出版社營銷部門MCN化運營：動因、機遇與途徑

□文│許 潔 田繼宇

黨的十八大以來，以習近平同志為核心的黨中央高度重視媒體融合。媒體融合這一概念在所指范疇上已超越技術和媒介層面，深入經營、管理等各方面，成為承載著國家對鞏固宣傳思想文化陣地、壯大主流思想輿論、建設新型主流媒體期許的重大戰(zhàn)略部署，對出版業(yè)轉型升級和出版高質量發(fā)展起到導向和引領作用。尤其是2022年中共中央宣傳部印發(fā)《關于推動出版深度融合發(fā)展的實施意見》，更是從頂層設計對未來一段時期出版深度融合發(fā)展作出了全面部署。與此同時，數(shù)字技術與新興媒體正在全方位、顛覆性地改變人們獲取信息的方式，重構文化娛樂新生態(tài)。當代受眾的文化消費需求不斷增長，日益呈現(xiàn)出個性化、社交化等趨勢。然而，囿于資源有限、意識不足等主客觀因素，仍有出版社的營銷部門未應勢而動，拘泥于傳統(tǒng)運營模式，缺陷日益暴露：一是營銷內容未有效實現(xiàn)圖文、短視頻等全媒體布局，難以適應受眾注意力碎片化、傳播手段多元化、營銷方式場景化的新媒體環(huán)境；二是互聯(lián)網渠道分發(fā)能力薄弱，數(shù)字營銷內容的矩陣化、精準化、個性化傳播實力不足，較難觸達特定受眾；三是與編輯部等其他部門協(xié)同性較低，未在整個產品生命周期中貫穿營銷思想，亦未形成以讀者需求為中心的閉環(huán)，對讀者需求的反應滯后。

為把握政策機遇、破解現(xiàn)實難題，出版社營銷部門亟須實現(xiàn)轉型與突破。近年來異軍突起的MCN（Multi-Channel Network，多渠道網絡）模式可為其提供思路與借鑒。MCN模式，本質上是架構在內容生產者和接受者之間的多渠道傳播布局。新媒體時代產業(yè)分工日益專業(yè)化，催生了提供經紀中介服務的MCN機構。MCN機構以簽約或孵化的方式培育內容創(chuàng)作者，通過數(shù)據(jù)化、精細化、專業(yè)化、工業(yè)化的手段幫助創(chuàng)作者定位、策劃、生產及包裝內容，并進一步提供IP運營、營銷資源對接、渠道與平臺分發(fā)、受眾拓展等市場化服務，[1]以最終達到持續(xù)輸出優(yōu)質內容、擴大內容創(chuàng)作者及內容影響力、提高商業(yè)變現(xiàn)能力的多元效果。鑒于MCN機構不僅擁有豐富的新興媒體資源和運營經驗，而且能夠提升潛在消費群體獲得內容產品的效率，改善受眾內容消費體驗，滿足受眾日臻升級的內容消費需求，將其作為應對媒體融合及內容消費升級挑戰(zhàn)的合作伙伴，或可成為出版社營銷突圍的捷徑。

事實上，已經有不少出版社開始試水與MCN機構開展合作，進行跨媒體多渠道營銷。典型的做法是與MCN機構合作運營抖音、快手等短視頻號，探索紙質圖書的短視頻營銷策略。在當前與MCN機構的合作中，出版社面臨哪些困境與問題？與MCN機構合作真的能成為出版社破局突圍的途徑嗎？出版社如何才能借力MCN獲得穩(wěn)定的增量和持久的發(fā)展動力？為回答這些問題，有必要對當前出版社與MCN機構的合作狀況進行分析與梳理，以發(fā)現(xiàn)其中存在的問題，并進一步提出出版社營銷部門MCN化運營路徑。

一、出版社與MCN機構合作的困境

媒體融合環(huán)境下，為對接新媒體市場及實現(xiàn)生存與發(fā)展，出版社紛紛與MCN機構展開合作，所采取的模式主要有“產銷分離”和“內容定制”兩種。在實踐中，兩者的局限性逐漸凸顯。

