建筑施工企業內部控制存在的主要問題與對策研析

陳松強

（廣西國電投海桂新能源有限公司，廣西 南寧 530022）

當前，我國企業正面臨著復雜多變的內外部環境，面對新形勢、新常態，對企業的管理工作要求越來越高，建筑施工企業作為現代經濟體系的重要組成部分，應當構建有效的內部控制體系并嚴格執行，發揮內部控制的最大效用，以便抓住時代機遇，迎接挑戰，積極防范和化解風險。因此，亟需對建筑施工企業內部控制存在的問題與對策加以研究。

一、企業內部控制原則和要素概述

（一）企業內部控制原則分析

企業內部控制應當重點把握好全面性、重要性、制衡性、適應性和成本效益性等五項原則，共同促進內部控制目標的實現。其中：全面性原則要求內控控制必須是全員參與、全業務和全過程控制，強調內部控制長度、寬度和深度，它是企業實施內部控制的基礎。重要性原則要求內部控制要在兼顧全面性的前提下，重點關注重要、重大事項和風險高發領域，并加以控制，確保不發生重大缺陷，強調“抓少數”“抓關鍵”，它是企業實施內部控制的關鍵。制衡性原則要求內部控制在企業治理形式、機構設立設置、職責分工、業務流程及管理環節等方面相互牽制、相互監督，強調分工與合作等，它是企業實施內部控制的手段。適應性原則要求內部控制要與企業的發展階段、規模大小、業務狀況、管理水平和風險因素相匹配，并根據情況的變化進行調整，強調結合實際，它是企業實施內部控制的保障。成本效益性原則要求內部控制要測算對比控制成本與控制收益，從整體和長遠角度分析投入產出比率，強調成本收益匹配，它是企業實施內部控制的前提。

（二）企業內部控制要素分析

內部控制的要素一般可分為內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督等五個方面。其中：內部環境主要包括內部控制制度、控制體系、人力資源政策和控制意識等，它是企業建立與開展內部控制的基礎；風險評估包括風險識別、風險分析和風險應對，它是實施內部控制的重要環節；控制活動包括控制措施和控制手段，它是實施內部控制的具體操作方式；信息與溝通包括信息傳遞、收集和溝通，它是實施內部控制的重要條件；內部監督是內部控制的再控制，包括監督檢查、評價分析、查找問題以及持續改進等，它是實施內部控制的重要保證。

二、建筑施工企業內部控制存在的主要問題

（一）內部控制原則把握不準確

自從2008年“五部委”聯合發布《企業內部控制基本規范》以來，我國企業內部控制建設取得了重大的突破，絕大部分建筑施工企業已構建了內部控制體系，但是部分企業的內控結果和效果不及預期，最主要原因是對內部控制原則把握不準，顧此失彼。一是全面性寬度、深度不夠，不能做到橫管到邊、縱管到底、事前調查、事后評價，以至于內部控制存在漏項和設計缺陷；二是“胡子眉毛一把抓”，沒能把握關鍵事項、關鍵環節和關鍵人員，重要性不突出，事倍功半；三是企業治理形式、機構設立設置和權責利分配不合理，不兼容崗位未分離，造成“想做事的人不能展開手腳，不想做事的人有推諉理由，別有用心的人有機可乘”，內部控制局面混亂；四是內部控制體系過于落后和超前，與企業實際情況不相符，內部控制事項無法落地，不具有操作性；五是成本效益不匹配，未能從企業整體利益出發分析投入產出比，過于強調內部控制的形式，忽略了替代措施和靈活性，造成內控管理的過猶不及。

（二）內部控制要素做得不細致

內部控制要素是內部控制實施的配套支撐、重要基礎、重要環節、具體方式、重要條件和重要保證，但是很多建筑施工企業沒能做深、做實、做細相關工作，以至于內部控制低效、失效。主要表現為：一是部分建筑施工企業，特別是國有企業，所有人長期“缺位”狀態，“三會”（股東會、董事會、監事會）流于形式，內部控制多停留在紙面上，由于治理結構不合理，議事規則不明確，加之內設機構臃腫，管理鏈條冗長，導致內部審計缺乏獨立性。二是風險管控能力不足，沒能正確的開展風險目標設定、風險識別、風險分析和風險應對工作。三是控制手段少，沒能用好各種財務或非財務控制措施，控制活動執行偏差大。四是信息不對稱或信息錯漏，影響決策和執行。五是內部監督不到位，“事不關己，高高掛起”，違規追究工作避重就輕、不痛不癢。

