探討公路交通建設企業的戰略成本管理

王后喜

（貴州路橋集團有限公司,貴州 貴陽 550001）

0 引言

傳統公路交通建設企業成本管理以直接費用作為管理對象，以降低成本消耗為管理目標，成本管理僅作為一種企業管理手段，管理手段落后、精細度不足，不利于企業核心競爭力的發展[1]。戰略成本管理在傳統成本管理內容、目標、對象的基礎上，從戰略視角審視成本發生與成本管理間的關系，有利于提升企業核心競爭力，使企業在市場競爭中處于優勢地位[2-3]。基于此，該文對公路交通建設企業的戰略成本管理展開研究，有著十分重要的現實意義。

1 戰略成本管理的內涵及其發展

企業傳統成本管理理論，隨著時間維度、空間維度、管理層次維度的不斷拓展，發展出產品生命周期成本管理理論、成本企劃理論、作業成本管理理論等企業成本管理理論體系，最終演變為戰略成本管理理論，見圖1。

圖1 現代成本管理理論的演進與綜合

戰略成本管理理論將企業成本管理提升至戰略高度，該理論以提升企業競爭地位為第一要義，核心思想是通過成本管理提升企業核心競爭力。?？四Ｊ接伞皯鹇愿偁幹浮辈ㄌ亟淌谔岢鯷4]。1996 年，Carr 和Tomkins 利用?？四Ｊ降膬r值鏈分析、戰略定位分析、成本動因分析三種分析工具，分析了英國、德國44 家公司的51 個成本管理案例，推動了戰略成本管理理論的實踐化應用。?？四Ｊ降膽鹇猿杀竟芾砹鞒桃妶D2。

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2 戰略成本管理與傳統成本管理的區別

相較于傳統成本管理理論，戰略成本管理理論將成本管理提升至企業發展戰略的高度，在成本管理目標、管理對象、管理方法上，均有較大的區別[5]。

（1）目標：傳統成本管理理論以實現企業最大化利潤為管理目標，其管理內容側重于降低企業運營各環節的成本消耗；戰略成本管理理論將成本管理作為一種企業管理手段，其目的是通過企業成本管理，使企業在市場競爭環境中取得長期競爭優勢。

（2）對象：傳統成本管理理論的管理對象為企業生產環節所發生的直接成本，如材料、人工等費用；戰略成本管理理論側重于產品全生命周期的成本管理，囊括產品研發、設計、生產、售后、風險控制等直接發生成本、間接發生成本及潛在風險成本。

（3）方法：傳統成本管理主要核算產品生產發生的直接費用成本；戰略成本管理運用作業成本法的管理方法，實施產品全生命周期的戰略成本管理。

綜上所述，戰略成本管理以傳統成本管理作為產品生產階段所發生的直接費用的成本管理手段，其目標是通過成本管理提升企業競爭力，使企業在市場競爭中處于優勢地位，而并非單純的降低成本消耗或獲得短期最大利潤。

3 公路交通建設企業戰略成本管理體系構建

公路交通建設項目工程量龐大、工序繁多，涉及人、材、機消耗、調度，企業成本管理控制目標多、管理難度大，要求企業實施全面的戰略成本管理，適應公路交通建設項目成本管理要求[6]。

3.1 分析企業戰略成本動因

成本動因是可能引起結構性成本、執行性成本的發生變動的因素，分析企業戰略成本動因的目的是消除不利成本動因，發揮有利動因，起到降本增效的作用。

（1）交通建設企業核心競爭力形成模型見圖3。由圖3 可知，結構性成本動因、執行性成本動因分別是構成企業核心競爭力的關鍵資源、關鍵能力要素，戰略成本管理通過優化整合資源要素和能力要素，實現企業戰略成本管理的降本增效，提升企業核心競爭力。

圖3 高速公路企業核心競爭力形成模型

（2）企業規模、業務范圍、專業資質變動、企業管理能力、技術能力等，均會對企業戰略成本、競爭地位、競爭優勢產生直接影響；結構性動因分析側重提升企業內在管理能力、管理效率；執行性動因分析側重提升企業技術能力，確保企業生產效率的高效性、生產流程先進性等。