1.“產銷分離”合作模式

“產銷分離”合作模式是指出版社專注于內容生產，將營銷推廣、平臺對接、粉絲運營、商業(yè)變現(xiàn)等出版社不擅長或無充足精力經營的板塊交由專業(yè)MCN負責，該模式價值鏈如圖1所示。

圖1 出版社與MCN機構“產銷分離”合作模式價值鏈

該模式的風險主要來自三個方面：一是出版社和MCN機構的企業(yè)文化沖突風險。出版社承擔文化傳播使命，而MCN機構以商業(yè)導向為主，二者在對社會效益和經濟效益的認知上所存在的分歧會影響價值傳遞。例如出版社面對被流量裹挾的MCN機構，在選品上會有所妥協(xié)，達成合作的大多為公版、庫存品種或成本較低的圖書，而一些高質量新書則不易得到MCN機構的重視，難以進入合作渠道。二是MCN機構的運營風險。MCN機構在運營中會出現(xiàn)不當行為，比如推廣出版物時，主播可能出現(xiàn)言論問題；有些團隊甚至將圖書與“快消品”視同一律，掀起圖書直播低價傾銷之風。三是粉絲忠誠度不足風險。MCN機構使用自身的賬號推廣出版物，使所觸達的受眾主要是MCN機構網紅或主播的粉絲，未精準推送至作者或出版社的粉絲，一定程度上會阻礙粉絲忠誠度的培養(yǎng)。從長遠來看，上述風險的累積將會使圖書逐漸淪為MCN機構的引流工具，日益弱化受眾對圖書文化價值的認知，影響出版社打造精品的積極性，最終阻礙出版行業(yè)的健康發(fā)展。

2.“內容定制”合作模式

“內容定制”合作模式是指出版社為MCN機構定制內容。為維系和擴展粉絲、豐富流量變現(xiàn)方式以及延長產業(yè)鏈，MCN機構會輔助其旗下網紅出版圖書等產品。MCN機構先對網紅、內容、用戶進行數(shù)據(jù)分析和經驗判斷，來篩選人物IP和內容IP，出版社再圍繞MCN機構的需求，有針對性地提供組織策劃、編輯加工、包裝設計等一系列出版服務。該模式價值鏈如圖2所示。

圖2 出版社與MCN機構“內容定制”合作模式價值鏈

該模式存在出版社利益分配不足、品牌影響力受限、“把關人”身份偏移、出版社話語權缺失等問題。第一，MCN機構掌握文化創(chuàng)意、營銷推廣等具有較高價值豐度、可觀利潤空間的價值環(huán)節(jié)，而出版社僅負責出版物制作等利潤較少的環(huán)節(jié)，實際上處于“微笑曲線”的中游底端，即附加價值低、競爭力薄弱、可持續(xù)發(fā)展能力不強的板塊。第二，在營銷推廣過程中，MCN機構更多宣傳網紅IP或內容IP，出版社的品牌影響力難以擴大。第三，MCN機構參與內容生產，會從作者人設、話題熱度、粉絲期待等多元視角審視出版物生產環(huán)節(jié)，出版社對產品主題、內容等的把控能力受到限制。第四，MCN機構由于掌握網紅或內容資源、平臺資源、用戶資源，對價值增值活動有著重要貢獻，因而話語權不斷提升，出版社面臨話語權流失危機。

從媒體融合視角來看，當前出版社與MCN機構合作的兩種主流方式的實質都是出版社通過與MCN機構合作，將價值鏈延伸至互聯(lián)網領域，以舊有的制度體系、運營機制、經營理念借助外力實現(xiàn)新媒體傳播，并沒有實現(xiàn)從內到外的突破，未在媒體融合態(tài)勢下探索出基于自身轉型的可持續(xù)發(fā)展邏輯與方向。我國媒體融合發(fā)展的目標主要在于構建新型主流媒體和現(xiàn)代傳播體系，[2]這兩種合作模式僅僅實現(xiàn)了傳播體系的現(xiàn)代化，對于出版社自身競爭力的提升還不夠。因此，出版社與MCN機構的合作并沒有實現(xiàn)深層次的融合。

