國有企業人力資源管理效率提升以及績效考核策略探討

吳文線

(江蘇通信置業管理有限公司，江蘇 南京 210000)

1 引言

隨著我國經濟的快速發展，全球化世界經濟格局的形成，我國經濟環境受國際市場因素的影響日益加重，尤其是自2008年金融危機以來，我國經濟持續經歷貨幣貶值、資本市場波動劇烈、融資門檻加高等金融市場變化，國有企業經營環境也變得復雜。盡管近年來我國經濟在政府的大力調控下穩中有增，國有企業通過深化制度改革、創新管理辦法，在市場競爭中仍舊占據優勢地位，但在企業內部管理，尤其是人力資源管理方面仍存在諸多不足。加強人力資源管理，優化績效考核制度，是發揮國有企業人才優勢的重要舉措，也是國有企業在21世紀保持核心競爭力的必由之路。

2 文獻綜述

2.1 企業績效考核研究

績效考核是指企業或組織為提高整體績效，而借助現代管理辦法對員工行為表現和崗位職責制定嚴格標準，通過分析任務完成狀況對員工進行評價的過程。績效考核作為績效管理的重要環節，不僅在員工激勵方面發揮著巨大作用，其對薪酬、福利制度的制定與完善也具有重要意義，自出現之初就得到企業和相關學者的廣泛關注。

對績效管理的研究最早出現在19世紀初的英國，根據其在不同時期的主要特點可大致分為三個階段：一是19世紀初至20世紀初的成本管理階段，這一時期績效管理的首要目標是控制成本，帶有顯著的統計學特點，主要通過成本核算的方式對前期用工成本、生產成本進行統計，并通過對生產過程的總結與反思，優化生產過程、提高生產效率。在這一階段的后期，美國開始將這一系統用于聯邦公務員的績效評估之中；二是20世紀初至20世紀90年代的財務業績評價階段，自由競爭逐漸成為國際經濟市場的主流，企業間的聯合與競爭逐漸變得復雜。60年代以美國杜邦公司為代表的聯合經營企業開始以“投資回報率”為中心對企業績效進行研究。70年代美國經濟學研究者麥爾尼斯對數十家跨國公司財務數據進行分析發現，投資回報率作為績效評價的最慣用指標出現在多家企業財報中。另外出現頻率較高的為預算比較、銷售利潤率等，之后對績效考核的研究進一步發展，逐漸形成以財務指標為主導、非財務指標為補充的評價體系；三是20世紀90年代至今的現代績效考評階段，90年代以后世界經濟形勢發生巨大變化，經濟全球化、金融市場飛速發展、社會生產能力大幅度提高等世界經濟新特征，促使績效考核體系作出改變。在這一時代背景下，美國經濟學專家羅伯特帶領團隊開發出新型績效考核工具——平衡計分卡，將財務指標與非財務指標進行有效結合，從財務、客戶、企業生產、員工成長等多個維度對企業部門與員工績效進行評價，之后世界各國與地區都積極探索適合自身實際情況的績效考評方法。在這一時期績效考核已經與企業戰略發展、企業管理制度改革密切相關。

2.2 人力資源管理的效能評價方法

人力資源管理的效能評價指的是對人力資源管理的效果、成效進行評價，企業通過各種管理方法、管理理念，激發員工工作積極性，提高企業生產運營效率，以保證企業在市場競爭中占據優勢地位。目前較常見的人力資源管理效能評價方法主要包括審計評價法、成本收益法和指標評價法等。

成本收益法是一種利用公允價值作為衡量標準的人力資源管理評價方法，通過會計核算與經濟統計的方式，對人力資源管理為企業帶來的效益進行賦值分析，直觀地比較人力資源管理工作的價值性。審計評價法相對另外兩種評價方法較為傳統，是通過對比分析的方法對人力資源管理各項工作的完成程度進行評價，將實際結果與既定目標相比較獲得企業整體和各部門的評價結果。指標評價法是通過從人力資源管理各項具體工作實踐中選取評價指標，對各個相互獨立的指標分別進行評價得出評價結果，是目前最常用的人力資源管理評價與績效評價的方法。

