企業跨國并購協同整合能力的概念和維度結構研究

吳道友 廖 柳 姚傳友

（浙江財經大學工商管理學院，浙江 杭州 310018）

一、前言

隨著我國“一帶一路”的愿景與行動不斷推進，中國企業國際化呈現快速發展的趨勢，跨國并購企業作為海外拓展的主力軍，已經發展成為一支重要的力量。根據數據顯示，2020年中國并購交易數量比上一年增加了11%，并購活動的交易金額為7338億美元，增長率達到30%，是自2016年以來的最高水平。中國政府進一步擴大對外開放，選擇跨國并購作為發展戰略的企業越來越多，并且也取得了一定的成績，然而大多數企業并購并不成功（Haleblian 等，2009），研究者和管理者也一直在探索并購失敗的原因。

協同整合能力作為企業能力的一種形態，能夠使企業在并購過程中及時獲取相關信息，然后把雙方的資源進行整合，幫助企業進行風險監控，從而達到并購雙方協同的效果，是企業并購成功、走向國際化的重要能力。有學者提出，使企業在跨國并購過程中獲得優勢，幫助并購順利完成進而取得高績效的重要因素是企業的協同整合能力（吳道友，2014）。

有鑒于此，本研究基于對國內外的文獻回顧，梳理了跨國并購背景下企業協同整合能力的內涵和維度構成，開發了協同整合能力的概念，最后構建了跨國并購企業協同整合能力的維度，以期為未來跨國并購企業的協同整合能力研究提供更好的基礎。

二、文獻綜述

1.跨國并購的相關研究

近年來，在全球經濟一體化的趨勢下，中國企業大力實施“走出去”戰略，其中跨國并購為最典型的方式。跨國并購作為中國企業融入國際市場，開展國際創業的一種重要形式，也日益受到研究者的關注。謝洪明（2016）通過主題詞共現分析發現主題詞頻中，“績效”一詞出現的頻率最高，反映了學者對并購結果的關注。企業跨國并購能否成功是并購企業最為關心的問題，也是學者們最為關注的研究領域。

學者們從多個視角對跨國并購績效進行了研究。有些學者基于距離的視角，如李詩（2016）從文化距離探究跨國并購成敗的影響因素，認為減少文化差異造成的文化沖突可以增加企業并購成功的機率。李強（2015）從制度距離的視角探究了其對并購績效的作用，發現我國與被并購國家的制度距離越小，跨國并購后績效改善越明顯。也有學者從企業自身出發，提出并購企業的并購經驗越豐富，并購能力就會越強，并購雙方順利進行資源整合的可能性就越大（Barkema & Schijven，2007；劉赫，2012）。余鵬翼（2014）通過實證研究的方法對國內上市公司跨國并購績效的影響因素進行驗證，最后指出收購公司的文化、規模、政府關聯度、行業差異均會對并購企業的績效產生影響。隨著研究的不斷深入，有些學者將跨國并購的績效因素研究具體到某一企業類型，周永紅（2017）將研究對象聚焦于高新技術產業，并從外部、企業、交易三個層面提出了影響跨國并購績效的影響因素，比如制度距離、財務風險、行業相關性、文化距離、以往跨國并購經驗等。

綜上，在已有的跨國并購研究中，對“能力”的研究較少，鮮有學者關注跨國并購企業的協同整合能力對并購企業績效的影響，然而協同整合能力的重要性不可小覷，它能使企業在并購過程中及時獲取信息并進行資源整合，同時使用科學系統的方法進行風險監控，從而達到“1+1＞2”的協同效果，這是跨國并購過程中一種非常關鍵的能力（胡旺盛，2011）。本文將通過文獻梳理，構建出協同整合能力的各維度，并提出有意義的結論。

2.協同整合能力的內涵研究

協同整合能力作為企業能力衍生發展，是跨國并購企業在并購過程中所必需的能力，因此，想要弄清協同整合能力到底是什么？首先要清楚協同整合能力的理論基礎。協同整合能力作為企業能力的衍生，理論基礎源于資源基礎觀。

資源基礎觀最早是Penrose于1959年提出的，認為企業本身是資源組成，其基礎是企業所擁有的能力以及企業里的無形、有形的資源，這是企業取得經濟效益的的根本所在。隨后，Prahalad和Hamel在1990年發表的一篇文章中指出企業成長和發展離不開企業擁有的資源，更離不開整合、重新配置這些資源的能力，因此，企業核心能力是企業資源的積累，是企業應對挑戰、戰勝挑戰的基礎（Nyberg，2014）。隨著國際環境的日益復雜化，學者發現資源基礎觀、核心能力無法使得企業尤其是跨國并購企業在動蕩的環境中長期保持持續競爭優勢，從而立于不敗之地。在這種情況下，Teece和Pisano在以往研究的基礎上，于1997年首先提出了動態能力的概念，指出動態能力是協同整合能力、學習能力、重組轉型能力的集合（Teece，2007），是資源重新配置的過程（Bowman & Ambrosini，2003）。自此之后，學術界掀起了動態能力研究的浪潮，其概念界定和維度劃分也日趨成熟（Wang，2007）。

