“后備箱計劃”啟示：數字時代營銷變革

□ 文/田野

2020年春節前夕，道達爾位于武漢漢陽馬滄湖路的加油站員工顧不上冬日寒冷，有條不紊地為前來加油的顧客服務。

對于車主來說，直接打開道達爾支付寶“輕店”，足不下車就能完成油槍選擇、金額輸入和確認支付等加油全過程，電子發票也能自動生成。無接觸加油是新冠疫情期間，道達爾和阿里巴巴緊急上線的一項業務，如今疫情最嚴峻的時期雖已過去，但無接觸加油卻被更廣泛地接受了，甚至成為道達爾數字時代營銷變革的縮影和象征。

武漢“封城”時，人們紛紛驅車趕到加油站加油，油站4個出口被堵得水泄不通，便利店商品也被搶購一空。為實現加油、購物、洗車等全流程在線服務，給顧客提供更加安全便捷的“無接觸”體驗，道達爾和阿里巴巴開發出上線無接觸加油的“后備箱計劃”。所謂“后備箱計劃”，就是采取消費者線上下單、線下提貨模式，油站員工將備好的商品放置于顧客后備箱，讓顧客實現到站加油的同時，完成便利店消費這一行為。在道達爾看來，這也是公司在終端業務領域全面推進數字化進程的一種嘗試。

數字時代營銷變革底層邏輯

毋庸置疑，數字時代營銷變革要以實現消費者價值為目標和最終結果。在數字化情境中，每個消費者主體都是信息源，數字技術可以實時刻錄消費者的上下線行為、交易評論記錄、場景等數據信息。在消費場景中的人、貨、場通過數字技術轉化為信息流，成為數字化零售產品、服務或資產。因此，企業也更容易做到精準營銷、產品迭代及邊界拓展，實現企業、消費者及合作伙伴等的價值共生。可以說，數字化營銷變革的底層邏輯是一種以顧客價值為中心的共生價值的實現，是消費者、企業及其他利益相關者基于產品、服務與體驗的開發與設計，并通過多次互動溝通，在生產和消費領域共同創造價值的過程。從社會角度看，實現消費者價值需要建立個體與組織、社會之間的協同共生關系。

對企業而言，只有“共生”才能讓企業在數字時代建構強大的價值網絡，道達爾的“后備箱計劃”，正是數字技術能有效構建柔性價值網并對消費者需求變化做出的敏捷反應。與顧客建立數字關系是一項非常重要的工作，而要實現以消費者價值為中心的價值共創，首先是生態系統架構。價值共創的一個重要方面是要構建或參與有效生態系統，構建易于滿足消費者價值的環境，形成包括合作者、競爭者、數字技術伙伴及利益相關者在內的共生體系。其次是打開企業邊界。充分利用企業內外社群與消費者互動，讓利益相關者充分參與到價值共創中。

目前我國石油央企通過新建、租賃、收購、聯營、參股等多種形式加快加油網點布局，但網點數量的擴張與市場控制能力并不成正比關系，主要原因是在“共生”層面滲透性不夠。從發展看，加油站經濟必將從網絡營銷向零售營銷方向轉變，由廣度向深度拓展。而要構建數字時代營銷體系，實現以消費者為中心的產銷協同模式，須在技術引領下，轉變數字時代營銷認知，即營銷目的應為實現個性化消費者價值、企業價值及合作伙伴等共生價值。營銷要以消費者為中心、以釋放數據作為生產要素的生產力開展，建立顧客、企業及利益相關者的價值共享共創共生模式，實現其市場占有率與盈利能力的匹配。

傳統加油站營銷存在的問題

加油站流動性弱，屬于“坐商”，有自己固定的服務范圍，上游連著資源方，下游連著消費者，站點才是整個油品流通、非油品業務和消費鏈條中最關鍵的環節。雖然當前石油央企加油站數量超過6萬座，但單店非油年銷售額、單店每平米效率和人均勞動效率等指標遠低于歐美發達國家。站在數字時代營銷角度，對國內加油站業務鏈條進行逐一梳理時，發現如下問題：

一是數字化程度不高。上游產能過剩，下游外資連鎖油站限制取消，告別“躺賺”時代的加油站行業，利潤空間持續承壓將成為當前及今后一個時期經營常態。處在波動性（volatility）、不確定性（uncertainty）、復雜性（complexity）和模糊性（ambiguity）背景下的銷售終端，面臨發展模式單一、技術匱乏、抵抗風險能力差、信息化系統建設滯后等諸多問題，亟待數字化轉型升級。從內因看，加油具有剛需、高頻特點，仍屬于增量市場，非常適用數字化賦能，實現線上和線下共振。從外因來看，4.25億車主大多已養成了借助移動互聯網、移動支付進行數字化消費習慣，這成為加油站數字化轉型的“底盤”，也是實施“后備箱計劃”的前提條件。

