考核方；考核的尺度不公平、不合理、不統一等情形導致了企業預算考核難以執行或難以服眾。嚴重影響企業員工的士氣和企業未來的健康發展。

三、對策建議

（一）建立完善全面預算編制制度

企業要建立完善全面預算編制制度，采用科學的編制方法和編制流程，強調全面預算管理的全員參與性。全面提升員工對全面預算管理重要性的思想認識，普及宣貫全業務全流程的全面預算管理制度對企業健康發展的重大意義，加大力度培養企業員工的主人翁意識，鼓勵企業員工積極參與到全面預算管理中來。采用“上下結合、分級編制、逐級匯總”的混合式預算編制方式，從企業的總體戰略目標出發，充分考慮企業各項目部門和職能機構的預算需求，通過企業內部充分的橫向和縱向的溝通協調，使企業各部門和員工充分理解企業的總體戰略方向和總體預算目標，充分發揮各項目部門和職能機構對所屬資源的熟悉和統籌調配能力，通過積極的上下溝通協調，引導企業資源優先調配到戰略目標的重點項目和戰略發展的重點領域。使用混合式預算編制方法編制的預算更貼合實際，根據企業總體預算目標細化分解的各項目部門、職能機構的子預算目標，在執行中也能被預算執行單位更好的理解和接受，各項目部門和職能機構也能更好更主動地推動各自子預算目標的實現。

建立全面預算的動態化管理，建立月度、季度滾動預算推進機制，根據企業的實際經營情況，在總體預算框架內，根據不同項目不同的推進情況，及時分析調整滾動預算目標。這樣可以讓預算執行單位在充分了解企業的總體預算目標的情況下，更貼近實際地完成自己的子預算目標的推進。企業可以對滾動預算調整的兩類情景包括：情景一，企業項目的推進發生重大變化，合同對方設計發生重大調整，目標需求發生重大改變時需要及時調整滾動預算目標；情景二，項目建設方式方法發生重大技術變革，通過合同雙方的積極溝通，可以采用更先進的方式履行合同時統籌調整滾動預算目標。

（二）建立完善全面預算監督制度

企業要建立完善全面預算監督制度，強化全面預算管理的嚴肅性和約束性。堅決杜絕全面預算目標的隨意調整，只有當企業的內外部環境發生重大變化，如發生重大自然災害，市場監管政策、行業法律法規等方面發生重大調整，導致企業全面預算的編制基礎和經營假設發生重大改變；企業組織結構發生重大調整等重大不可控情況時，可對企業的全面預算目標進行調整，且必須重新執行完整的全面預算編制審批程序。對調整后的預算要及時細化分解下達到預算執行單位，以便企業管理層及時對新預算的執行過程進行監督和控制。

加大企業信息化系統的研發支持，通過引進或建立全面預算管理信息化系統，或者無縫接入企業ERP管理系統，利用ERP等信息化系統強大的自動采集數據功能和自動數據分析功能，通過系統數據的全程實時共享，實現對企業全業務全流程全覆蓋的監督管理。實行統一的運營監管模式，盡量減少人為的、手工的操作修改，加強自動化監督管理，提升效率的同時實現全面預算的自動化閉環管理。通過系統自動提取各項經營數據，進行科學計算分析，及時反饋報告，以便管理層采取更科學有效的監督管理措施。

（三）建立完善全面預算考核制度

企業要建立完善全面預算考核制度，優化全面預算考核體系，合理全面預算考核指標。為了保證企業全面預算管理工作順利進行，企業應制定科學合理、客觀公平的全面預算考核制度，考核指標的嚴謹合理，考核過程的公開透明，考核依據的真實客觀，考核尺度的公平公正是全面預算管理考核制度的核心要素。全面預算管理的考核指標應細化落實到具體的責任部門和責任人，還應與其相關的績效考核、評優評先、職位晉升相掛鉤，充分強調全面預算考核的導向性作用。考核指標與部門相關時，也應分解落實到部門每位員工，確保能充分激發每位員工的主觀能動性和創造性，共同為實現本部門的預算目標努力奮斗。當然，最重要的還是預算考核制度的執行必須落實到位，不能出現有制度沒考核，有考核沒執行，有執行沒到位，考核制度形同虛設的情況，要做到考核清晰，獎懲分明，公平公正，警示激勵，一目了然。

企業還要在日常經營管理中不斷優化全面預算管理考核制度。要讓考核制度緊緊圍繞企業的經營戰略重點，不斷促進提升企業經營效益。設置考核指標時，要以企業經濟利益最大化為導向，充分聚焦企業未來經營利潤的增長點，結合通信工程類企業的基本特點，始終堅持“安全第一、質量至上”的經營理念，重點加強項目質量導向的考核指標設定，堅持預算考核指標少而精的原則，給預算執行單位充分的經營自主權，激發基層單位的創新活力，為企業創造更大的價值。

四、結束語

綜上所述，全面預算管理制度是一套能夠充分貫徹落實企業的戰略發展目標，提升企業的預算管理水平，優化企業資源的合理配置，促進企業的高質量發展的綜合性管理制度。目前我國的通信工程企業在全面預算管理的實施方面還普遍存在一些的不足或問題。如全面預算編制的全員參與度不高，全面預算目標的設定缺乏合理性，全面預算執行的控制監督不到位，全面預算管理考核制度的不完善等問題。隨著我國5G國家戰略的快速推進，通信工程企業同時面臨愈演愈烈的市場競爭和百年一遇的發展機遇，建立完善有效的全面預算管理制度，加強對全面預算落地執行的控制和監督，結合行業發展特點和自身實際情況，制定有效的全面預算考核制度，是通信工程企業快速提升自身綜合實力、切實增強市場競爭力的最有效最重要的手段之一。