2.3 人力資源管理的主要工具

現代人力資源管理主要包括六大工作模塊：人力資源規劃、員工招聘與崗位配置、勞動關系管理、員工培訓與開發、薪酬與福利管理、績效考評與管理等，要想提升人力資源管理的效率，需要從具體工作實踐中積極探索有效方法。國內外學者對人力資源管理在不同企業的實踐經驗進行總結，并從人力資源管理的具體工作出發，匯總出可輔助人力資源管理工作完成的各類管理工具，主要包括：人事制度規范(包括制度、程序、規則、計劃、管理辦法等)、人力資源規劃原理、工作分析、勞動關系相關法律法規，以及與招聘、培訓、薪酬、績效等人力資源管理具體工作相關的制度文件等。要想進一步提升人力資源管理的整體效率，企業應建立完整化、系統化的管理方案，從各項具體工作出發實現各工作模塊效能的最大化，使各個模塊相輔相成、相互促進，構成一個有機整體。

3 國有企業人力資源管理現狀

國有企業是指由國務院和政府代表國家履行出資人職責的企業。國有企業同時具備商業盈利性和社會公益性，在社會生產中發揮著調節國民經濟、保障市場穩定的作用，是我國經濟結構中一種重要的生產經營形式。

我國國有企業人力資源管理的發展主要經歷了人事管理、人力資源管理、戰略人力資源管理三個階段。目前國有企業人力資源管理普遍包含六大現代人力資源管理模塊的內容，并在傳統人事管理的事務性工作基礎上，擴展為動態性管理和發展性管理等內容。隨著新時期人才對企業創新與發展的重要性日益凸顯，國有企業逐漸認識到戰略性人力資源規劃的重要意義，并開始著手改進現有的人力資源管理措施，增加規劃性、戰略性的內容，但在具體實踐過程中仍遭遇諸多阻礙，需要相關工作者與研究者的不斷探索。

4 國有企業人力資源管理存在的問題

4.1 人力資源管理沒有形成完整的體系

部分國有企業人力資源管理沒有形成完整體系，導致六大工作模塊各自為政，管理工作流于形式，管理效率低下，人才優勢得不到有效發揮。國有企業人力資源管理主要由原來的人事部門負責，由之前的人事管理逐步轉變而來，不同工作模塊的相關工作是在不同時期逐步納入人力資源管理中來的：招聘、培訓、勞動關系管理等是由其他部門納入進來，績效管理、薪酬與福利制度是隨著國有企業改制而引入的，人力資源規劃相關內容在部分國有企業內仍處于空白。因此，我國國有企業人力資源管理要想形成完整體系，仍需要多個部門的積極推進和管理人員的重點關注。

4.2 人力資源管理工作缺乏戰略規劃性

我國大部分國有企業人力資源管理工作缺乏戰略規劃性，人力資源規劃工作存在嚴重不足。這一方面是受到國有企業人力資源部門發展歷史的影響，企業管理者、人力資源部門自身都對人力資源規劃的重要性與價值性不夠重視；另一方面也是因為缺乏專業人才，現有的大部分國有企業人力資源部門工作人員專業能力與管理水平有限，缺乏統籌思維和對企業戰略的準確把握，難以有效完成人力資源規劃相關工作。

4.3 績效考核相對滯后，難以發揮激勵效果

盡管國有企業積極引進并實施績效管理制度，但部分國有企業在績效考核的具體內容與實施方面仍存在滯后性，導致績效考核的激勵效果難以得到有效發揮。首先，部分國有企業只是單純引入績效考核的各項內容，而未進行適應性測驗和調整，比如引入的績效考核指標與企業內崗位責任相關性較小，導致績效考核結果難以準確衡量員工工作表現；其次，部分國有企業績效考核結果與員工的薪酬、福利、晉升等的相關性較小或相關聯系不夠緊密，比如績效考核周期過長，年初的績效表現到年末才能通過年終獎金體現出來，導致激勵效果大打折扣；最后，部分國有企業績效考核后忽視或缺少績效溝通過程，員工很難通過績效考核獲得有效提升，績效考核結果長期保持不變，久而久之，員工自信心受挫，在工作中難以調動積極性。

