制造企業(yè)實(shí)施阿米巴經(jīng)營模式的比較研究
——以長春近江汽車零部件有限公司為例

李 剛

（長春近江汽車零部件有限公司，吉林 長春 130000）

近年來，我國制造企業(yè)普遍面臨競爭日趨激烈、人工成本快速提高、企業(yè)綜合成本壓力巨大的問題。這與20世紀(jì)70年代初京瓷面臨的局面很相似。京瓷就是在這種情況下，通過采用“阿米巴經(jīng)營”有效地控制了成本，克服了危機(jī)。稻盛和夫帶領(lǐng)京瓷探索實(shí)施阿米巴經(jīng)營，就是在統(tǒng)一的經(jīng)營哲學(xué)下，將整個(gè)公司分割成許多個(gè)被稱為阿米巴的小型組織，作為一個(gè)個(gè)獨(dú)立的利潤中心，按照小企業(yè)方式進(jìn)行經(jīng)營。通過建立與市場直接聯(lián)系的獨(dú)立核算制度進(jìn)行運(yùn)營，將市場的經(jīng)營機(jī)制引入到企業(yè)的內(nèi)部，同時(shí)培養(yǎng)具有經(jīng)營意識的領(lǐng)導(dǎo)，讓全體員工參與經(jīng)營管理，最終實(shí)現(xiàn)銷售最大化、費(fèi)用最小化，人人都是經(jīng)營者的目標(biāo)。隨著稻盛和夫把這套在京瓷公司提煉總結(jié)的經(jīng)營哲學(xué)應(yīng)用在瀕臨破產(chǎn)的日航，讓其起死回生，阿米巴模式在全世界得到認(rèn)可。中國企業(yè)也積極引入、推行阿米巴經(jīng)營模式，以此推動企業(yè)管理上的變革。通過化小生產(chǎn)經(jīng)營單元，調(diào)動各單元員工積極性，尤其是調(diào)動經(jīng)營單元負(fù)責(zé)人的積極性，推動精益化生產(chǎn)和內(nèi)部經(jīng)營單元核算，消化成本壓力，在獲得更多利潤空間的同時(shí)，培養(yǎng)更多符合企業(yè)發(fā)展要求的經(jīng)營管理人才。

一、公司人力資源管理現(xiàn)狀

長春近江汽車零部件有限公司（以下簡稱“公司”）于2002年在長春成立，是專業(yè)生產(chǎn)汽車排氣系統(tǒng)各種管件及管件深加工的企業(yè)，主要客戶包括佛吉亞、天納克、麥格納、本特勒等世界知名汽車零部件企業(yè)，并為一汽轎車、一汽大眾、紅旗、一汽解放、一汽豐田等各類車型提供配套服務(wù)。公司擁有發(fā)明專利4項(xiàng)，有效實(shí)用新型專利40項(xiàng)，為高新技術(shù)企業(yè)和省級專精特新企業(yè)。

公司把產(chǎn)品聚焦在全國市場乘用車、商用車市場，業(yè)務(wù)規(guī)模不斷拓展，員工數(shù)量已經(jīng)超過300人。其中，?？埔陨蠈W(xué)歷超過50%，擁有自己的實(shí)驗(yàn)室和技術(shù)中心。圖1為長春近江汽車零部件有限公司員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)圖。

圖1 長春近江汽車零部件有限公司員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)圖

二、公司經(jīng)營過程中存在的問題

隨著汽車零部件市場的產(chǎn)品價(jià)格的變化，企業(yè)各項(xiàng)成本不斷上升，國內(nèi)外不確定性增加，企業(yè)盈利能力遇到極大的挑戰(zhàn)。降本增效和轉(zhuǎn)型提升產(chǎn)品質(zhì)量擺在企業(yè)的面前，全體人員實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一共識，通過變革積極尋找有效的經(jīng)營模式來應(yīng)對企業(yè)所面臨的問題和挑戰(zhàn)，成為公司目前的主要任務(wù)目標(biāo)。

首先，公司面臨的主要問題之一是如何讓企業(yè)的運(yùn)行效率更高、各級人員目標(biāo)一致；如何打造扁平化組織并調(diào)動全員更大的積極性和責(zé)任心，有效制定企業(yè)預(yù)算、提高生產(chǎn)效率、降低企業(yè)成本、減少浪費(fèi)，應(yīng)對價(jià)格不斷下降與客戶對質(zhì)量要求不斷提高的矛盾。