二是尚未構建新型人力資源管理模式。數字化時代，加油站運作邏輯已發生根本變化，不再是工業時代“競爭邏輯”，而是“共生邏輯”。人力資源管理需要激勵價值創造，進行賦能，而不是管控。戰略導向、契約鏈接設計、多維賦能和員工價值評價與分配都是圍繞共生價值進行的，這是數字化時代人力資源管理的重要特征。其強調人力資源戰略模式需要思考共生環境下多元主體（包括客戶、員工、其他組織等）價值實現，并進行人力資源與戰略高效匹配。

三是采購流程仍待優化。物流是加油站便利店“血液”，如何才能以較低成本完成進、銷、存一次商品周期“新陳代謝”。由于便利店地域分布不一，配送方式也存在差異。不同供應商服務水平參差不齊，整體水平偏低；配送頻率過高，運作難度大，增加了配送成本。提高單店營業效率重要的舉措之一，就是提高統采集中度。

四是商品缺乏特色化。“進百家如一家”，這是目前大部分加油站便利店定位雷同、缺乏特色的真實寫照。加油站便利店有別于傳統零售業態，面向的是特殊客戶群，售賣品也應與所處地理位置及商圈密切關聯。而很多石油公司沒有進行充分商圈調研，也沒有進行門店精準定位，大多將超市中暢銷品生搬硬套地堆放在門店內，商品結構單一、同質化嚴重。

“后備箱計劃”穿透顧客價值空間

“后備箱”為石油央企特制的“購物箱”，可根據消費者不同需求定制不同尺寸，便于顧客專用，直接提貨回家；消費者進行二次購買時，油站員工可將車內“購物箱”回收，直接放入新購整箱商品。“后備箱計劃”是針對各類顧客需求提供個性化服務：加油、購物、餐飲，可以為其線上提供多類型套餐選擇；根據節假日推出家庭定制服務，如燒烤食品，以及配套設施、露營設備套、防曬系列套等。

這一模式的開啟適應數字時代營銷變革，具體操作：一是了解顧客需求。一直以來，傳統營銷理念是由加油站進行商品優選，再鋪貨試銷，然后推銷給客戶。而數字時代營銷則傾向于挖掘客戶真實需求。這種需求是指消費者具有貨幣支付能力的實際需要，具體包括兩個方面：消費者實際需要；消費者愿意支付并有能力支付的貨幣數量。前者取決于消費者實際需要的商品價格（P）和替代商品價格（P）；后者取決于消費者實際收入水平（I）和消費者支付心理（E）。如何發現消費者真實需求？以京東商鋪為例，其確定商品真實需求公式為：銷售額=銷售單價×銷售數量。按照這個公式，油站應動態調整店內商品構成，以適應消費需求變化。

二是加大線上平臺相關硬件配套設施建設力度，搭建一體化便捷服務網絡。對于擁有6萬多家加油站網點的石油央企而言，應充分利用這一得天獨厚的優勢，以自身線上APP為核心進行數字化營銷。石油央企線上業務發展將推動便利店服務創新，且不完全停留在便利店產品上，其互聯網+范疇要比社會其他便利店更寬廣。“后備箱計劃”通過線上平臺，結合客戶開車加油這一消費場景，化解了加油站快加快走模式與客戶進店之間的矛盾，簡化了客戶進店購物程序，做到了真正意義上的“一鍵到家”。

三是變革數字時代營銷模式，主要目的是拓展以往所認知的顧客價值空間。數字時代營銷變革不僅減輕了油站庫存壓力，通過收取租賃費等形式增加毛利，推進多元化業務開展，更重要的是還可以拓展企業以往所認知的顧客價值空間。如果說企業應對新挑戰的關鍵在于認知數字化“加速度”給企業發展帶來的新邏輯，那么對數字穿透后的新商業活動與其系統的認知突破便是企業“加速度”的必要條件。通過將顧客價值與相對成本數字化，京東京選完成了對傳統零售行業的數字穿透，在一系列創造顧客價值的商業活動中，直接參與顧客價值活動的“團長”、間接參與企業產業價值活動的本地供應商都深度參與了創造與獲取數字化顧客價值活動，并在此過程中扮演關鍵的主體角色。圍繞顧客價值創造，石油人力資源體系須具備與其他主體協同共生的能力，其價值評估體系能對活動中的數字化顧客價值進行可持續評估、整合與應用，并以顧客價值空間中所有利益相關方的價值增值為目標進行深度變革。