大中型鋼結構企業生產管理體系的研究分析

仇天碩

上海市機械施工集團有限公司 上海 200072

目前我國鋼結構行業市場化程度高，市場競爭較為激烈。對于一部分保持快速發展的大中型鋼結構企業而言，生產產能短期內難以跟上市場份額的擴張，原有的生產管控模式，已不適用于企業發展要求。

本文以某鋼結構制造企業—G公司為例，通過改進生產管理體系，從而確保鋼結構產品的有序供應、質量可控。

1 研究背景

G公司作為一家設計年產能15萬 t的大中型鋼結構制造企業，堅持以“高端的品牌、市場化的價格、優質的產品、一流的服務”為指引，產品遍布各大領域，參與多個地標級項目，形成了相當的知名度和影響力。但近年來，G公司承接的鋼結構項目急劇增加，高峰時期訂單噸位總量達到30萬 t/年。

對此，G公司一方面深挖內部潛力，積極擴充生產線。另一方面，在廠內產能穩定、加工任務日漸飽滿的情況下，生產規模的增量主要依賴于訂單的委外生產。據統計，2020年G公司的外協產量從2018年逾10萬 t的規模，激增至近20萬 t。

在這樣一種規模激增，外協管控量大、點多、面廣的情況，G公司的生產管理體系承載了較大的壓力，甚至在個別項目的質量風險管控上出現了一些問題，一定程度上影響到了企業品牌。因此，本文旨在從加強生產管理體系建設的角度，提出一些管理建議。

2 研究內容

中國建筑金屬結構協會披露的數據顯示（圖1、圖2），全國鋼結構產量從2011年的3 000萬 t增長至2020年的8 138萬 t，平均復合增速達13.17%；全國鋼結構產值從2011年的3 190億元增長至2020年的8 100億元，平均復合增速達10.91%。可以看出，近十年來我國鋼結構總產量和總產值保持了較快的增勢[1]。

圖1 2011—2020年全國鋼結構總產量

圖2 2011—2020年全國鋼結構總產值（數據來源：中國建筑金屬結構協會）

另一方面，我國鋼結構行業在快速發展的同時，鋼結構企業間的競爭加劇。目前全國鋼結構企業數量約2 500家，相較于2012年的4 000～5 000家，企業數量已大幅收縮。與此同時，產量在10萬 t以上的企業數量不斷增長，從2014年的70家擴張至2018年的113家，這也說明了我國鋼結構行業集中度呈現出不斷提升的發展態勢[2]。

由此可看出，在當前鋼結構市場化程度高、競爭激烈、集中度不斷提升的大背景下，鋼結構企業作為典型的面向訂單制造型企業，產量的波動性風險也在不斷加劇，尤其是發展速度超市場平均水平的中大型鋼結構制造企業，極易受到短期內訂單集中加持或減持的沖擊影響，因此委托他廠外協加工，或者承接來自他廠的外協加工業務，成為鋼結構企業平衡自身產能的重要路徑[3]。

從長遠發展來看，鋼結構企業要在競爭中實現跨越性發展，需要不斷提高自身生產管理水平、科技創新水平等。但就當下而言，通過體系建設提高外協管理水平，是鋼結構企業突破眼前發展瓶頸的一個重要路徑，也是值得探討的一個重要課題。

3 G公司生產管理的基本情況

根據“十三五”期間相關數據統計，可反映出G公司的生產管理呈現出以下幾個特點。

3.1 外協產量增幅明顯，外協路徑依賴較大

2020年G公司總產量是2016年的2.5倍，其中自產產量小幅增長，而外協產量增長了近5倍，可以說G公司總產量的增長，對于外協路徑的依賴性較大（圖3）。

圖3 G公司產量分布

3.2 自產質量控制較好，外協品控還需加強

據統計2016年以來，公司自產產品一次性報驗合格率始終保持在98%～99%區間的高位水平，而外協產品的一次性報驗合格率為91%～93%區間，與自產產品相比較，低了6～7個百分點。可看出，與廠內自產產品相比，外協產品的質量品控不甚理想（圖4）。

圖4 G公司產品一次性報驗合格率分布

3.3 人員結構不斷優化，勞動效率不斷提高

近年來，G公司人員不斷調整精簡優化，目前在自管人員中，管理人員的占比與五年前相比，下降了10個百分點，基本保持在30%左右。人員結構在不斷優化的同時，公司的勞動生產率也在不斷提高，2020年G公司月平均勞動生產率[月平均勞動生產率＝每月平均自產產量（t）/全員平均人數（期末、期初算術平均）]與2016年相比增幅約24%，相當于每一位員工與5年前相比，每個月可以多生產出將近1 t的產品（圖5）。

