基于經濟效益視角的事業單位人資配置優化探討

●程 進

一、引言

伴隨“放、管、服”改革的不斷深入及經濟社會的持續發展，國家及社會大眾對于事業單位的服務有了更新、更高的要求。這就需要事業單位在持續開展改革工作過程中，要不斷優化人資配置，以實現單位人資管理效能及經濟效益的提升，從而更好地服務大眾，推動自身長遠發展。

二、事業單位人資配置的現狀

事業單位作為我國專門從事文化、教育、衛生及科技等領域的社會服務性組織，發揮著促進社會經濟發展、維護社會公平、完善公共服務的重要作用。而要確保事業單位能夠將更為優質的公共服務帶給社會大眾，就必須重視人力資源配置管理。所謂人資配置，便是事業單位遵循國家的相關政策法規，利用現代化的配置手段，科學、合理的控制、領導、協調及組織人力資源。隨著如今我國事業單位改革的持續深入，其在人力資源配置方面，仍存在一些問題及不足，這將直接影響事業單位所提供的服務質量，進而阻礙經濟效益的穩步提升。

三、經濟效益視角下事業單位人資配置的問題分析

1.職業生涯規劃不到位。許多事業單位展開人資配置工作的時候，常常會忽視職工的職業生涯規劃，此種做法不利于單位整體經濟效益的提升。職業生涯規劃，是實現單位職工個人快速成長、良好發展的重要舉措，也是合理調整職工崗位的必要措施。而目前一些事業單位未將不同職工的職業生涯規劃落實到位，給職工職務的正常調節造成了阻礙，也會限制職工自身的成長，進而導致單位經濟效益受損。

2.人崗不匹配的問題。這一問題在事業單位中具有著普遍性。很多單位在進行人資配置工作的時候，都忽視了因人設崗的原則，都首要考慮職工的崗位勝任能力，缺乏對職工專業素質、特質的全面了解及挖掘。如此一來，人崗不相配的情況就比較容易出現。即便職工能夠將份內工作較為合格地完成，但卻少了工作的積極性和激情，會給職工個人潛能的充分發揮形成阻礙，長遠來看這對于單位經濟效益的提升是不利的。

3.職工流動調整機制不完善。若無健全的職工流動調整制度，則難以實現職工的靈活調節及變動。如果員工出現崗位職務、能力、工作興趣等變化，就要依托完善的流動調整機制引導職工去到正確崗位，以免發生人崗不相配的情況。然而很多事業單位都忽視了這一環節，并未根據變化動態合理調整內部職工，崗位配置不合理。

四、經濟效益視角下事業單位人資配置的優化策略

（一）加強制度規范，夯實高效經營基礎

要想實現事業單位人資配置的優化，助力單位經濟效益的提升，就必須依托建立健全的人資管理制度，促使單位各項人資管理行為得以規范，實現人資管理有效性的提升，夯實單位高效經營的基礎。

1.要加強單位人員管理及招聘制度的建立健全。立足事業單位自身的具體情況，明確內部各個部門及崗位的用人需求及要求，結合技術崗位、行政崗位、管理崗位及業務崗位等技能要求、工作范圍，合理明確用人的標準，完成相應人才引進和招聘機制的制定。并且，制定詳細的人才招聘周期和流程，以保證單位人才招聘制度體系的規范化，能夠為單位真正引入更多的優質人才。例如，可以借鑒上海通用汽車公司（簡稱通用公司）針對人才引進的經驗。通用公司建立了“九大門檻”的招聘制度，給出了詳細的人才引進流程，即填表—篩選—筆試—目標面試—情景模擬—專業面試—體檢—背調—審批錄用，并且不同流程擁有相應的條款說明和規章制度，旨在保證人才引進的標準化，實現招聘效率的提升，能夠有效將優秀人才大量引入通用公司，在人力資源層面確保通用公司的建設及發展，促使公司經濟效益的穩步提升。

2.針對人才的管理，要注重績效考核管理力度的加強，完成面向不同崗位及部門的績效考核體系的設立，對考核指標進行量化，重視人員的定期考核，旨在發揮績效考核管理的約束及督促作用，能夠調動單位內部人員完成考核目標的積極性。具體而言建議著手“三級指標”的制定，即團隊協作指標、業務能力提升指標及基礎指標，以保證內部職工在日常生活工作中能夠有方向、有目的，將績效考核順利完成，得到單位所給予的相應獎勵。同時，建立績效考核指標，還要注重發揮懲罰的作用，針對人員未通過考核的情況，要借助負面激勵促使其工作自覺性和積極性的提升，使之日常工作行為得以約束，并能穩步提升自己的職業素養和業務能力，進而能夠為部門工作效率的提升及單位經濟效益的提升起到促進作用。

