對三級中醫醫院行政科室績效考核模式的思考

●游欣如 林 堅

中醫藥是我國獨有的醫療資源，作為中醫藥傳承和發展的重要載體，中醫醫院的競爭發展和完善的績效考核有密切關系[1]。近年來，隨著醫療改革的深化，中醫醫院的臨床科室績效考核的研究都取得了較大進步，但醫院行政人員的薪酬改革仍較為薄弱，尚未得到重視[2]。作為服務于臨床、保障醫院穩定有序運行的后勤部門，行政科室的工作效率對三級中醫醫院運行和發展有直接的影響[3-5]。但行政科室由于工作難以量化、臨時工作多、考核指標共性較弱、崗位工作職責差別較大等，行政績效考核一直是績效改革的重點也是難點[6]。積極推進三級中醫醫院的行政績效改革，調動行政人員的主動性、積極性，提高中醫醫院的管理效率，對推動醫院的高水平、高質量發展有著重要意義[7]。本文通過分析目前我國三級中醫醫院行政績效考核方法的現狀及存在問題，進一步明確醫改新時期下我國三級中醫醫院行政績效考核發展的方向和思路，為完善三級中醫醫院行政科室績效考核模式提供依據。

一、三級中醫醫院行政績效考核模式的現狀

作為醫院薪酬績效考核的重要組成部分，目前三級中醫醫院行政人員的績效考核方式有定崗定編法、平衡記分卡（BSC）、RBRVS 評估法、360 度績效考核法（MBO）、各醫院自己制定的績效考核等[8-11]。但由于醫院級別不同、性質不同、地域不同、科室設置不同等，導致行政績效考核出現可操作性弱、難以執行、推廣性差。

（一）定崗定編法

通過分析科室所承擔的職責、工作量來確定崗位和編制，以定崗定編為人員配置的手段，撬動三級中醫醫院行政科室績效管理的瓶頸[12]，但在實際操作中定崗定編的難度相當大。而且根據不同工作重點和屬性，將行政科室分類，容易受到主觀因素影響[13]。

（二）平衡記分卡

平衡計分卡是由經濟效益、服務對象、內部運營、學習成長四個部分組成。但平衡計分卡實施的工作量大，成本高，數據收集和指標檢查難，對醫院的管理水平和信息技術有較高的要求。平衡計分卡可用于評價績效的方法，但很難單獨作為績效工資的發放依據[14]。因平衡計分卡涉及四個部分，指標數量多，指標間的因果關系很難做到真實、明確，且實施難度較大。

（三）360 度績效評估

360 度績效評估又稱全方位考核法，從自己、同事、下屬及主管的角度進行維度多元化的綜合績效考核。應用此績效評估方法可以避免“個人偏見”“光環效應”等單方面、主觀性的評價，較為客觀地反映行政科室工作績效[15]。因所有員工既是考核者又是被考核者，存在考核培訓難度大，考核成本高，時間耗費長等缺點，同時，360 度績效評估結果易偏向于服務類科室，有些員工可能會利用考核機會“公報私仇”管理類科室。

（四）RBRVS 評估法

RBRVS 評估法是采用“量級評估”的方式，依據實際貢獻來評價員工的績效薪酬[16]，體現“效率優先、兼顧公平、按勞分配”的原則。此方法目前國內基本上用于醫院臨床績效考核，用于醫院行政崗位績效較為少見，在研究中發現存在一定局限性[17]。

（五）各醫院自己制定的績效考核

陸曉菁[18]等以問卷調查方式，建立醫院行政人員的星級考核方案，根據不同的星級檔次來確定考核人員的薪酬。星級考核方案包括設置行政科室的綜合系數、引入主管評價、明確考核年限，在問卷調查的基礎上結合行政科室的崗位關鍵性、工作強度、風險程度等方面設置系數，結合年限得出績效考核評定表。但星級考核方案需要大量的前期調研工作，投入較大，并且具有一定的主觀性。

二、三級中醫醫院行政績效考核目前存在的問題

（一）行政管理人員對績效考核重視不夠，績效分配被弱化

隨著公立醫院薪酬制度改革的深化，臨床科室的績效考核大部分取得了一定的進展[19]。部分醫院管理者“重臨床、輕行政”，認為行政科室工作重復、簡單、缺乏技術性含量，為服務從屬科室，無法直接創造經濟價值。同時，行政人員的工作量難以統計，臨時性的工作任務多，無法梳理出一個全面、量化的行政績效考核方案。這些原因造成了行政人員自身的勞動價值和工作成績無法得到認可，行政科室的績效分配也被弱化，長而久之，阻礙了行政人員的工作積極性，降低了工作效率。

（二）行政人員績效分配不公，考核方式單一

三級中醫醫院對行政科室的績效考核普遍存在：按臨床績效平均獎分配[20]，因行政科室無直接產生收益，大多數醫院以全院臨床平均績效作為行政人員工資獎金，導致行政人員存在“干好干壞都一樣”的消極情緒，影響工作的效率。績效分配沒有體現行政崗位價值：醫院各行政科室的壓力、工作強度均不相同，但獲得的績效工資相同，對于專業性較強、業務量多的科室，如醫務、財務很難體現其相應崗位價值。編制內外的分配系數不同：大部分醫院對編制內外人員績效分配系數比例不同，導致行政績效分配不均，但在實際工作中，兩者的工作強度、面臨風險等均相同。近年來，盡管有些醫院制定出相關獎勵措施以實現同工同酬，但仍然鳳毛麟角。行政人員績效工資獎勵措施偏少：在醫療環境背景下，非醫療背景的行政人員很難完成課題、論文、技術創新等獎勵，而醫院又無針對行政人員的其他獎勵措施，很大程度上行政人員績效工資等同于基本工資。