隨著研究的不斷深入，學者開始將企業能力與企業具體戰略行為相結合進行研究，從而提出整合能力是動態能力的核心構成（Teece，2007）。但有學者提出僅從整合能力來研究企業的戰略規劃，或者企業對內外資源的使用，不能充分的將企業資源整合和管理協同凸顯出來，因而也要重視企業的協同效應（Jashapara，2005）。20世紀60年代，Ansoff在《公司戰略》中提出了協同的概念之后，迅速的得到了學術界的關注。隨后，有學者從并購的視角，將協同效應定義為“1+1之和要遠遠大于2，即企業并購之后的價值要遠遠大于獨立存在的價值”，這是種超前的認知，是對整合能力很好的補充，并且更多的是體現在對管理、經營上的協同（Itami，1987）。

綜上，通過對國內外文獻的梳理發現，研究協同整合能力的文獻很少，尚處在“黑箱”狀態，沒有形成完整的理論體系。本節通過對相關論文的歸納總結，從協同整合能力的理論基礎出發，歸納總結出其演化路徑。

圖1 協同整合能力的理論基礎演化路線

三、跨國并購企業協同整合能力的概念開發

進入新世紀以來，中國企業異軍突起，紛紛踏上國際化發展道路，跨國并購成為其主要戰略，學術界在通過對這些企業進行研究發現，協同整合能力伴隨著整個并購過程，并起著至關重要的作用（吳道友，2014）。Helfat等（2007）將跨國并購企業協同整合能力分為三個階段：前期識別能力，識別機會與威脅，分析市場情況；中期選擇目標企業，指主并企業經過市場分析發現符合并購要求的目標，并與之談判的能力；后期的整合能力，將雙方資源進行重新組合的能力。協同整合能力不單單是協同效應、整合能力的綜合體現，更是動態能力的另一種反映，特別強調了管理控制能力，這是后期雙方企業資源能否順利整合重組的保障（龐長偉，2015）。

雖然學術界對協同整合能力的定義并不統一，但是多數學者對協同整合能力的界定本質意義是相同，首先并購活動并不是一帆風順的（Haspeslagh和Jemison，1991），并購企業需要對內外部環境進行甄別、分析（張潔梅，2010），經過重重阻礙，將兩個企業融合在一起（Lajoux，2001），這是一門藝術（Clement等， 1990）。Zahra等（2006）認為協同整合能力是以企業決策者采取適當的戰略重新配置企業資源和流程的能力，并制定了一個解釋實質性能力、動態能力、學習與組織績效之間關系框架。吳道友（2014）在文章中指出，跨國并購企業協同整合能力在并購后期的整合階段發揮著不可替代的作用，是并購雙方企業資源相互融合、配置的關鍵助力。

現將以往學者對協同整合能力的定義整理如表1所示。

表1 協同整合能力的概念梳理

綜合以往學者的觀點，筆者將跨國并購企業協同整合能力定義為企業在并購過程中，及時有效的獲取有益信息，采取一系列的舉措讓兩個企業能夠相互融合，產生整體價值大于企業獨立存在的價值的能力。

四、跨國并購企業協同整合能力的維度構建

從文獻來看，對于跨國并購協同整合能力維度結構的研究并不多。Helft等 （2007）系統梳理并購視角下的企業動態能力研究文獻的基礎上，從并購前、并購中和并購后三個階段解析了與并購相關的并購企業整合能力，包括并購選擇能力、并購識別能力、并購重組能力。龐長偉（2015）結合動態能力的研究，將企業整合能力劃分成機會識別能力、伙伴選擇能力、資源與能力匹配能力和風險控制能力。

閻海燕等（2016）在研究中構建動態整合能力模型，從識別能力、轉移能力、應用能力三個方面對企業跨國并購動態整合能力進行分析。吳道友在2014年和2016年發表的兩篇研究中提出應從多種視角對協同整合能力進行維度劃分：一是職能模塊視角，包括人力資源整合能力、財務整合能力、文華整合能力；二是多階段的視角，在對吉利并購沃爾沃案例的分析中，將協同整合能力分成三階段六維度，具體是并購適應階段（以坦誠互信為前提，承諾共同愿景）、并購選擇階段（以資源整合為手段，實現互補發展）、發展階段（以合作共存為目標，組織間承諾持續深化）。現將過去主要學者對協同整合能力的測量方式整理如表2所示。

