價值鏈視角下的企業商業模式解構
——豐田汽車公司的案例研究

劉志國

（中車唐山機車車輛有限公司，河北 唐山 063000）

0 引 言

隨著網絡技術的興起和廣泛應用，人們對企業商業模式的關注快速增加，商業模式一度超越產品和技術，成為企業的制勝法寶。商業模式具有公開、顯性和一般化的特征，它是可以復制的，但大量的商業模式復制實踐卻遭遇了失敗。究其原因，一是定義不完善，對于商業模式定義，不同的學者有不同的觀點，這就造成了人們不能把握商業模式的實質。二是企業不能很好地理解自身的商業模式，不知道什么時候應該在哪方面對商業模式進行改進。對此，本文以豐田汽車公司為案例，對商業模式進行解構，以便人們能更好地理解商業模式，從而在商業模式改進方面有所作為。

1 商業模式相關文獻綜述

本文主要研究商業模式的解構，因此，文獻綜述主要針對商業模式定義及組成要素方面。

1.1 商業模式定義

自Timmers 提出這一概念以來，不同的學者從不同的視角對商業模式有過不同的定義。

1.1.1 系統視角

Timmers（1998）認為商業模式是一個包括產品、服務、信息流動的體系結構，這個體系結構包括了對各個商業參與者及其角色的描述、對各個商業參與者與潛在利益的描述以及對收入來源的描述。Amit 和Zott（2001）把商業模式描述為一種事務組成要素的體系結構配置，這種體系結構說明了由公司、供應商、互補者和客戶所組成的網絡運作事務的方式。

1.1.2 價值創造視角

Linder 和Cantrell（2000）認為商業模式是組織價值創造的核心邏輯。Chesbrough（2002，2003，2009）認為商業模式是連接商業理念和技術從而獲得經濟產出一個分析框架，它描述了價值創造和價值實現這兩個重要的功能。Fuller，Warren，Thelwall 等（2010）認為商業模式是一個價值創造系統，整個系統可分為價值主張、價值生成、價值維護和價值實現幾個部分。

1.1.3 商業邏輯視角

Stahler（2002）認為商業模式是現有商業活動的一個模型或未來商業活動的一個計劃。Applegate（2001）認為商業模式是對復雜商業的描述，通過這種描述能夠認識復雜商業的體系結構、體系結構要素之間的關系以及反映現實世界的方式。Rappa（2002，2004）認為從本質上講，商業模式是一種做生意的方法，通過這種方法企業可以獲得收入從而維持運營。Voelpel 等（2004，2005）認為商業模式是一種特殊的事業觀念（或經營事業的方法），即企業對客戶的核心價值主張，以及通過構建價值網絡提供價值，并能持續創新以滿足利益相關者的不同目標。

1.2 商業模式組成要素

Hamel（2000）認為商業模式包括客戶界面、核心戰略、戰略資源和價值網絡四大要素，這四大要素又通過相互作用形成客戶利益、配置和公司邊界三個交互界面，通過交互界面使商業模式各大要素形成一個相互作用、相互關聯的整體。Chesbrough 和Rosenbloom（2002）認為商業模式是連接技術開發和經濟價值創造的媒介，應該包括價值主張、細分市場、價值鏈結構、成本結構和利潤潛力、價值網絡和競爭戰略六個方面。Osterwalder（2005）把商業模式要素分為產品、客戶界面、基礎設施管理和財務狀況四個方面，這四個方面又包括價值取向、目標客戶、銷售渠道、關系、價值配置、能力、成本結構、收入模式等子要素。相對來說，Osterwalder 對商業模式要素/子要素之間關系的描述是最為詳細和完善的，但他直接用價值主張來說明產品與服務，沒有說明兩者之間的區別。在國內，張敬偉和王迎軍（2010）提出了商業模式的三維度模型，在商業模式三維度模型中，市場定位不僅描述了企業的價值主張，還界定了這一價值主張所能吸引的目標顧客。經營系統是價值創造與傳遞的運作系統，不但涉及企業為改善價值創造與傳遞效率和效果而進行的資源和活動配置，而且還涉及企業為了在價值網絡中找到有利的位置、提升創造和獲取價值的能力而進行的與價值創造伙伴之間的分工。利潤模式反映價值獲取機制，也可以說是企業在向顧客傳遞價值的同時賺取利潤的方式，這牽涉到企業的成本結構、收入來源和收入潛力等問題。商業模式三維度模型中三個維度相互影響，彼此聯系。