其次，人工成本一直是傳統(tǒng)制造業(yè)費(fèi)用占比較高的因素之一，減少人員數(shù)量，降低成本是企業(yè)經(jīng)營管理中重要難題。而企業(yè)在實(shí)際運(yùn)行中公司和部門在人員數(shù)量上總是處于博弈狀態(tài)，當(dāng)市場需求增加時(shí)，部門需要更多的人完成生產(chǎn)任務(wù)，彌補(bǔ)因人員流動造成的人力資源短缺的問題，而公司則因?yàn)槌杀疽蛩叵Ｍ俚娜送瓿扇蝿?wù)。在推動精益生產(chǎn)管理的同時(shí)，是否還有其他方式能更有效地解決部門和公司之間人工費(fèi)用目標(biāo)一致的問題。

再次，公司以前培養(yǎng)的人員都是管理型人員，只對屬于自己的管理區(qū)域負(fù)責(zé)，并只能解決日常管理問題，對公司的整體經(jīng)營業(yè)績并不關(guān)心，對成本、費(fèi)用這些經(jīng)營指標(biāo)了解得不多，更談不上自己去核算每月部門的利潤情況，存在很多浪費(fèi)的環(huán)節(jié)。當(dāng)企業(yè)利潤下滑的時(shí)候，需要企業(yè)的管理者能夠更多地關(guān)注經(jīng)營結(jié)果、關(guān)注財(cái)務(wù)報(bào)表、了解企業(yè)運(yùn)行過程和結(jié)果，對利潤負(fù)責(zé)。從管理者向經(jīng)營者進(jìn)行轉(zhuǎn)變，讓更多的管理者得到機(jī)會，更主動地參與企業(yè)的經(jīng)營管理活動，也得到更快的成長。

最后，以往績效考核的方式，不能最大限度地激發(fā)管理者的積極性和創(chuàng)造性。如何尋找一種更有效、更具激勵的分配方式，更好地向一線部門傾斜，增強(qiáng)員工的動力，穩(wěn)定員工隊(duì)伍，培養(yǎng)符合企業(yè)價(jià)值觀、具有老板思維模式的后備管理隊(duì)伍也是企業(yè)面對的重要課題。

三、阿米巴經(jīng)營管理模式實(shí)際應(yīng)用比較

阿米巴經(jīng)營的核心技術(shù)是獨(dú)立核算，建立分權(quán)體系，將公司內(nèi)部劃分為多個(gè)可以獨(dú)立核算的經(jīng)營組，交由經(jīng)營組長來經(jīng)營管理，經(jīng)營組之間進(jìn)行交易結(jié)算，由此達(dá)到公司組織架構(gòu)的扁平化管理和更多人為經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)。在我國，很多企業(yè)借鑒稻盛和夫先生的阿米巴經(jīng)營體系和管理手段，打造更加適合自己的經(jīng)營模式和應(yīng)用場景。 作為我國制造業(yè)的標(biāo)桿海爾集團(tuán)，其自主經(jīng)營體、人人創(chuàng)客、人單合一也是借鑒了稻盛和夫先生的阿米巴運(yùn)營理念。所以，筆者選擇了中國海爾集團(tuán)公司作為推行阿米巴模式的主要研究對象，從長春近江零部件有限公司角度探討了中國中小民營制造業(yè)公司內(nèi)部實(shí)施阿米巴變革的具體實(shí)施途徑。京瓷和海爾都采用化小經(jīng)營單元，為經(jīng)營單元的領(lǐng)導(dǎo)者賦予責(zé)權(quán)利，關(guān)注財(cái)務(wù)核算能力，最大限度地調(diào)動員工的工作積極性。海爾公司是一家國際跨國公司，非常注重技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、理論創(chuàng)新。海爾公司推崇“經(jīng)濟(jì)人”原則，并認(rèn)為人都是自私的，因此，體現(xiàn)的是清晰透明快速地實(shí)現(xiàn)激勵。自主經(jīng)營體現(xiàn)一切從客戶出發(fā)，即市場一線經(jīng)理或產(chǎn)品代表從客戶的難題出發(fā)，到滿足客戶的需求為止，即從客戶端的需求到滿足客戶端的需求。海爾要在以客戶為導(dǎo)向的市場前提下，用自主經(jīng)營的機(jī)制核算到每一個(gè)SBU經(jīng)營體。采用“留足利潤”體現(xiàn)的是企業(yè)持續(xù)發(fā)展和競爭力，“掙夠市場費(fèi)用”才能談得上市場經(jīng)營和市場服務(wù)管理，而“盈虧都?xì)w自己”則是一種全新的激勵機(jī)制，讓員工去承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，獨(dú)立經(jīng)營，培育經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)意識和責(zé)任能力。海爾在這次變革中，更多作為一個(gè)平臺，為每個(gè)自主經(jīng)營單元提供資源，讓每個(gè)經(jīng)營單元實(shí)現(xiàn)自主核算，讓員工成長為老板。