二、營銷部門MCN化運營的內涵與可行性

我國出版社的營銷部門經歷了從無到有，從線下推廣到O2O（線上到線下，Online To Offline）運營，從采用單一方式到作者營銷、活動營銷、內容營銷等多元方式并用的發(fā)展進程。如今面臨新環(huán)境，出版社營銷部門的成效并不盡如人意，“營而不銷”的現(xiàn)象屢見不鮮，究其原因，主要是側重于“銷”，而非側重于“營”，“營銷前移”思想未得到有效貫徹，市場化程度亟待提高，等等。可見，以往的營銷部門運轉模式已落后于媒體融合時代對傳統(tǒng)媒體的傳播能力、受眾需求滿足能力等各方面的要求，迫切需要建立一個長效的運行、傳播、互動機制。

1.出版社營銷部門MCN化運營的內涵

所謂出版社營銷部門MCN化運營，是指出版社將原有的營銷、發(fā)行、新媒體等團隊轉型為MCN運營團隊，在盤活作者、作品、品牌等資源的基礎上，構建創(chuàng)意運營體系，搭建立體化傳播網絡，并進一步影響產品生產與體制改革的過程。

MCN化運營的內涵包括以下幾點：第一，實現(xiàn)MCN內生式發(fā)展，而非通過與MCN機構合作一勞永逸。出版社營銷部門MCN化運營要求團隊深入了解用戶群體，主動認識并探索互聯(lián)網傳播陣地，提高自主創(chuàng)新和抵御風險的能力，突破與MCN合作模式的桎梏，掌握發(fā)展的主動權。第二，營銷部門MCN與其他部門一體化發(fā)展，而非分割式運營。新媒體賬號的人設打造、內容運營、渠道運營等由營銷部門MCN負責，但產品供應、資源積累、人員配備等仍需要整個出版社給予支持，故應加強營銷部門MCN與其他部門的聯(lián)系，通過業(yè)務合作、數(shù)據(jù)共享、人員流動等方式帶動出版社釋放創(chuàng)造力，增強發(fā)展活力。第三，循序漸進帶動出版社轉型升級，而非僅布局MCN業(yè)務。培育主播或網紅、實現(xiàn)內容多平臺分發(fā)及應用直播營銷等新型營銷方式，僅是MCN化的外在表現(xiàn)，MCN化的題中之義在于以MCN為出版社轉型升級的切入點，借助營銷部門MCN對資源、渠道、用戶的運營，激發(fā)出版資源活力，提高內容傳播力，重建出版?zhèn)魇荜P系，倒逼生產機制與管理體制優(yōu)化，推動出版社與新興媒體在內容、形式、渠道、平臺、制度等多方面同頻共振。

2.出版社營銷部門MCN化運營的可行性

出版社能否實現(xiàn)營銷部門MCN化運營及與新興媒體的融合，與出版社所具備的資源優(yōu)勢、營銷部門的實踐基礎等條件相關，在此從戰(zhàn)略考量、策略基礎、價值鏈審視、經驗借鑒四個方面予以分析。

戰(zhàn)略考量：營銷部門MCN化運營是出版社推進媒體融合的現(xiàn)實選擇。當技術條件易于實現(xiàn)時，文化融合問題則得到關注，傳統(tǒng)媒體在轉型時應尊重并處理好不同技術背后的文化差異。[3]在出版社擁抱新興媒體的過程中，存在紙媒運營邏輯與新興媒體運營邏輯的碰撞，如出版知識的慢節(jié)奏沉淀與新媒體信息的工業(yè)化生產沖突、傳統(tǒng)出版過程的層層審核與新媒體的高時效運轉矛盾等。因此在出版社層面做到適應互聯(lián)網環(huán)境的整體轉型存在一定難度，在此現(xiàn)狀下，以局部帶動整體的轉型方式是必要的。營銷部門是連接產品與讀者、出版社與市場的紐帶，其運營效益對整個出版社的發(fā)展具有重要影響。營銷部門MCN化運營可以提高產品的傳播力和變現(xiàn)力，將新興媒體的運作模式引入出版社，成為帶動出版社發(fā)展的“鯰魚”，為出版社推進媒體融合打開一個突破口。