2 豐田汽車公司案例研究

2.1 豐田汽車公司市場定位

2.1.1 豐田汽車在美國市場的定位

豐田進入美國市場運用的策略是利用市場空隙與技術創新設計出滿足美國顧客需求的美式日制小轎車。豐田根據美國市場特點制定了尋找市場空隙的具體營銷策略。豐田汽車定位于美國小型汽車市場，這個時期的花冠車（CORNA），就以其外形小巧、經濟實惠、舒適平穩、維修方便的優勢打開了美國市場的大門。

2.1.2 豐田汽車在歐洲市場的定位

豐田在歐洲市場主要運用本土化設計的策略在歐洲推出IQ-INSPIRED 微型車，針對歐洲市場的多邊性和靈活性，豐田通過本土化設計不斷推陳出新，創造歐洲市場的需求。豐田以設計取勝，塑造品牌定位的策略在歐洲市場獲得了成功，尤其以IQ 為標志的多款新款車型已經是豐田穩固歐洲市場的王牌戰略。

2.1.3 豐田汽車在中國市場的定位

豐田在中國的市場定位不同于歐美市場的找市場空隙、技術創新以及本土化設計策略，它在中國采取了分步走的戰略。豐田利用“三級跳”的發展戰略，利用日本大發公司與天汽的技術合作，建立自己的零部件生產體系，并建立銷售服務系統。通過與一汽與廣汽的合作，豐田在中國形成了南北夾擊之勢，確立在中國市場的強勢地位。

2.2 豐田的經營模式

2.2.1 生產環節

豐田的生產和管理系統長期以來一直是豐田公司的核心競爭力，也是國際上企業經營管理效仿的目標。其拉動式準時化生產要求以最終用戶的需求為生產起點，強調物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件立即進入下一道工序。其推廣的全面質量管理強調質量是生產出來而不是檢驗出來的，用生產中的質量管理來保證產品的最終質量。

2.2.2 建立戰略聯盟

2.2.2.1 與供應商的縱向聯盟

豐田十分注重同供應商建立伙伴關系，豐田把供應商作為自己的一部分，讓其與豐田共同成長。通過長期的實踐，豐田與供應商組成了一種網絡關系。在這種網絡關系中，以豐田為中心，其他廠商圍繞在豐田周圍，豐田不僅與供應商緊密合作，供應商之間也有緊密的合作。

2.2.2.2 與經銷商的縱向聯盟

在日本汽車界，“銷售的豐田，技術的日產”流傳甚廣，可見豐田汽車對經銷商的控制能力非同一般。豐田汽車和豐田通商相互依賴、相互配合，依靠強大的技術和商業實力，不斷地超越自我和對手，源源不斷地獲取利益。通過專業分工，豐田汽車只負責專心造車，而市場開發、情報收集、產業協調等相關工作都由豐田通商來處理。

2.2.2.3 與競爭對手的橫向聯盟

圖5為調試后樣件的測試結果。從測試結果可以看出,在22 GHz～27 GHz工作頻帶內,最大插入損耗點約為1.6 dB,其余均在1 dB以內,相位呈現良好周期特性,駐波比在1.35左右,群時延在1 ns左右,與圖3部分仿真結果比較,測試結果與仿真計算結果曲線基本一致,達到預期設計目標。

豐田與競爭對手的關系也順應了時代的變化，由競爭關系轉向了競合關系。通過與競爭對手建立這種特殊的關系，實現了雙方資源共享、相互學習和優勢互補。比如豐田與福特的聯盟使豐田從福特公司財務服務的經驗中受益，福特也學習了豐田的汽油電力混合車輛的開發技術。

