對話瑞士百達：沒有DNA的世代傳承

趙莎莎

瑞士百達是瑞士第三大財富管理公司。

談起百年家族企業，你多數能聯想到的是日本國寶級醬油龜甲萬、德國汽車制造商寶馬、法國時尚巨頭愛馬仕……但在金融領域，也存在一家200多年長盛不衰的非典型家族企業——瑞士百達。

瑞士百達創始于1805年，作為漢諾基協會（Hénokiens，入會資格之一是經營歷史超過200年）會員而躋身世界上歷史最悠久的家族企業之列。

從20世紀50年代開始，瑞士百達將客戶范圍從富裕人群拓展到了養老金等機構投資者。20世紀80年代起，公司又將業務版圖從歐美陸續開展至亞洲的東京，新加坡和中國香港、上海等地。

歷經217年的歲月滄海，如今的瑞士百達已經成為在全球擁有30個辦公室，超過5000名員工的瑞士第三大財富管理公司。截至2022年3月底，瑞士百達集團管理及托管的資產規模達7260億美元。

近日，《財經》雜志就瑞士百達這一成功案例獨家采訪了瑞士百達集團的合伙人百達朗（Franois Pictet）先生和清華大學五道口金融學院全球家族企業研究中心主任高皓先生。

百達朗將瑞士百達的核心價值觀概括為獨立性、長期思維、合伙制、責任擔當和創業精神。在他看來，正是這些軟實力助力公司在市場風浪中學會辨識，堅守方向，有所為有所不為，并最終實現業績的持續增長。

高皓曾帶領團隊于2018年赴瑞士日內瓦，深度調研百達總部并訪談包括百達朗在內的多位集團高管和業務負責人。他認為瑞士百達“交錯傳承”的合伙制能夠巧妙實現企業梯隊式動態傳承，能夠有效應對家族企業常見的人力資本不足和天然權利意識等問題。

“亞洲代際傳承的資產規模大約有10萬億美元。亞洲投資者對慈善事業、（環境、社會和公司治理）ESG相關解決方案，以及長期投資策略的關注也在不斷增加，我們可以為亞洲客戶提供財富規劃的解決方案。”百達朗表示。

中國銀行業協會與清華大學五道口金融學院聯合發布的《中國私人銀行發展報告（2021）》顯示，2020年中資私人銀行的資產管理規模達到17.26萬億元，同比增長22.09%;客戶數125.34萬人，同比增長21.53%。

“無論是資產管理規模，還是高凈值客戶數量，都實現了超過20%的高速增長，大約4倍于當前的國內生產總值（GDP）預期增速。這意味著財富管理行業是一個具有廣闊前景的朝陽行業。”高皓表示。他還認為瑞士百達秉承長期主義、鼓勵企業家精神的精神內核值得中國財富管理機構借鑒。

瑞士百達集團的合伙人百達朗。

以下為采訪對話原文：

基業長青的三大要素

《財經》：擁有200多年發展史的金融機構多嗎？

高皓：非常少見。久負盛名的瑞士銀行業在過去三四十年經歷了大規模的兼并重組。大量小型精品私人銀行消失了，大型金融機構主導了當今的存量市場。

在投資銀行、資產管理等細分賽道上，大型機構的規模經濟通常極具競爭力，對于資金和人才的吸引力不斷增強。但是在財富管理賽道上，大型機構則面臨越來越嚴重的利益沖突挑戰。

這也是為什么很多高凈值客戶在2007年-2008年金融危機期間損失慘重，因為多數金融機構有足夠的利益驅動把高利潤、高風險、高度復雜的金融產品兜售給客戶，而一般的投資者難以看懂這樣的產品，因此容易出現資產錯配、期限錯配和風險錯配。一旦外部條件發生巨變，投資人就會面臨完全意想不到的重大損失。