策略基礎：出版社具有IP資源、產業(yè)鏈核心地位、公信力等優(yōu)勢。出版社的資源、能力、影響力能夠為營銷部門MCN化運營賦能。一來，出版社在發(fā)展過程中積累了內容、作者、品牌等重要的IP資源，具有較大的價值增值空間，為營銷部門MCN化運營奠定資源基礎。二來，在無MCN機構入局之時，出版社居于出版產業(yè)鏈的樞紐地位，對上下游具有連接作用，其在版權產業(yè)鏈中的核心地位使其在實踐中具備與關聯(lián)企業(yè)協(xié)調合作的能力，有可能調動各方資源、協(xié)調各方合作、帶動產業(yè)鏈發(fā)展。此外，出版社一直以來承擔著傳播社會主流價值觀、促進社會主義文化建設的重要使命，較之MCN機構，出版社擁有強大公信力與較高認可度，不僅便于憑借影響力獲取平臺、用戶等主體的信任，更能夠在新時代背景下得到媒體融合等政策的支持，以壯大主流意識形態(tài)，鞏固主流輿論陣地。背靠出版社，營銷部門MCN化運營成為合理期望。

價值鏈審視：出版社營銷部門可參照MCN機構整合價值鏈并強化優(yōu)勢。從價值創(chuàng)造活動來說，出版社營銷部門要對內容資源進行組織、加工、傳播、運營，進而帶動產品與服務的銷售，而一部分內容型MCN機構在實踐中也形成了以內容生產和運營推廣為基礎內核，以營銷、電商、經紀、社群/知識付費和IP授權等為變現(xiàn)外延的價值創(chuàng)造體系，[4]二者的價值鏈存在高度適配性。相似價值鏈便于出版社營銷部門對照此類MCN機構，調整、優(yōu)化價值創(chuàng)造活動。相比之下，得益于出版社所給予的資源和能力支持，出版社營銷部門在與圖書產品深度相關的人員（如圖書編輯）、組織上下游資源建立供應鏈體系等方面具有一定優(yōu)勢，MCN化運營將利于出版社營銷部門保證運營質量，降低或控制成本，加速實現(xiàn)價值增值。

經驗借鑒：出版社營銷部門可參考MCN的運營經驗以改善自身劣勢。相比市場上的MCN機構，出版社營銷部門的劣勢主要在于新媒體運營經驗欠缺、運行機制靈活性不足等方面，這些缺陷無疑將阻礙營銷部門的MCN化發(fā)展，但若對癥下藥，一一改善，出版社的媒體融合進程或將迎來新的機遇。此外，目前出版行業(yè)已有的與MCN機構合作實踐，則便于出版社營銷部門吸取經驗、取長補短。一些走在前面的出版社，甚至已培養(yǎng)了自己的主播或網紅。中信出版自2019年11月起籌建MCN機構，為經篩選的作者在流量、營銷等方面給予支持，譬如，推動《薄世寧醫(yī)學通識》的作者薄世寧登上央視新聞直播，相關短視頻在抖音等平臺上的當日播放量將近300萬，該書上市四個月銷售超過15萬。[5]上述實踐探索為出版社營銷部門提供了新媒體運營經驗，便于出版社掌握熱點抓取、選題策劃、人設打造、內容生產、營銷傳播、用戶運營等方法，降低營銷部門對新媒體運營的學習成本，并提供運行機制、管理模式等方面的參考，助力提升新媒體運營效率。值得注意的是，MCN在運營與機制等層面的經驗需要進一步沉淀為具體的實踐指引，才能引導出版社營銷部門加速實現(xiàn)從思想到行動、從業(yè)務到體制機制的全方位變革。

三、營銷部門MCN化運營的具體實現(xiàn)