與海爾集團(tuán)比，長春近江汽車零部件有限公司的實(shí)施路徑為：首先，采用設(shè)立一個(gè)經(jīng)營組作為試點(diǎn)，組長為揭榜掛帥的方式選出，明確核算和分配方法，做好培訓(xùn)和宣傳工作；建立數(shù)字化結(jié)算APP，及時(shí)收集每日結(jié)算數(shù)據(jù)，試運(yùn)行三個(gè)月，發(fā)現(xiàn)問題、總結(jié)成果，取得效果之后，開始全公司推行。其次，公司考慮物質(zhì)獎勵和精神獎勵雙關(guān)注，包括經(jīng)營組長擁有剩余利潤的分配權(quán)，讓組長感覺到為自己而工作。

上下游之間的經(jīng)營組是客戶與供應(yīng)商之間的關(guān)系，通過定價(jià)和結(jié)算來分配利潤，客戶處出現(xiàn)的問題和抱怨，接收信息的經(jīng)營組為第一責(zé)任人，由這個(gè)經(jīng)營組和相關(guān)支持部門一起完成問題處理，同時(shí)，利于結(jié)算向供應(yīng)商追責(zé)（上游經(jīng)營組）。

阿米巴經(jīng)營模式要求各阿米巴經(jīng)營單元與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)一致，制定企業(yè)發(fā)展的整體目標(biāo)；然后根據(jù)企業(yè)整體目標(biāo)向下分解，制定經(jīng)營組（阿米巴）的目標(biāo)；最后，制定個(gè)人績效目標(biāo)和分配方式包括支持部門的分配方式，有序整合各經(jīng)營組力量，共同實(shí)現(xiàn)企業(yè)年度發(fā)展目標(biāo)。提升各經(jīng)營組之間項(xiàng)目配合積極性和主動性，讓阿米巴經(jīng)營組與公司經(jīng)營方向保持一致。經(jīng)營組實(shí)現(xiàn)的利潤結(jié)合其他業(yè)績指標(biāo)完成率，如安全、交付等，進(jìn)行最后的結(jié)算。

經(jīng)營組通過引入企業(yè)管理會計(jì)的方式，讓組長具備財(cái)務(wù)思維，關(guān)注費(fèi)用，減少浪費(fèi)，主動有效地降低生產(chǎn)成本，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，增加經(jīng)營組效益，提升經(jīng)營組長的經(jīng)營意識和能力。對于產(chǎn)生的利潤，經(jīng)營組、支持部門、企業(yè)按比例分成；經(jīng)營組組長對于組內(nèi)剩余的利潤擁有分配權(quán)。當(dāng)企業(yè)整體沒有產(chǎn)生利潤時(shí)，經(jīng)營組不進(jìn)行分配。這樣，經(jīng)營組需要考慮用最小的費(fèi)用實(shí)現(xiàn)最大的利益。同時(shí)，要確保企業(yè)首先要達(dá)成業(yè)績目標(biāo)，經(jīng)營組組長用經(jīng)營者的思維去思考這些問題，解決這些問題。

財(cái)務(wù)部門的及時(shí)介入和支持。對于經(jīng)營組來說，從管理者到經(jīng)營者的轉(zhuǎn)變不是一蹴而就的。除了思想上進(jìn)行轉(zhuǎn)變和提升，工具上也要進(jìn)行設(shè)計(jì)和培訓(xùn)，要讓經(jīng)營組可以及時(shí)地看到自己的經(jīng)營結(jié)果，也要讓經(jīng)營組長理解相關(guān)財(cái)務(wù)知識，能夠計(jì)算經(jīng)營結(jié)果。因此，財(cái)務(wù)部門根據(jù)阿米巴的管理會計(jì)表設(shè)計(jì)符合公司實(shí)際的核算明細(xì)表，結(jié)合APP軟件，幫助經(jīng)營組收集每日數(shù)據(jù)并核算出當(dāng)日經(jīng)營結(jié)果，可以更好地發(fā)現(xiàn)問題，總結(jié)優(yōu)點(diǎn)，調(diào)整應(yīng)對策略。