《財經》：從研究角度看，瑞士百達基業長青的原因是什么？

高皓：任何企業的世代相傳都需要具備三大要素，瑞士百達也不例外。

第一是“硬件”，即傳承的骨架，通過股權結構、公司章程、家族憲法、家族信托等剛性規則建構的制度文明。公司合伙制的股權結構設計讓瑞士百達獨樹一幟，是保障長期穩健發展的“硬件”基礎。當前瑞士百達共有八位合伙人，其中包括一位資深合伙人。合伙人委員會是公司的最高決策機構。

第二是“軟件”，即傳承的靈魂，通過理念、文化與價值觀等軟性文化展現的精神文明。瑞士百達有自己極富特色的價值觀念或者說企業文化。

第三是“人”，即擁有自強不息、世代相傳的內外部人才。瑞士百達在人才觀念上相對開放，家族成員不止于百達單一家族，還包括另外兩個創始家族的成員。此外，他們還樂于吸納優秀的非家族職業人士成為合伙人，從而有效規避單一家族人才受限等不確定性。

《財經》：自1805年創辦以來，瑞士百達成功穿越了兩次世界大戰和多次全球金融危機，這背后是怎樣的價值觀在指引你們？

百達朗：在我看來，瑞士百達最重要的一個品質特征就是謙遜。我們的公司合伙制從本質上正好體現了這一價值觀。它承認一個人不是什么事情都知道，正確的決定需要多人決策。這和由首席執行官擔任企業決策者有很大的不同。

狹義上看，合伙制只是法律上的股權架構，但從廣義上分析，這還是一種我們希望與客戶、員工、被投企業及各個利益相關方建立的關系。員工和客戶是公司發展的基礎，只有員工把事做好，才能贏得客戶的信任，而客戶信任我們了，他們才會把財產交給我們打理。

這種合伙制是圍繞長期主義展開的。長期主義也是我們的價值觀。我們的員工不會因為一個季度的業績稍微下降就被解雇，所以他們信賴公司，也會堅守我們的價值觀，把客戶的利益放在首位，這樣就能夠與客戶建立起長期伙伴關系，同時自身也成為這些價值觀與行為的代言人。

當然，價值觀還會包括獨立思考、責任擔當和創業精神等，它們也非常重要，是我們所有人都會關注和踐行的。

《財經》：作為一個非典型的家族企業，這樣的背景在過去是否制約了你們的規模化發展？

百達朗：我們一直強調的是內生有機增長，而非外延式收購擴張。因為收購可能會帶來企業文化不契合的問題。企業文化是提供優質服務與良好業績的關鍵要素。我們的員工非常了解他們在瑞士百達工作的優勢，他們認可集團的價值觀。因此，我們一直是通過有機增長的方式來實現擴張，以確保企業文化的延續。

在資產管理規模方面，我們是瑞士第三大財富管理公司，僅次于瑞銀和瑞士信貸。截至2022年3月底，集團管理及托管的資產規模達7260億美元，這樣的規模足以保證我們的盈利能力，也使得我們有條件在其他新的國家或地區設立辦事處。

同時，因為我們沒有上市，沒有來自外部股東的經營業績壓力，因此可以承受新公司在較長時期轉虧為盈。我們的日本辦事處用了約十年時間才開始盈利，但目前已經是日本市場業績最佳的資產管理機構之一。

總的來說，規模增長本身并不是我們直接追求的目標。最主要的工作目標是把握市場機會，然后為客戶做正確的事情。只要把這兩件事做對了，規模增長是自然可以實現的。

圖：瑞士百達資產管理規模持續增長超過200年

資料來源：瑞士百達。制圖：張玲

沒有與生俱來的權利

《財經》：瑞士百達的公司合伙制獨樹一幟，特點在哪里？?