在媒體融合實踐中，出版社不能將視野局限于把原有內容傳輸至互聯(lián)網平臺，而是應審視自身的價值創(chuàng)造系統(tǒng)，找到最優(yōu)價值創(chuàng)造路徑，參與內容市場話語權的爭奪，從邊緣和被動走到核心和主動上來，開拓出一條真正的媒體融合發(fā)展之路。就價值創(chuàng)造系統(tǒng)而言，與MCN機構合作時，出版社的價值增值活動呈現(xiàn)線性的鏈狀結構。而出版社自己的營銷部門在MCN化運營時，需要引導作者、平臺、用戶等各主體加入價值創(chuàng)造系統(tǒng)當中，促使各節(jié)點相互連接。在縱橫交錯的各主體間互動關系的作用下，傳統(tǒng)價值鏈的固定線性鏈條分解、重組，價值沿著多鏈路在各主體之間傳遞，從而形成協(xié)同高效的價值網絡（見圖3）。結合這一價值網模型，出版社營銷部門應從角色定位與業(yè)務改造、價值網的構建與運轉、資源融合與創(chuàng)新運營、用戶需求獲取與滿足、體制革新與制度融合五個方面入手，走MCN化運營道路。

圖3 出版社營銷部門MCN化作用下的出版產業(yè)價值網

1.營銷部門角色重新定位，傳統(tǒng)業(yè)務MCN化改造

在傳統(tǒng)出版社中，營銷部門無論是與發(fā)行部門分立并行還是合二為一，大多主要負責配合發(fā)行環(huán)節(jié)做市場調研、信息收集、宣傳推廣等工作，主導性未得到充分發(fā)揮。當下，注意力市場對出版產品的質量形態(tài)、營銷內容的吸引力和分發(fā)能力等提出較高要求，營銷部門的重點應從“銷”轉到“營”上來，同時亟須對自身身份進行再認知與再定位。

新興媒體生態(tài)下，出版社營銷部門應將自身定位為“IP經紀商”，為內容、作者等提供包裝、新媒體資源配置等服務。基于新定位，出版社可從調整組織架構開始進行MCN化改造，例如將原先的營銷、新媒體、發(fā)行部門等統(tǒng)一整合為營銷部門，再根據(jù)實際需要劃分平臺運營、商務運營等板塊。為實現(xiàn)MCN化運營，營銷部門應從團隊建設、自有主播或網紅矩陣孵化、新媒體運營方法論的學習與掌握、用戶群體維系與拓展等方面著手，提高新媒體運營的數(shù)據(jù)化、精細化及專業(yè)化水平，探索直播帶貨等新型營銷方式，推動渠道扁平化。營銷部門轉型成功后，出版社可將該模式在社內進行復制與推廣，例如將MCN化運營應用于版權管理、知識服務等業(yè)務板塊，進而激發(fā)整體運營活力，打造發(fā)展新優(yōu)勢。

2.營銷部門發(fā)揮樞紐作用，主導價值網的構建與運轉

在價值網的眾多節(jié)點成員中，往往需要一個核心節(jié)點發(fā)揮主導作用，以提高價值集成與傳遞效率，推動各節(jié)點成員實現(xiàn)協(xié)同效應，進而產生最大化價值。在MCN化過程中，出版社營銷部門既由于背靠出版社而掌握著至關重要的IP資源，又基于MCN業(yè)務具備與平臺、用戶等關聯(lián)市場主體溝通、協(xié)作的能力，因此，出版社營銷部門以“IP經紀商”的身份成為價值網的主導者。

在營銷部門MCN的主導下，價值網的構建應從以下三個方面展開。第一，就出版社內部的價值網節(jié)點而言，營銷部門應將自身在價值鏈中的功能前置，即引導選題策劃和內容編輯等環(huán)節(jié)深入貫徹營銷思維，使各環(huán)節(jié)以密切的溝通和互動實現(xiàn)協(xié)同一體化。第二，面向市場，以聚合而開放的特征發(fā)揮紐帶作用，連接作者、各平臺商、其他文化產品提供商、用戶等多方主體，匯聚各方的供需信息，提高各主體間的供需匹配效率。第三，基于對新興媒體平臺等各節(jié)點核心能力的科學把握，選擇納入價值網的市場主體，并組織、協(xié)調、維持、優(yōu)化各節(jié)點成員的關系，形成良好的價值創(chuàng)造與傳遞機制，推動價值網的運轉。