（三）行政考核指標難以量化

行政工作的重點是為臨床提供服務，主要工作為日常管理和后勤保障，具有工作種類龐雜，內容瑣碎復雜、難以量化，臨時性任務多，任務周期長短不一等特點，因此很難細化為具體的指標。目前行政考核大部分采用的是定性指標，但定性指標的考核容易出現主觀上的偏差。如“臨床對行政的滿意度”方面的考核，存在兩方面的問題：部分職工對于行政科室工作的不了解，存在著行政科室就是“每天喝茶看報上網”的認識誤區；行政和臨床存在“管理和被管理”的關系，存在部分被“管理”的員工可能帶有情緒化或抱怨心理來評估對行政科室。

（四）缺乏有效的績效考核反饋機制

目前的行政績效指標基本上以定性指標為主、定量指標為輔，固有的行政績效考核方案缺乏PDCA 循環的過程，對考核結果流于形式，沒有進行適時的反饋，難以保障考核質量，無法正面引導員工的積極性，達到提高工作效率的目的，因此，打破固定的考核方案，才能滿足醫院的發展需求。

三、對三級中醫醫院行政績效考核的建議

（一）加強管理層對行政績效考核重視

醫院的核心競爭力除了醫療技術、服務水平、患者滿意度的比較外，醫院的管理水平也尤為重要[21]。深化管理層對行政績效考核的認識，通過績效考核來確定行政人員的薪資、獎金、晉升等問題，激發員工的工作自覺性和積極性，為臨床提供更優質的服務，改變目前行政人員效率低、配合度低、依賴思想的普遍現象，從而提升醫院的綜合競爭力，實現醫院遠期目標[22]。

（二）構建多模塊的行政績效考核

1.明確臨床科室與行政科室績效考核內容的不同[22]。臨床科室圍繞服務量、治療質量、患者滿意度、醫療安全等指標，以定量考核為主。行政科室圍繞崗位職責、執行力度、工作效率、協調配合能力、學習能力等指標，以定性考核為主。

2.設定科室系數[23]，根據行政科室不同的工作性質和特點、工作強度、承擔的風險大小等內容進行分類，構建不同類行政科室的考核指標。如醫務科，因其直接對接臨床科室，工作強度大、承擔風險多，考核重點可放在管理能力、協調溝通等；如總務科，以服務保障后勤工作為主，考核重點可放在服務效率、滿意度等。

3.職位（崗位）系數設定[24]：從崗位性質、知識與技能、承擔工作量、解決問題、溝通協調、工作環境方面考慮。

4.個人系數的設定：主要包括學歷、職稱、工作年限，根據醫院的實際情況，個人系數的設定可采用組合或單個因素的方式[25]。

5.增加行政科室績效獎勵機制[26]，因行政科室無法直接創造經濟收益，應鼓勵其創造社會效益，社會效益可從學會任職、申報課題、發表期刊等方面考慮。

（三）行政職能科室重新定崗定編

由于行政崗位繁雜、專業性強弱不一，指標難以量化，績效的平均主義降低了行政人員工作積極性，無法體現行政崗位應有的價值。為了改善這一現象，醫院可考慮重新定崗定編，從崗位的職責規模、工作難易程度、職責范圍等方面考慮。在定崗定編的基礎上，按照不同性質的指標來設計行政績效考核關鍵點，即盡量選擇與醫院目標關聯度較大，與本科室結合更為緊密的指標。在績效指標權重分配時，對于重復性高、難度低但工作量大的科室，以及創新性高、多方協調、開展難度大的科室，二者的指標權重應有顯著的區別，只有這樣才能達到鼓勵行政科室創新、主動、開拓新領域、迎難而上的初衷。

（四）建立行政績效考核反饋機制

績效考核是一個復雜的動態過程，績效考核方案應隨著國家政策、醫院的策略規劃、人事變動而進行動態調整。醫院應定期組織專家根據科室及崗位的重大成果、重點工作、個人信息等數據及時調整相應的考核比重。并對行政人員設立預警機制，如增加季度考核[27]，季度、年度考核結果作為個人的年度評優、續聘、聘任的依據；考核不合格者，或者連續兩個年度考核為基本合格的，按相關程序予以免職。長短期績效考核相結合，獎懲機制并行，不斷完善行政考核模式，實現醫院的持續改進和不斷發展。

四、結語

行政績效考核一直是困擾三級中醫醫院管理的難題，建立科學的、可操行性強的行政績效考核模式，能充分調動行政科室的工作積極性，對提升三級中醫醫院的組織效能與發展具有較強的實用價值。針對目前行政績效考核中存在的問題，必須加強管理層對行政績效考核重視，樹立績效管理觀念，根據各行政科室的性質和特點合理設置績效考核指標，同時建立行政績效考核反饋機制，做好溝通工作，進一步推動行政績效考核工作的順利實施，促進醫院長遠發展。