高皓：公司合伙制是瑞士百達得以長期繁榮發展的關鍵制度基礎。它既包括股權結構安排，也包含決策機制，以及企業領導權的確立和傳承過程。

第一大特點是合伙人的交錯傳承機制。合伙人的年齡通常較為均衡地分布于40歲-65歲之間。每隔5年-10年選拔一次新合伙人。合伙人當選時一般剛步入40歲，此時通常有2位-3位合伙人處于45歲-55歲之間，還有1人-2人處于55歲-65歲之間。正是由于管理梯隊的設計，瑞士百達始終處于充滿活力的動態傳承系統之中。

第二大特點是合伙人的長期任職機制。瑞士百達在217年的漫長發展歷史中，總共有45位合伙人。合伙人的任期普遍很長，平均達20年。因為財富管理服務在本質上要給客戶提供穩定性、安全感以及可預期性，因此財富管理機構的掌門人就不宜頻繁更換。

第三大特點就是受限的財務安排機制。合伙人在名義上擁有公司股權，但是他只擁有完整的分紅權，而表決權和轉讓權是受限的。表決權不是按照股權比例來投票的，而是一人一票;不是少數服從多數，而是尋求共識、一致同意。在轉讓權方面，老合伙人只能轉讓給公司選定的新的合伙人，同時按照銀行統一的估值方法進行測算。

新的合伙人是要靠自身的真實出資來購買老合伙人的股權。盡管這些新合伙人非常優秀，也很富有，但是他們購買的畢竟是一家大型金融機構的股權，基本上會耗盡他前半生所積累的財富。這迫使新的合伙人們認真思考，是否值得以個人的大部分身家作為長期經營的堅強承諾，要在這家財富管理機構工作20多年。因此，從名義上來講，這些合伙人很富有，但是實際上他們可以動用的現金很少，依然得過簡樸低調的生活，同時對客戶十分謙卑。

《財經》：瑞士百達的家族合伙人是如何選拔的？?

高皓：百達家族常常教育后代：沒有與生俱來的權利。這種做法斷絕了家族后代可能出現的天然權利意識。要想成為新的合伙人，家族成員必須達到同樣的門檻要求。在包括中國在內的很多國家，子承父業是天經地義的。

瑞士百達選拔合伙人最重要的標準是要具有企業家精神，能夠帶領團隊開拓新業務、創造新價值。新合伙人在上任之前要有在瑞士百達全權負責某一項業務獨當一面的職業經歷。一把手要承擔責任、做決策，凝聚內外部的利益相關方，就同一個目標來共同努力，沒有任何渾水摸魚的機會。

第二條標準是價值觀一致。瑞士百達的合伙人平均任職長達20年。為了避免后續出現嚴重問題，有必要把價值觀一致作為篩選合伙人的前置條件。評判方法就是觀察其在過往職業生涯中的重大事件和其個人行為。當然，老合伙人也會對新合伙人進行深入的面談和長期的觀察。

《財經》：要成為家族合伙人，年輕人從多大開始參與家族事業？

百達朗：在我的祖父和父親一輩，他們一般比較早地就會進入公司，從底層做起，然后逐步晉升，最終可能成為合伙人。但現在的情況不太一樣了，家族成員需要先在外部證明自己的業務能力和專長，然后再在較高級的崗位上加入瑞士百達。

《財經》：歷史上百達家族名人輩出，瑞士百達也成功傳承了九代，他們是如何培養人才的？?

高皓：百達家族中最為著名的人物是外交家羅什蒙。他曾于1814年-1815年代表瑞士參加拿破侖戰敗后的維也納及巴黎會議，確定了瑞士的永久中立國地位。百達家族長期活躍在政治、軍事、科學、藝術、金融與慈善等多個領域。這個家族迄今已經傳承至第20代和第21代，而創辦瑞士百達的是第8代。

與很多中國家族一樣，百達家族非常重視下一代教育，不僅包括學習工作能力，也包括品德和價值觀的形成。“竭盡所能、評說由人”是家族最初的座右銘。17世紀日內瓦成功擊退法國軍隊后，家族座右銘又被改為“忍毅與自我克制”。

不過，在人才培養對象上，百達家族的思想觀念要比大多數中國民營企業家更加開放。

首先，瑞士百達的家族成員來自三大創始家族，即百達家族、德莫勒家族和德·索緒爾家族。這是第一重開放，即從單一家族擴展為多個家族，規避了單一家族傳承中接班人很多的不確定性，擴大了下一代領導者的人才庫。