3.營銷部門盤活優(yōu)質資源，創(chuàng)新內容、平臺運營手段

相比基于線性資源利用思維的傳統(tǒng)“編、印、發(fā)”價值鏈，出版各環(huán)節(jié)在價值網這一網狀的價值創(chuàng)造系統(tǒng)中具有更多的資源調動選擇，能夠促進網紅、內容、渠道、用戶等各種資源要素的互動，加速實現(xiàn)資源的合理配置與充分共享，從而便于探尋更豐富的價值創(chuàng)造與增值機會。就出版社所具備的資源來說，出版社的內容“蓄水池”將由營銷部門MCN在用戶需求的驅動下充分運營，使各種內容以不同切入點、多元形式呈現(xiàn)在新媒體平臺端。出版社完善的商品與服務供給體系可為MCN直播營銷等活動提供支持，發(fā)揮供應鏈優(yōu)勢，保障商品質量和數(shù)量，共同完成商業(yè)閉環(huán)。作者、編輯等資源也不再囿于出版活動，而可以融入平臺運營等環(huán)節(jié)。但并不是所有資源都符合市場期待，營銷部門MCN應對具有新媒體運營潛力的作者、專家、編輯、營銷人員等進行篩選、培訓與包裝定位，明確垂直領域，幫助其形成獨具特色的運營風格，拉近其與用戶的距離，帶給用戶新鮮感，滿足用戶好奇心。

基于對資源的整合，營銷部門MCN可進一步開展內容運營和平臺運營。譬如在宣傳圖書時，MCN團隊應首先根據(jù)圖書的特點與目標群體，為之匹配合適的主播或網紅。接著，結合主播或網紅以往的人設風格、各類平臺的不同特征，創(chuàng)作衍生內容，例如深度或趣味解讀圖書的短視頻、基于繪本制作的動畫、由圖書內容衍生的互動話題等。營銷部門也可利用出版社的社會關系尋求更多合作空間，例如國有出版單位的營銷部門可與政府部門等合作，輸出諸如政策解讀、社會觀察之類的圖文或短視頻，通過政媒互動提高MCN化運營的權威性。

平臺運營環(huán)節(jié)則需要遵循點面結合的原則，一方面，營銷部門MCN應借助大數(shù)據(jù)等技術，挖掘并分析用戶的特征與偏好，預測其需求，以實現(xiàn)精準化傳播，提高傳播效率。另一方面，營銷部門MCN應進行多平臺差異化傳播，借助新媒體矩陣在各平臺共同輸出，實現(xiàn)范圍經濟的同時搭建起立體化傳播網絡，提高圖書影響力及與用戶的接觸率。由此，出版社可以通過營銷部門MCN實現(xiàn)與新興媒體在內容、渠道、平臺等方面的融合。

4.營銷部門關注用戶需求，以用戶需求為價值活動的起點和落腳點

MCN化運營的關鍵點是加強媒體與受眾之間的連接，借助開放平臺提高用戶對信息生產傳播的參與。[6]然而傳統(tǒng)的出版社營銷模式仍主要為供給推動型，更多關注如何銷售精品。即便是將營銷業(yè)務交給自媒體MCN機構，用戶實際上仍被置于價值鏈的終端，用戶積極參與營銷但未能有效參與生產，導致出版社無法及時掌握用戶的一手數(shù)據(jù)和建議反饋，難以迅速對用戶需求做出反應，因而使用戶作用的發(fā)揮受阻，出版社對價值活動的改善較為緩慢，為消費者創(chuàng)造最大價值的目標難以實現(xiàn)。