3.2 明確企業戰略定位和戰略成本管理策略

分析企業內部管理環境、外部競爭環境，明確企業戰略定位，制定適應企業戰略發展的戰略成本管理策略。

（1）企業戰略管理過程見圖4。企業戰略管理分為企業戰略分析、戰略選擇、戰略實施、戰略評價、戰略調整5 個環節。

圖4 企業戰略管理過程

（2）成本領先策略強調企業積極探索、運用最低成本途徑，降低項目實施各環節的成本消耗，并通過整合企業內外部價值鏈，將成本優勢轉化為外部競爭力。

（3）差異化策略強調企業建立不對稱核心技術優勢，提高企業競爭地位，使企業獲得穩定的盈利能力[7]。

（4）企業市場集中策略強調企業專注于某一類或幾類特定項目，利用特定項目形成品牌知名度、品牌形象，增強其在行業內的競爭優勢。

3.3 基于企業內部價值鏈組織和強化成本管理

企業價值鏈分析包含內、外部價格鏈兩個層面，價值鏈分析模型見圖5。

圖5 高速公路企業價值鏈分析模型

（1）高速公路交通建設企業可基于價值鏈分析模型強化企業成本管理，具體如下：1）企業主營業務是企業增值性業務，可直接為企業創造收益；2）企業籌資、融資可通過對不同籌資、融資時效、成本進行對比分析，優化企業籌資、融資方式組合，降低企業投資融資成本；3）投資環節正確處理戰略投資、戰術投資、固定資產投資、流動資產投資等不同投資方式關系，優化投資組合，獲得長期、穩定、高效的投資收益；4）項目建設階段，通過分析不同建設方案質量成本比，進行方案比選，選出最佳方案；5）收費管理環節，優選ETC 等自動化計費、收費系統，節約人力成本開支[8]；6）路政管理環節，推進“智慧高速”建設，提升高速路政管理的智能化、自動化水平；7）綜合開發環節提供優質的服務，為企業創造更多收益；8）輔助業務環節，正確認識人力管理、財務管理、技術開發、企業組織文化的重要作用，為企業管理提質增效，提升企業核心競爭力，促進主營業務盈利能力。

（2）公路交通建設項目包含項目承接、建設、交付、運營服務等環節。項目成本管理起于項目承接階段，服務于項目建設、交付、運營各個環節，項目承接方需要根據自身資源要素，科學制定承接方案，提升項目實施周期內的企業利潤。

（3）項目建設階段，建設方必須深入研究合同條款內容，根據合同約定開展作業活動，并采取與項目類型、企業管理模式相適應的項目管理方法，盡量減少低效、貶值環節作業流程，提升高效、增值流程，實現項目質量、成本、進度的有效管理。

（4）明確企業內部各職能部門責任、義務，充分發揮職能部門作用，實施項目整個生命周期的持續監督、管理，包括項目質量驗收、交付后維修、養護等[9]。

3.4 基于企業外部價值鏈建設強健的戰略聯盟

分析企業外部競爭環境、企業價值鏈關系，建立戰略聯盟，提升企業在外部競爭環境中的競爭地位[10]。

（1）與企業外部價值鏈上下游的分包商單位、建設方單位、設計方單位、項目材料和設備供應商開展戰略合作，形成戰略關系團體，實現利益共贏。

（2）企業可通過與外部價值鏈條上下游企業戰略合作，降低企業運營、材料設備采購成本，實現價值鏈條上下游企業的多方合作共贏；針對外部價值鏈條中的競爭企業，企業需要密切關注行業中其他競爭對手的戰略成本信息，優化企業自身成本鏈，增強企業外部競爭力。

3.5 構建企業戰略成本管理績效評價指標體系

構建企業戰略成本管理績效評價體系有助于企業成本管理策略的有效落實，也是評價管理策略效果前提，要求如下：

（1）企業需要根據宏觀管理目標、微觀管理目標、管理要求等，建立與管理體系、管理目標、管理要求相適應的管理指標體系，確保評價指標體系可直觀反映企業財務成本控制效果。

（2）逐級分解項目全生命周期戰略控制目標，將各階段、流程具體目標落實到相應職能部門，建立與績效標準相匹配的評價指標體系，評價各職能部門、各職能崗位人員目標落實情況。

（3）根據績效標準、業績指標，確定各崗位職責、崗位業績標準，如實記錄、評價崗位績效完成情況，形成完整的戰略成本管理體系，實現對企業戰略成本的全方位、全過程管理。

4 結論

市場經濟體系改革不斷深化的大背景下，交通建設企業面臨的市場競爭日趨激烈。企業必須運用先進的管理思想、管理方法，提升自身核心競爭力，使企業在行業競爭中獲得更加優勢的市場地位。戰略成本管理理論為企業提供了價值鏈分析、戰略定位分析、成本動因等分析手段，可幫助企業明確自身戰略目標、優化業務、組織流程，建立強大的外部價值聯盟，增強企業核心競爭力，維護企業核心競爭地位。