圖5 G公司月平均勞動生產率分布

4 G公司生產管理方面的問題分析

通過對以上基本情況以及其他方面了解掌握的情況進行分析，G公司在生產管理體系建設方面有所滯后，尤其是在支撐長遠發展的外協管控體系建設方面，對于組織形態的思考、管理模式的思考還顯得不夠，主要體現在以下幾點：

1）基于外協業務的管理力量不夠，對外協構件的進度、質量控制不到位。

2）企業管理工作的深度以及管理體系建設的前瞻性、系統性有待進一步提高。

3）各類生產資料、管理資源的配置有待優化，廠內生產能力、管控效率仍有較大的提升空間。

4）各方面緊缺人才的培育、企業文化的建設還沒有跟上企業發展的步伐。

5 對G公司生產管理體系建設的建議

基于以上基本情況以及問題分析，本文在G公司生產管理體系建設方面，針對廠內的自產生產管理體系以及廠外的外協生產管理體系兩個方面，具體提出了一些可行性建議。

5.1 針對廠內加工制作的管理體系建設

5.1.1 提高生產組織的協調性

加強公司領導班子層面，統籌內部生產組織工作的力量，在職能管理方面加強對工藝文件、作業文件、排板工作等事項的統籌。加強條線部門在流程間的互相協同，尤其對于“特殊材料、非標產品、二次加工件、材料替代”等情況的協同，相應的材料采購技術標準、復試標準環節要予以重視。平衡好材料排板與工廠供貨之間的訴求差異，力所能及地控制好原材料板尺的規整程度。

5.1.2 加快科技創新對生產體系的賦能

提高對科技創新的認識，要將科技創新作為推動企業發展、孕育核心競爭力、促進知識更新、能力提升的一種牽引。對于科技創新體系建設，要投入必要的資源，建議設定中期目標，以課題制的形式，明確專人、明確專題、逐個破題。

廣泛開展合理化建議、技能革新、管理金點子等活動，鼓勵群眾性創新活動，逐步積累科技創新的底蘊，形成崇尚技術的氛圍。對于廠內制約生產效率、數控化程度低的設備，要加快更新步伐，提高生產效率。

5.1.3 優化材料管理

將目前已涉及的“外協材料甲供乙控模式”“甲供乙控的余料管理”“型鋼等閑置材料去庫存”等事項納入制度體系、規范操作流程。保持對優質材料供應商的長期維護，確保相對穩定的排產和出貨周期，加強對貨運物流、材料配送點的統籌策劃，更好地實現運輸成本與物流效率的平衡[4]。加強材料采購風險的管理預判，針對“提前備料、突擊采購、材料斷供、緊急供貨、人工摘料”等情況，將風險防控融入項目策劃階段。

5.2 針對廠外加工制作的管理體系建設

5.2.1 提升外協隊伍的質量

努力緩解當下分包隊伍“總體層次不高、選擇相對單一、建筑鋼結構分包能力更弱”的現狀，建議在對分包隊伍進行自然淘汰的同時，要有計劃地主動培育，實現外協隊伍有質量的增加。可以按照分包隊伍的實力“分類施策”。長期來看，建議通過戰略合作、協議訂單、產研交流、黨群共建、高層互訪等形式，與同層次的鋼結構企業締結合作，重點是要穩固一批合作緊密的二線鋼結構企業，成為值得信賴的中堅力量。

5.2.2 開展監造團隊的系統化建設

要形成監造團隊培養的長效機制和短期計劃，自上而下地推動隊伍建設，進一步合理設置監造人員的崗位職責，增強操作性。針對性地補強監造人員在“質量隱患判斷、工藝流程理解、二次交底實施、余料前置管理、發現問題處置、客戶需求響應”等環節的短板，尤其要讓監造人員掌握不同項目、不同外協廠在監管上的不同側重，提高對質量體系的監管能力。

5.2.3 優化職能管理，形成“對外”支撐

建議整合廠內管理體系中，支撐外協管理的關鍵性職能，探索成立獨立的外協管理部門，與常規職能形成有機劃分。探索“長期穩定的外協廠＋能力較強的監造人員”，以外協廠為管理重心，形成“監造負責制”，突出雙方的深度融合。探索“短期合作的外協廠＋項目經理＋項目監造”，以具體項目為管理重心，形成“項目管理制”，突出管控職能的覆蓋[5]。

6 結語

中大型鋼結構制造企業在面對短時間內激增的生產任務時，往往需要通過加大外協產量力度來緩解生產壓力，但對于外協訂單的管控，無論在組織體系、管理制度、人員保障方面，還是在過程監管以及應急措施方面，往往存在不同程度的缺失。因此，本文以G公司為例，在生產管理體系建設方面提出一些建議，具有一定的參考價值。