縣域醫療集團實施財務共享探索性研究

●梁 立

一、財務共享概述

財務共享是一個半獨立的通過流程手段對低價值業務進行處理的服務中心，借助統一標準化操作流程將重復、分散的業務進行集中處理的過程。財務共享可以提高業務處理效率、提升服務質量、降低運營成本、控制財務風險的管控模式。其主要特征為：統一性、規模性、技術性。

實施財務共享的使用范圍：規模大、下屬單位多；業務單一，可以標準化、批量化處理；工作內容具有重復性、相似性特征；所有權集中，易于從集團層面管控；內控制度健全，信息技術支撐完善。理論界認為，建設財務共享核心要素包括組織結構建設、人力資源配置、業務流程操作以及信息技術配備四個方面。

通過財務共享建設，可以整合下屬單位同質化業務，采用集中、標準化流程進行處理，其職能包括：會計核算、票據核驗、往來對賬結算等財務業務處理的基礎職能；對財務數據歸納總結，為管理者提供財務分析報告和運營建議的管理職能；為集團決策和戰略制定提供數據支撐，通過管理會計實現財務與業務的結合，進行價值創造的戰略職能。

二、縣域醫療集團管理現狀調研分析

本文從縣域醫療集團基本情況和財務共享理念的認知程度設計問卷，通過專家訪談法和在線問卷的形式，對目前縣域集團財務管理情況進行綜合調研。問卷調查的對象主要為公立醫院從事財務工作的一線管理人員，調查問卷分為四個部分，調研內容包括了調研對象的基本情況、所在醫療機構情況、受調查者對目前現狀的解決辦法和建議及對未來幾年工作設想。共收回有效問卷92 份。

（一）醫療機構類型與財務管理信息化的發展

調研中發現，在建立HRP 互聯互通方面，擁有兩個及以上非獨立法人院區單位在此比例最高；在網上報賬功能實現方面，擁有至少一個托管醫院的單位在此比例最高。而具有法人資格且獨立核算的法人機構，HRP 實現互聯互通的占比為11%，此比例遠低于擁有至少一個托管醫院和擁有兩個及以上非獨立法人院區的樣本案例，此數據說明醫療集團化發展促使醫院財務管理轉型。

屬于醫療集團的成員單位：手工記賬的仍占7%，有部門核算軟件僅內部運行的占76%，此兩項比例在與其他機構類型中相比占比均最高；已建設HRP、實現互聯互通的占比為5%，實現跨院區、跨地域網上報賬的占2%，此兩項比例在與其他機構類型中相比占比均最低。上述情形說明，醫療集團成員單位的財務信息水平較低，需要通過牽頭醫院整合形成合力。而屬于醫療集團的牽頭單位，在信息化軟件、數據平臺建設、HRP 建設、網上報賬功能等方面要優于其成員單位（具體情況詳見表1）。

表1 醫療集團財務管理信息化水平

從各財務管理系統應用情況來看，具有法人資格獨立核算的醫療機構在各系統和各模塊的應用比例，要低于擁有至少一個托管醫院和擁有兩個及以上非獨立法人院區的樣本案例，此數據說明了醫療集團更注重財務管理系統的應用，也驗證了上述醫療機構與財務信息化的交叉分析結果。

（二）縣域醫療集團財務管理模式與存在的問題

醫療集團在縣醫院，財政資金撥付、物資調配、人員安排均由集團統一分配的模式下，突出的問題體現在會計核算業務效率低，對賬困難，單據容易丟失，占比達到50%。在縣域醫療集團建立集中核算中心，業務管理在醫療集團，人員編制在原單位的模式下，突出的問題體現在集中核算只是物理意義上的人工單據傳遞和業務匯總，占比達到38%。

在縣域醫療集團具有獨立法人資格，并獨立建賬核算模式下，突出的問題體現在各地市政策特點不一致，缺乏統一考核標準，政策落實差別大，占比達到45%。在縣域醫療集團具有獨立法人資格，但財政撥款等事項仍只對各醫療機構撥付的模式下，突出問題體現在縣域醫療集團牽頭醫院墊付大量資金、物資和人員，造成壓力，占比達到49%（具體情況詳見表2）。

表2 縣域醫療集團不同財務管理模式及存在的問題

（三）縣域醫療集團財務管理建議與財務共享的認識

調查樣本中，對財務共享完全不了解的，主要建議集中在主管部門應加強對集團的管控力，建立統一的資源分配體系；對財務共享有些了解，主要建議集中在主管部門應細化集團指導方案和健全人才培訓體系；認為可以在醫療集團運用財務共享的，則支持建立縣域醫療集團財務共享服務中心，實現網上辦公；認為不可在醫療集團運用財務共享的，樣本建議較少（具體情況詳見表3）。