（二）優化崗位配置，促進職工職業發展

通過人資配置的優化帶動單位經濟效益的提升，需要做好單位內部崗位及組織結構的優化，并且重視職工的職業生涯規劃，從而能夠達成單位和職工的雙贏。

1.人員和崗位要高效匹配。一方面，要圍繞人崗匹配的基本原則，保證所選人員具有完全勝任崗位的能力及各種素養；另一方面，要根據職工的個人特點和能力進行合理搭配，實現人員和崗位的科學分配。例如，在分配財務部門崗位的時候，擁有基礎財會能力和素質的人員，能擔任預算、核算及基礎會計崗位工作，而擁有數據分析能力、良好內控意識及豐富財務管理經驗的人員，則可安排內控管理崗位，確保專業的事由專業的人負責，將人員的能力價值充分發揮出來，最大程度優化人才資源配置。

2.事業單位要鼓勵和引導職工樹立終身學習和發展的意識，重視職工的職業生涯規劃，可通過定期提供外出學習或組織相關培訓的方式，促使內部職工的綜合素養、工作能力及職業素養得以持續提升，從而實現個人的良好發展，為單位提供更好的服務，助力單位經營經濟效益的提升。

3.建立雙向流動機制。就內部凝聚力方面而言，事業單位相較于普通企業無疑是有優勢的，因此并不存在明顯的人才流失情況。所以，更應往人才培養上傾斜更多資源，對優秀人才進行集中培訓，著手動態化人才管理計劃、階段性培養方案的制定，以促進人才持續發展，在不斷加強職工工作能力的同時，提高其對單位的認可度。并且，要著手雙向流動機制的建立，崗位調節能上能下，職工能進能出，以確保組織結構的可協調性，并針對不同職工制定橫向發展和縱向晉升機制，漸漸形成崗位交換制度和崗位轉移制度，保證職工能夠通過單位內的工作，實現職業理想，從而在工作中更為積極，致力于和單位同步發展。

（三）搭建人才隊伍，發揮人力資源價值

高素養人才隊伍的搭建，也是實現人資配置優化，助力經濟效益提升的關鍵。要知道事業單位經營發展中，往往為經濟效益做出更大貢獻的，便是各方面的高素養人才隊伍。要做到這一點，需要單位人資管理人員明確各個時期的人才隊伍建設目標，如行政管理隊伍建設目標、技術研發隊伍建設目標、管理決策隊伍建設目標、財務管理隊伍建設目標、業務隊伍建設目標及黨建隊伍建設目標等。例如2018 年，某公司總部針對人才引進提出了“大學本科為最低學歷”的要求，設置了地產業務人員的從業底線，使得地產企業業務人員的平均學歷得以很大提升，也相應提升了自身的經濟效益。對于這些優秀企業的人才隊伍建設策略，事業單位結合自身情況適當借鑒，然后針對不同部門給出相應的人才隊伍建設要求。如就財務部門主管內部晉升，可要求“工作之后參與超過3 次的單位定向培訓”，如此既能明確干部晉升底線，又能調動內部職工參與單位培訓的積極性，從而實現人資隊伍結構的穩步優化。

與此同時，要對優秀的人資管理模式做積極借鑒，并融入單位不同時期的發展需求和經營方向，保證制定出的管理機制，能與市場經濟發展規律相符合。在建設人資管理機制時，要注重對優秀經驗進行學習，也要重視聯系實際，簡化繁瑣的人力管理流程，明確人資管理部門的工作范圍及職責，由不同負責人開展人員梯隊建設、內部晉升、薪酬管理、績效考核及人員招聘等工作，優化人資管理模式，實現單位人資管理水平的提升，以優質人資管理，為自身經濟效益的提升服務。

（四）活用信息技術，增強人資配置效果

在當前信息化時代下，事業單位展開人資配置優化時，應重視對信息技術的應用，依托各類信息技術實現人資配置效果的提升。例如，事業單位在展開人資配置優化工作時，可采用大數據技術對內部職工的具體情況展開分析，對各崗位數據資料展開分析，并完成數據分析報告的編制，精細化配置兩者，確保職工的崗位搭配足夠精準，能夠更好地為單位經濟效益的提升所服務。又或是借助3D 建模技術和人工智能技術，完成單位人才隊伍模型的構建，而且使單位人才隊伍建設情況得以動態顯現，能更立體、直觀掌握隊伍建設的問題，并據此及時給出有效的處理方案，使人才隊伍建設得以完善，使單位人資配置的有效性得以進一步提升。

五、結語

總之，人才是第一競爭力。在當前社會背景下，事業單位要想實現自身的可持續發展，取得更大的經濟效益，必須重視人資配置的優化，以不斷提高自身的人資管理水平，從而在保證自身發展的同時，為我國公益事業貢獻更多的力量。