（三）項目投標冒進導致經營風險巨大

近年來，不論是國內市場還是國外市場，建筑行業“僧多粥少”局面越來越明顯，建筑施工企業市場開發爭奪異常激烈，建筑施工企業不管規模大小，明顯感覺到生存壓力。業主單位為了降低工程造價，經常采取最低價中標的原則，“壓榨”建筑施工企業。為了迎合業主的“口味”，部分建筑施工企業領導提出“寧可毒死，也不餓死”的觀點，飲鴆止渴，忽視風險的存在，僥幸通過后期施工設計優化或變更索賠獲得利潤。一方面，不斷的要求編標人員不顧實際，降低投標價格；另一方面又不停的打壓投標評審人員提出的風控意見，以至于投標評審形同虛設。另外，部分建筑施工企業為了拿到項目，不管后果，采取圍標、串標、違規掛靠等不正當手段進行投標，違規違紀問題時有發生。由于投標階段忽視風險的存在，違反內部控制程序，為了中標而中標，造成中標質量差，給項目后續正常運營埋下巨大的風險隱患。

（四）項目實施復雜，成本控制不力

建筑施工企業生產經營業務的對象為工程施工項目，大多具有金額大、工期長、點多面廣、復雜多變等特點，存在技術復雜、環節眾多，成本管控難等問題。工期、質量、安全和成本是項目實施的四大方面，前三個方面業主重點關注，只有成本方面關系到建筑施工企業切身利益，在當前“業主主導的時代”，建筑施工企業沒有話語權，只能把大部分時間和精力放在工期、質量和安全方面，甚至不惜成本搶工期、提質量、保安全，導致項目成本內控低效、失控。主要表現：一是采購業務控制不到位，采購計劃安排、采購方式不合理，招投標或定價機制不科學，授權審批不規范，造成原材料短缺、積壓或質次價高，增加成本。二是業務外包控制不到位，違法分包或轉包，以包代管，包而不管，風險巨大。另外，由于工程項目多處野外，條件艱苦，往往關鍵技術和管理人員缺乏，部分關鍵性崗位人員長期缺位，或一人多崗，不相容崗位未能分離，造成內部控制設計和執行缺陷。

（五）項目交付與結算回款困難

當前，很多工程項目竣工結算久拖不決，項目驗收和交付困難，究其原因，主要有幾方面：一是竣工結算資料內容繁多、專業性強，大多數建筑施工企業施工過程未能做到同步收集，造成事后“回憶錄”；二是建筑工程項目工期長、變化多，參建人員流動頻繁，“知情人”缺位，“新官不理舊賬”時有發生，工作推進困難；三是部分施工項目合同邊界不清，變更索賠事項多，扯皮問題嚴重。由于竣工資料缺失，依據不足，造成建筑施工企業經常“吃啞巴虧”，成本得不到補償，再加上投標單價偏低、施工過程成本管理不到位，導致項目利潤率普遍較低，甚至虧損嚴重。為了解決結算虧損的問題，很多企業想盡辦法，出盡奇招、歪招，不顧內部控制相關制度，常見做法是拒絕簽字、結算資料造假、會計信息造假、商業賄賂等，造成企業風險巨大，最后爆雷。

三、加強建筑施工企業內部控制的對策思考

（一）強化內部控制意識，優化企業文化建設

首先，企業應該通過不同形式、方式，對內部控制作用、內容等進行系統正面宣傳，從思想層面著手，為內部控制的實施打造良好氛圍，為內部控制體系的構建工作奠定基礎，循序漸進推動內部控制體系深入構建和實施。

其次，統一思想，明確責任。單位領導，特別是“一把手”要以身作則，帶頭遵守內部控制制度，按流程決策，堅決杜絕“家長制”和“一言堂”。管理層要按崗位職責權限，開展審核、審批工作，不應“缺位”或“越位”，發揮承上啟下的中流砥柱作用；其他員工要嚴格遵守內部控制的細節事項，發揮“螺絲釘”的作用。全體員工要養成凡事按規章制度流程辦理的習慣，熟知崗位職責、制度內容流程和工作接口；企業要定期對內部控制執行情況，進行監督與考評，發現問題及時糾偏。

最后，將內部控制要求和意識嵌入企業文化，作為企業文化重要的一部分，并加以重點培育，引導企業合法合規經營，鼓勵員工依法依規辦事，牢固樹立風險意識和廉潔思想，對于不按內部控制要求，違規經營造成不良影響或企業損失的，要嚴格處理、嚴肅追責。

（二）正確把握內部控制原則，合理構建內部控制體系

建筑施工企業應該建立健全科學合理的內部控制制度并嚴格實施，狠抓、穩抓內部控制重點內容、重要事項，對于“三重一大”事項要嚴格執行集體決策和聯簽制度，群策群力，集體把關；一般事項按職權或授權審核、審批，保證不發生內部控制重要缺陷，提高工作效率。定期對內部控制體系進行分析、評價，動態調整和修改內部控制體系。在實施過程中，需要嚴格遵守制衡性原則，合理授權和分權，不得既做“運動員”又做“裁判員”，加強不兼容崗位人員管理，注重過程監督和事后評價。并且要從企業整體利益與長期利益出發，考慮內部控制的投入產出比，避免片面看待內部控制效果。