表2 協同整合能力的維度劃分

通過對上述文獻的梳理，筆者將跨國并購企業協同整合能力按照其在企業跨國并購過程中所起作用劃分為以下四個維度。

1.機會識別

機會識別是企業發現需求變化、技術變化、政策變化、競爭變化、全球化所帶來新機會的能力（Baron等，2006；Ma R等，2011），屬于企業的外部能力，是組織與外部交流溝通的影響因素，能夠使企業更好地適應外界多變復雜的環境（龐長偉，2015）。閻海燕（2016）認為識別能力是指根據目標企業的類型、特征、收益等情況，同時根據企業自身的經驗和需求，對目標企業所具備的能力進行判斷、篩選的能力。因此，根據現有研究基礎，筆者將機會識別能力定義為跨國并購企業在識別出自身需求、外部環境變化所帶來的新機會的情況下，根據目標企業的類型、特征、收益等情況，對目標企業的潛力進行判斷和篩選的能力。跨國并購企業擁有機會識別能力能更好地識別出并購的最佳時機以及判斷對方的資源和企業價值觀能否與企業融合，這對跨國并購企業績效的提高有著重要的影響。

2.目標選擇

目標選擇能力屬于并購企業的外部能力。Helft等（2007）在系統梳理并購視角下的企業動態能力研究文獻的基礎上，從并購前、并購中和并購后三個階段解析了與并購相關的并購企業整合能力，其中包括并購選擇能力。隨后，龐長偉（2015）在整合能力與企業績效的研究中提出了伙伴選擇能力，他認為企業能夠準確選擇伙伴的前提是具備較好的伙伴選擇能力，從而彌補資源的不足，促進企業績效的提高。高展軍（2012）認為企業具備的伙伴選擇能力越高，就越有可能從合作伙伴那里獲取所需要的關鍵資源，促進跨國并購企業績效的提高。在選擇目標時，對目標的各項潛力分析在企業并購過程中有著決定性的地位，是其他環節能夠順利、高效完成的前提，并直接影響到并購的最終績效。因此，在現有研究基礎上，筆者將被并購企業作為并購企業的目標，將目標選擇能力作為并購企業協同整合能力的維度之一。

3.資源整合

跨國并購企業通過并購的方式獲取被并購企業的全部資源，但擁有資源并不意味著擁有高的企業績效，資源本身不會帶來價值，創造價值的核心是資源的利用。只有經過優化的資源才可釋放能量，為企業帶來價值（Teece，1998）。企業資源整合能力在資源優化配置中起著重要的作用，Dorothy Leonard（2004）認為資源整合就是對物流要素的事前計劃、事中管理、事后評估，這一系列的行為都是為了讓整體獲得最佳，并且獲得企業的核心優勢。整合能力的核心就是將企業之間的各類資源進行高效重組，實現“1+1＞2”的目的，一般源于組織的內部或組織間。有效的資源整合是并購順利完成的重要體現，組織具備的資源與能力匹配的能力越高，資源冗余就越少，自然資源利用效率和并購績效就會提高（龐長偉，2015）。所以，資源整合能力對提高并購績效有重要的作用和影響。

4.風險控制

風險控制被定義為管理者為了減少或消除風險發生的可能性或者其造成的損失而采取的各種措施與辦法（張娟，2017）。跨國并購是兩個企業之間的結合，并購環節充滿了不確定性，企業在跨國并購的準備階段、交易支付階段、整合階段都面臨著不同的風險（宋佳，2021），為免于企業之間的各項沖突，必須進行風險控制。風險有效控制是企業在跨國并購過程中的一個重要環節，是協同整合能力在跨國并購活動中有效作用的體現，加深對并購過程中內外環境控制的認知，建立有效控制機制，對并購企業在改善經營，提高績效和核心競爭力有著重要作用。楊道廣等（2014）以上市企業為主并購方企業樣本數據進行實證分析，得出并購過程中風險控制力度越大、機制越健全，并購績效越好，倒閉或者破產可能性越小。因此，根據現有研究基礎，筆者將風險控制能力作為跨國并購企業協同整合能力的維度之一，對提高并購績效有重要作用。

五、結語

協同整合能力是跨國并購企業戰略管理的最主要能力，企業通過提升協同整合能力使并購雙方企業實現成功整合，獲得市場競爭優勢，提升并購企業的績效。本文通過對文獻的梳理，構建出協同整合能力的四個維度，機會識別和目標選擇都是企業的外部能力，是企業在做出并購行為之前所需要的能力，企業累積的知識和經驗越豐富，就越能識別和選擇出合適的目標；資源整合和風險控制則是企業的內部能力，這種能力體現在并購之后的一系列活動上，是企業將雙方資源有效整合與配置，準確評估風險，控制風險的能力，是使并購雙方達到協同從而提升并購效益的能力。因此，本文將有助于跨國并購企業理解協同整合能力的維度和實質，使其在并購前后更好地開展協同并購過程，實現并購成功。

協同整合能力對并購有著舉足輕重的作用，但筆者所構建的維度是否符合我國并購背景、是否適用于所有行業還有待進一步檢驗，這也是今后跨國并購的一個研究方向。