為提高用戶參與度，出版社營銷部門在MCN化運營中，應將用戶納入價值創(chuàng)造系統(tǒng)，將用戶消費需求作為價值活動的起點和落腳點，用需求拉動價值網運轉。第一，為高效捕捉用戶消費需求，營銷部門MCN既可推動以作者、編輯等人員為主體的自有主播或網紅矩陣共同面對用戶，搭建多條與用戶溝通的渠道，了解用戶對內容、形式、接觸渠道等方面的需求，快速獲取反饋；也可利用新媒體平臺獲取用戶的基本情況、偏好和消費習慣等數(shù)據(jù)并加以分析整理，不斷更新用戶畫像。如此，MCN化運營能夠打破傳統(tǒng)模式中對用戶需求的單向預測，使獲取的用戶需求更準確、有效。第二，為更好地滿足用戶消費需求，營銷部門MCN應加強與出版部門的溝通，在引導用戶積極參與的基礎上，共同實現(xiàn)為用戶找內容、調方向、選渠道。譬如，營銷部門MCN向用戶征集內容，鼓勵用戶展開討論，挖掘需求并發(fā)現(xiàn)選題；編輯部門圍繞用戶需求匹配合適的作者并進行垂直化生產，再聽取用戶反饋意見，優(yōu)化產品創(chuàng)意，改善產品制作，動態(tài)調整內容生產方向；營銷部門MCN則進一步開展針對性推廣及定制消費場景等服務。

5.營銷部門實施扁平管理，倒逼出版社內部改革

除轉變業(yè)務邏輯之外，營銷部門MCN更需要適應新興媒體市場規(guī)律的制度體系作為支撐。MCN商業(yè)模式要求團隊熟稔互聯(lián)網傳播規(guī)律，向新媒體市場開放，與其他市場主體逐漸建立密不可分的協(xié)作關系，這迫切需要出版社為之搭配扁平化的管理體制，以盡快與市場接軌，從而提高價值傳遞效率和價值增值水平。具體來說，在MCN板塊的管理上，出版社應減少審批環(huán)節(jié)，簡化流程，促進信息傳遞和工作開展；淡化等級差異，鼓勵團隊成員自由表達想法和意見；改進激勵機制，參考市場化標準確立評估體系，提高團隊成員挖掘IP與創(chuàng)意運營的積極性和主動性，以進一步提升運營效應。

此外，為促進價值網高效運轉及釋放媒體融合發(fā)展?jié)摿Γ霭嫔缯w在體制機制方面也要相應地做出調整，否則將出現(xiàn)“兩張皮”現(xiàn)象，即傳統(tǒng)出版業(yè)務與MCN業(yè)務彼此分離，各部門理念不同，溝通不暢，利益訴求有別，各自為戰(zhàn)，管理效率低下，嚴重束縛出版社的融合發(fā)展。破除體制掣肘、促進制度融合是媒體融合發(fā)展的關鍵，出版社應根據(jù)自身性質，采取不同的措施，循序漸進實施體制改革，逐步推進扁平化管理，降低部門壁壘，加速形成圍繞同一項目的利益共同體，激發(fā)內部活力。

四、總結

在媒體融合向縱深發(fā)展、數(shù)字文化消費愈加活躍的當下，營銷部門MCN化運營是出版社主動求變的可行選擇。相比與MCN機構合作，出版社營銷部門通過自主MCN化運營，可以牢牢把握營銷推廣、衍生品開發(fā)等附加值較高的環(huán)節(jié)，占領“微笑曲線”的高點，并促使產業(yè)價值連結形態(tài)由單向的鏈狀結構升級為交叉互動的網絡布局，從依賴性路徑過渡到自主性路徑，實現(xiàn)傳統(tǒng)媒體與新興媒體從合作到融合的跨越。

出版社營銷部門在MCN化道路上還應注意以下三點：其一，出版社應堅守出版初心，避免陷入“流量為王”的誤區(qū)，切記優(yōu)質內容才是流量根源這一本質，警惕流量時代的過度商業(yè)化，杜絕對流量的諂媚心態(tài)；其二，面對出版“精英性”與新興媒體“接地氣”之間的差異，團隊需要穩(wěn)住陣腳，正確看待融合與分離之間的辯證統(tǒng)一關系，[7]積極展開調研與學習，靈活調整，審慎推進；其三，在MCN業(yè)態(tài)方興未艾的當下，出版社應加強出版社MCN之間的交流，在競爭中合作，引導出版社MCN聯(lián)合起來，形成合力，以提高出版行業(yè)在新興媒體市場中的競爭力、影響力和話語權。