表3 縣域醫療集團財務管理建議與財務共享的認識

在政府會計制度實施方面，獨立法人、單獨建賬的醫療集團實施效果最高，其次為統一核算的醫療集團；在預算管理開展方面，能全面有效地開展全面預算管理工作的是人、財、物由醫療集團統一調配和管理的單位；在成本核算和績效考核方面，統一調配的醫療集團要弱于獨立法人、單獨建賬的單位，各模式的醫療集團都應注重績效的調整、人員激勵和目標導向作用。

三、縣域醫療集團財務管理現狀分析

結合問卷調查和實地訪談，目前醫療集團的財務管理水平存在一定的問題，集團內財務人員花費了大量的時間用于基本會計核算，財務組織內部崗位設置需要優化，具體表現在：

在會計科目方面。醫療集團各單位已按照新的政府會計制度要求建立了標準的會計科目核算體系，但下屬單位明細科目仍存在差異，對于同一類經濟業務其會計處理的方法和口徑也有區別。不利于會計報表的合并及同級單位會計科目的橫向比較分析。

在賬套合并方面。各下屬單位的會計核算情況并不統一，有些機構還存在手工記賬的情況，財務會計信息不能在集團內進行有效匯總，在集團與下屬單位之間的往來和撥款無法進行準確合并，報表合并與財務業務脫節，財務信息受人為調整和影響嚴重，事后監管成本和難度很大，財務信息的真實性和時效性無法保障。

在信息系統方面。醫療集團財務信息系統基本覆蓋集團及其下屬單位，但各集團、各成員單位使用的財務軟件有較大區別。各下屬單位使用不同的財務軟件完成報表，無法在系統內自動合并。醫療集團財務系統實際上只有“總賬管理”功能，僅支持會計人員根據業務做賬、按科目核算，而整個財務核算體系應包括資產、物流、預算、成本、績效等模塊的融合。

四、縣域醫療集團財務共享平臺的建設規劃

建設財務共享平臺給主管部門和醫療集團帶來雙盈效益，這是驅動財務共享平臺建設的重要因素。對主管部門來說，通過縣域內財務共享平臺的建設，提升頂層設計，制定統一標準，協同資源整合，提升信息質量，實現過程監管。對醫療機構來說，節約運營成本，提升工作效率，加強內部控制，實現財務轉型，帶動整體醫療服務能力提升。

（一）推廣階段

試點推廣階段的工作為集中力量建設財務共享，選擇試點區域，發現問題不斷解決，不斷推廣應用，持續完善。

第一，試點單位的選擇。財務共享平臺的推行前期需要選擇一定數量的試點機構試運行，試點機構有三種模式可供選擇：一種是由上到下。即先從省直醫療機構中選擇3~5 所進行試點。有利于總結經驗，完善各項制度。由繁到簡，迅速推廣。二種是由下到上。即先選擇從一個縣級醫療集團做起，從最簡單的業務做起，從最小的規模做起，由簡到繁，逐步積累經驗，逐步推廣。三種是綜合式。即分別從省直醫院、市屬醫院、縣級醫療集團中選取2 所作為試點機構，根據不同層次，不同等級，不同類型的醫療機構分別制定實施計劃和方案，分別進行試點。

第二，進行試點及推廣。確定試點機構后，需要對選擇的試點機構進行培訓，并要與現行系統同時運行進行對比、磨合和有效切換，對業務進行雙重檢驗和系統安全性進行驗證，并需要對各種突發情況進行預計和判斷，需要經過至少一個會計年度的完整過程來熟悉不同時段的業務操作。需要有權威的機構對財務共享系統的安全性、流程的規范性、數據結果的有效性進行評估，達到預期目標，尚可推廣實施。

（二）績效考核構建

為保證共享平臺提供財務核算服務的質量和有效性，通過設計績效考核體系來對實際運行情況進行考核，以不斷提升管理質量，優化共享平臺。績效考核的指標體系可以參照平衡計分卡（BSC）模式進行評價：針對財務效率、服務對象、管理發展潛力及內部流程優化四個角度設置針對性指標進行考核。

醫療集團實施財務共享將有效貫徹國家醫改政策的落地實施，深化公立醫院綜合改革，助推現代醫院管理建設，支撐縣鄉一體化改革，為部門行業監管提供有效抓手，為公立醫院績效考核提供標準、統一、及時的數據支持，促進醫療衛生機構財務由基礎的會計式財務部向戰略式的財務部轉型，從財務會計向管理會計轉型。