2.2.3 延伸價值鏈

在競爭激烈的汽車市場，要想獲得更多的利益，就需要企業在所處的價值鏈上與各節點企業相互合作，共同發展，不斷延伸其價值鏈。豐田通過延伸其價值鏈，重點轉向研發、銷售、物流、金融和維修服務領域。

2.2.3.1 豐田汽車在維修領域和銷售服務環節的延伸

通過整合銷售渠道，降低了銷售成本；通過品牌專賣控制渠道，掌握市場的主動權。豐田通商和國內汽車快修領域的著名企業云河集團簽署戰略合作協議，開始進入中國汽車修理市場。

2.2.3.2 豐田汽車在物流領域的延伸

豐田通商、豐田運輸和一汽所屬的長春路捷物流有限公司合資建立了豐田路捷物流（上海）有限公司，從此一汽與豐田的合作由整車領域延伸到物流領域。新建立的物流中心具有存儲、集散調配、網絡節點等綜合性物流功能，將承擔豐田汽車在華東地區的集散分撥任務。

2.2.3.3 豐田汽車在金融領域的延伸

由于汽車產業的特殊性，其金融服務的價值尤為明顯。豐田通商株式會社正式入股天津北信保險經紀公司，在增資入股后其股份占20%，豐田通商也成為天津市唯一一家涉足保險中介行業的世界500 強企業。

2.3 豐田汽車的利潤模式

2.3.1 降低成本

在豐田看來，不增加價值的（生產過程改變零件尺寸、形狀或功能）活動，或者盡管增加價值活動，但所用資源超過了絕對最少的界限，這些都是浪費。減少浪費是降低成本的主要手段，豐田所提倡的精益生產的目的就是消除那些不增加產品價值的工作，即降低成本。豐田為有效降低成本，在生產過程中追求七零管理，即零浪費、零缺陷、零庫存、零停滯、零切換、零工傷、零工序間在制品。

2.3.2 縮短開發周期

為了高效快速地開發新車，豐田公司決定縮短開發周期。以花冠車為例，從決定設計到開始銷售的開發時間為18 個月。在美國、英國和泰國等國的工廠中，為適應當地需要加快開發新型車，將生產和采購的準備工作同時進行，從而縮短上市時間。

2.3.3 高效的全球信息系統

豐田公司投入巨資與美國IBM 公司聯合開發信息系統，保證在全球共享設計和零部件信息，新系統統一管理豐田公司在各個國家和地區基地的開發、生產、采購活動，進一步增強豐田公司的成本競爭力。豐田公司的全球信息網意味著豐田海外工廠建設將出現質的飛躍。利用這個信息網，豐田公司將把海外的生產基地由“點”連成“線”，進而在大區基地內，將其發展成為“面”。

2.4 價值鏈視角的企業商業模式解構

通過對豐田汽車案例的分析，我們可以梳理出價值鏈視角下企業商業模式解構過程，如圖1 所示。

圖1 基于價值鏈視角的企業商業模式解構

3 研究結論

通過對豐田汽車公司商業模式的解構，清楚地了解了商業模式的構成，顯現了企業價值創造、傳遞和獲取的過程，為企業進行商業模式構建和創新提供了理論依據。

企業的商業模式首先應該表明自己的價值主張，對應商業模式結構中的市場定位。企業可以通過細分市場，利用市場空隙來向市場投放適合消費者的產品，用合作滲透的市場策略來占領市場。

企業商業模式重在價值的創造，對應商業模式結構中的經營系統。企業可以采用適合企業實際的整合資源的經營策略，以及通過建立戰略聯盟和延伸價值鏈的方式來最大限度地創造價值。

獲取價值是商業模式的終極目標，沒有價值獲取方式的商業模式不是完整的商業模式，對應商業模式結構中的利潤模式。企業可以通過降低成本，縮短產品開發周期及時反應市場需求等方式來獲取利潤。

針對價值鏈中的各要素，企業應根據外部環境和自身實力來尋找合適的價值創造、傳遞和獲取方式。