5 優化國有企業人力資源管理效率的設想

5.1 建立完善人力資源管理體系

構建人力資源管理體系，使人力資源管理的各個模塊組成有機統合的整體，能夠有效提升國有企業人力資源管理的效率。首先，國有企業應系統整合各模塊工作內容，將各模塊工作有機聯系起來：通過工作分析，對企業內部各崗位職責、工作要求進行系統分析，形成明確的崗位說明書；根據崗位說明書制訂招聘與培訓計劃、構建績效評價指標體系；借助員工培訓與開發過程，構建企業文化，宣傳人力資源管理各項工作，強化員工歸屬感與參與感，調動員工積極性；將績效評價與薪酬、福利制度相結合，形成公平、透明的企業競爭環境。其次，國有企業應完善企業人力資源管理的組織結構，比如在各部門設置人事專員或人力資源部門指派工作人員負責不同部門人事相關工作，負責宣傳、實施該部門內人力資源管理的相關工作，保證人力資源管理的各項工作能夠得到準確、高效的實施。另外，國有企業還應正確認識人力資源管理的價值與意義，將其作為企業管理的一部分，而不是后勤保障工作的內容。比如要求企業管理者參與到人力資源管理的各個環節中來，由各領導者專項負責人力資源管理的某一項工作。

5.2 完善國有企業人力資源管理的戰略規劃性

企業組織的戰略規劃是實施戰略性人力資源管理的起點，同時也是戰略性人力資源管理的目的所在。人力資源規劃就是企業根據自身戰略的需要，采用科學的手段來預測企業未來可能遇到的人力資源需求和供給狀況，進而制定必要的人力資源獲取、利用、保留和開發計劃，滿足組織對于人力資源數量和質量的需求，從而不僅幫助企業實現戰略目標，而且確保企業在人力資源的使用方面達到合理和高效。構建良好的人力資源管理戰略有助于國有企業聚合資源，同時還有助于企業根據內部的優勢和劣勢、外部環境的變化以及競爭對手可能采取的行動制定應對的方案，并將資源合理地分配到每一個部門。國有企業應從前瞻性、戰略性、規劃性的角度不斷優化人力資源管理的各項工作。首先，國有企業應提高對人力資源管理工作的重視程度，將其放到企業管理和戰略管理的高度，將人力資源規劃作為企業戰略規劃的一部分。其次，國有企業應積極引進人力資源專業人才或通過外聘、集中培訓等方式，提高相關管理人員的專業水平，并在日常工作中為人力資源規劃做好鋪墊。另外，國有企業還可以通過企業文化宣講等方式向員工傳遞企業戰略思想，鼓勵員工根據企業發展方向規劃自我開發方向與個人職業發展，為企業的穩定發展積蓄力量。

5.3 優化績效考核的效果

國有企業應認真分析當前績效管理存在的問題，進一步完善績效考核相關工作，切實發揮績效考核的積極作用。首先，國有企業根據自身實際情況選擇合適的績效考核方法，制定科學的績效管理方案；其次，國有企業應充分重視工作分析與崗位說明書的作用，利用其建立科學的績效考核指標體系，并在全面實施前進行預評價，調整不合適內容；再次，重視績效考核后的溝通過程，開展積極有效的績效反饋面談，幫助員工發現自身不足和改進方案，切實提高其績效表現；最后，將績效考核結果與員工的晉升、薪酬、福利等切身利益項目緊密聯結，保證績效考核的激勵效果。

6 結論

我國國有企業在人力資源管理方面仍存在諸多不足，管理工作缺乏系統性和前瞻性，績效評價難以有效發揮激勵效果等，員工創造性與積極性得不到有效激發，影響了國有企業的快速發展。在新時期，人才對企業的促進作用將會越發凸顯，國有企業必須積極借鑒其他優秀企業或組織的先進管理經驗，努力探索適合自身運營發展的改進措施，從人力資源管理的具體工作入手，提高員工績效和企業整體運營效率。只有充分發揮自身人才優勢，國有企業才能在日益成熟的經濟環境中始終保持發展勢頭，支撐我國經濟快速平穩發展和現代化建設的順利進行。