（三）拿好項目、做好工程、算好賬，對施工項目全過程管控

1.把握市場開發源頭，科學投標

一是確立正確的市場開發觀念，事前算精、算贏，既不過于冒進，又不過于保守，合理定位，保證中標項目要與企業自身能力匹配，預計可獲得必要利潤。二是培育高素質的市場開發團隊，加強市場開發人員思想教育、政治教育，引導市場開發人員提高業務水平，遵守道德底線、管理紅線。三是多方面收集擬投標項目信息，深入分析項目特點，評估項目風險，力爭投標報價合理，防止報價漏項。四是將投標工作劃分為編標、評審和決策三階段，由不同人員負責，保證投標工作專業性、監督性和集體決策性，投標過程中，企業領導可以總體把握標價，但不應干預編標人員和評審人員獨立性、專業性。

2.精心組織施工，控好成本

一是項目中標以后，建筑施工企業應組織專業部門編制施工組織策劃，明確施工重難點和內部控制關鍵環節、內容。二是及時組建項目部，選好項目經理，合理配備人員，保證人員到位和不兼容崗位相分離，關鍵人員任命前要做好廉潔教育。三是企業總部要與項目經理簽訂目標經濟責任狀和授權書，明確項目經理責權利，一般事項或一定金額范圍的開支可授權項目經理及項目部實施；工程分包、大宗采購、大額支付等重要事項則由項目部提出申請，經總部決策或審批同意后方可實施，實行事前控制和提級控制。

3.及時辦理竣工結算，重視變更索賠

在施工過程中，建筑施工企業需要高度重視簽證、簽量工作，邊施工邊收集、整理竣工結算資料。如果出現人員調動，還必須做好資料移交和交底工作。一旦出現業主、監理故意拖延結算、惡意扣減工程量的情況，建筑施工企業應該積極通過協商或法律手續進行維權。建筑施工企業要從源頭樹立變更索賠意識，認真研究合同約定的施工范圍和履約義務，與業主明確合同邊界，時刻關注合同變更事項，及時收集索賠依據，必要時簽訂合同補充協議。

（四）發揮審計作用，構建“大監督”體系

首先，具備一定規模的建筑施工企業，應當設立獨立的審計部門，配備專職審計人員，審計部門直接隸屬于董事會，直接對董事會負責，不受制于經理層和財務負責人，審計部門和人員要不斷的提高執行水平，發現問題應與業務部門進行溝通、交流，參考專業部門的意見，但不能無原則的聽信和退讓，更不能礙于人情“大事化小，小事化無”，甚至淪為某些違法違規事項的“幫兇”。

其次，構建“大監督”體系，筑牢“大監督”網，讓所有的業務部門成為內部控制的監督主體。一是讓財務、商務、法務、人資、物資設備等部門成為監督部門；二是讓紀檢、巡視巡察和審計部門成為再監督部門。形成全員、全業務、全過程的內部監督體系和內部控制網，充分發揮業務部門的專業監督優勢和再監督部門的專項監督長處。

最后，對于審計、監督發現的內控問題，建筑施工企業應當高度重視整改工作，責任到人，限期整改，固化整改結果，形成長效制度，避免再犯；對于違規經營造成企業損失的，應當嚴肅追責，必要時提級追責；對于違法事項，企業要按規定移送司法機關進行處理。

（五）加快信息化建設，提升內部控制效率

首先，根據建筑施工企業的特點，設置科學合理的業務流程，建立簡潔、高效的審批系統，把內部控制植入審批系統流程節點，通過事前設置控制條件，讓計算機自動判別風險，滿足必要條件才能“放行”，減少人為干預。

其次，加快“財務共享中心”以及“業財一體化”建設，將信息“孤島”連接，使業務與財務高度融合，提升財務價值，發揮財務控制作用。

最后，構建信息中心，通過信息中心及時發布、傳輸、收集和處理信息，增加信息數量，提高信息質量，降低因信息不及時、不對稱造成的延判或誤判；增加業務的透明度，防止“暗箱操作”。

四、結束語

綜上所述，內部控制是建筑施工企業有效的管理工具，但是，由于建筑施工企業管理鏈條長、環節多、情況各異，內部控制難度大；再加上，由于內部控制專業性強、環境因素要求高，部分建筑施工企業內控存在設計和執行缺陷，問題突出。建筑施工企業應針對自身特點，系統梳理內部控制相關問題，營造良好的內部控制環境和文化氛圍，正確把握內部控制原則，構建有效的內部控制執行體系和監督體系，并動態調整，為企業內部控制奠定基礎、掃清障礙，促進企業持續健康高質量發展。