公司作為平臺提供者及相關(guān)技術(shù)支持者，與經(jīng)營組和財(cái)務(wù)部門定期回顧定價(jià)策略和核算方法，判斷經(jīng)營組的經(jīng)營結(jié)果和組長面臨的問題；授權(quán)經(jīng)營組的自主管理權(quán)，利潤分配權(quán)、人事權(quán)；提供培訓(xùn)方案和資源；定期舉行經(jīng)營組長的聚餐活動，表揚(yáng)先進(jìn)、討論問題、深入交流、凝聚共識。

四、公司推進(jìn)阿米巴經(jīng)營模式的對策建議

首先，要結(jié)合自己企業(yè)的實(shí)際情況，不能盲目照搬日本京瓷的阿米巴經(jīng)營模式，否則會導(dǎo)致管理成本提高、效率降低、內(nèi)部利益沖突增多、忽略客戶需求，適得其反。進(jìn)行任何變革，不能忽視企業(yè)文化的建設(shè)，統(tǒng)一思想、分步實(shí)施，經(jīng)營組長的選擇首先是擁有相同價(jià)值觀，認(rèn)同企業(yè)文化的人。經(jīng)營組長職務(wù)也不是一成不變的，根據(jù)業(yè)績以及企業(yè)綜合考評機(jī)制，定期述職，對于不符合條件的經(jīng)營組長可以進(jìn)行留崗觀察或者調(diào)崗，確保經(jīng)營組良性運(yùn)營。

其次，經(jīng)營組運(yùn)營模式所反映的在企業(yè)和經(jīng)營組整體利益一致情況的“收入分配觀”，通過強(qiáng)化企業(yè)對共同目標(biāo)的要求，培育具有優(yōu)秀品格的經(jīng)營管理人才，共享企業(yè)運(yùn)營信息的透明原則，對于提高公司快速適應(yīng)市場變革、獲得更持久的成本優(yōu)勢的綜合競爭能力有著重要意義。長春近江汽車零部件有限公司實(shí)施阿米巴經(jīng)營模式的創(chuàng)新之處在于，各經(jīng)營組和企業(yè)及相關(guān)支持部門基于避免風(fēng)險(xiǎn)損失的內(nèi)在需求，共同建立了利益共享的企業(yè)價(jià)值鏈，明確分配制度，從而推動了企業(yè)組織的效率提升。由于內(nèi)部就轉(zhuǎn)移產(chǎn)品價(jià)格問題產(chǎn)生的糾紛，可能很難取得一致，而上層領(lǐng)導(dǎo)人員若處置不妥就會造成對下屬阿米巴經(jīng)營組的不快，從而使得人員的工作積極性降低。因此，阿米巴經(jīng)營組與組之間，組與支持部門之間需要建立更好的協(xié)作共生機(jī)制，關(guān)注企業(yè)共同的目標(biāo)，提升內(nèi)部效率。做好經(jīng)營組、企業(yè)、支持部門定期溝通也是非常重要的。

最后，當(dāng)前是信息化和數(shù)字化時(shí)代，利用數(shù)字化能力，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營組的經(jīng)營數(shù)據(jù)每周、每日、每小時(shí)甚至實(shí)時(shí)收集、統(tǒng)計(jì)、分析；縮短績效匯總周期，及時(shí)發(fā)現(xiàn)經(jīng)營組的業(yè)績變化做出對策和調(diào)整是達(dá)成目標(biāo)必要的手段。

五、結(jié)語

綜上所述，國內(nèi)研究者以及國內(nèi)眾多企業(yè)已經(jīng)以不同的視角，對阿米巴經(jīng)營模式展開了深入研究和實(shí)踐應(yīng)用，其在國內(nèi)公司中的運(yùn)用已經(jīng)比較成熟，也有很多可以借鑒的成功案例，對我國公司的運(yùn)營模式轉(zhuǎn)變也有著相當(dāng)?shù)膶?shí)用價(jià)值。但是，我國的很多汽車零部件制造公司尤其是中小型制造企業(yè)也都正在經(jīng)歷轉(zhuǎn)型階段，受制于人才、企業(yè)文化、執(zhí)行能力和核算能力的制約，因此，對于在阿米巴運(yùn)營模式中運(yùn)用于這些公司的管理思路，卻少有人加以深入研究。未來，可以從這方面出發(fā)，深入研究更適合于我國企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)營模式。另外，由于目前的研究成果基本都是以個(gè)案研究為主，較缺乏專門針對阿米巴公司運(yùn)營模式應(yīng)用的實(shí)驗(yàn)研究成果，因此，未來研究也可以在這方面有所突破。