第二，瑞士百達還樂于吸納非家族精英，無論是在業務發展層面，還是在公司合伙人構建層面。這是第二重開放，即從家族成員擴展為非家族成員。如果企業最高領導者的人選僅限于家族成員，就會面臨人才匱乏、能力不足或缺少資源等風險，當然過度開放也可能會減弱家族的控制權。

成為可信賴的長期伙伴

《財經》：在你們的觀察中，私人財富管理的核心訴求是什么？

百達朗：這類超高凈值家庭的資產狀況比較復雜，會涉及不同的法律轄區，代際的優先考量因素也不一樣。除了資產管理服務、家族治理經驗，客戶還希望尋找到一個可以信賴的長期合作伙伴。這個合作伙伴在任何時候都能以他們的最佳利益為優先考量，并代代相傳。

《財經》：瑞士百達怎樣保證與客戶需求立場的一致性？

百達朗：這關乎信任建立。客戶需要看到我們和他們，彼此的利益是一致的。

首先，從集團治理角度看，我們著眼于長遠。每位合伙人所做的決策都是從集團的長期利益出發。每一代合伙人都希望給下一代傳承一個更好的集團，更好的經營環境。我們深知只有客戶成功了，我們才會成功。所以，我們專注于為客戶提供最好的服務、出色的業績，以確保客戶長期跟我們合作。

其次，從股權結構角度看，我們沒有來自外部股東的壓力，大家可以在一起商量著辦事。因為我本人姓百達，是集團“瑞士百達”名字的一部分，所以客戶信任對我來說更重要。我們不會尋求短暫的勝利，比如不合理地提高客戶費用，也許今年業績好了，但明年集團的整體表現又受到影響。

最后，我們是一家純粹的財富管理機構，沒有投資銀行和商業銀行業務。假設一家同時擁有投資銀行業務的財富管理機構，它難免會把一些賣不掉的金融產品推薦給私行客戶，加到他們的投資組合當中。所以，我們的客戶很重視財富管理機構的獨立性問題。

舉個例子，有很多財富機構會為客戶提供連接（feeder funds），比如與私募股權公司達成合作，財富管理機構向合作的私募股權公司承諾，賣幾億美元新基金給對方的客戶后雙方分攤所賺的管理費。我們不會這樣做，因為這可能不是從客戶利益出發。

《財經》：瑞士百達的成功經驗能否復制給中國的財富管理機構？

高皓：原封不動地去復制肯定是很難實現的，但其精神內核則具有重要的借鑒意義。

首先是秉承長期主義。長期思維可以帶來戰略上和經營上的穩定性。對比不少銀行的首席執行官（CEO）往往僅有5年-10年任期，瑞士百達合伙人平均任期會超過20年，這種長期任職制確保了戰略執行的連貫性與一致性。

我們曾在招商銀行私人銀行的哈佛案例研究中發現，其成功的重要原因在于2007年-2017年的十年間，私人銀行的領導團隊保持高度穩定，包括分管行領導、私人銀行總經理、投顧團隊等，基本上十年沒有大的變化。因為核心人員沒有變化，所以戰略模式和核心策略就不會發生大的變化。

另一個重要方面就是鼓勵企業家精神。財富管理行業有一個特點，就是客戶的異質性，每個客戶都是不一樣的，他們的產業不同、地域不同、性別不同、職業不同、風險偏好不同、流動性要求不同、健康條件不同、人生目標不同……這就要求財富管理行業的一線員工知識面廣，有創造力，對客戶有熱情，愿意且有能力解決各類問題。這正是企業家精神所包含的內容。而資產管理行業則是高度標準化的行業，無論是什么背景的有限合伙人（LP），都要跟隨投資經理既有的投資產品或投資風格。

美國黑石集團創始人蘇世民（Stephen Schwarzman）曾將瑞士百達形容為一家“200多歲的創業公司”，也是看到它保持了非常旺盛的奮斗熱情和創新精神。企業家精神對于財富管理行業來說至關重要。