集團公司對子公司績效考核指標的思考與建議

王 艷

(山煤國際能源集團股份有限公司，山西 太原 030006)

規模的擴大與經營業務的多元化使得企業組織形式轉化為集團，集團公司取得更好的經濟效益要積極制定并落實子公司績效考核指標，對于不同地域及不同業務的子公司要根據實際情況進行績效考核。但是部分集團公司對子公司的績效考核過于注重短期效益而忽視了長遠發展，在制定業績考核指標時沒有結合子公司的實際情況，過度注重子公司短期經營行為。所以集團公司要及時發現對子公司績效考核指標的不足之處，積極改進與完善，從而推動企業穩定發展。

1 集團公司對子公司績效考核的重要性

集團公司要實現穩定且長遠的發展，必須保證其管理方法實施有效，績效考核就是集團公司對子公司有效管理的方法之一。對于煤礦行業而言，績效考核指標同樣是集團公司管理和效益的重要體現。績效考核對集團公司和子公司發展起著重要作用，主要表現為：①服務集團，通過績效考核指標可以了解子公司的經營狀況，根據集團公司的整體發展戰略來準確定位子公司戰略，在此基礎上對子公司管理者和員工進行績效管理，也可以規范員工行為、明確員工工作內容，使員工明確崗位職責。相關部門可以通過績效考核對員工進行獎懲，對績效較好的員工予以獎勵。②集團公司的發展離不開管理層的正確決策，而績效考核能夠給管理層提供科學的決策依據。管理者可以根據績效考核結果和員工實際情況來調整員工崗位或者解除聘用關系，根據績效考核結果來安排子公司員工的進修和培訓等，同時管理者也可以通過績效考核結果調整子公司運營方向，從而進一步提高子公司的核心競爭力和員工的整體能力。③集團公司可以通過績效考核來激勵或約束子公司的行為，根據子公司的表現來給子公司分配資源，推動子公司自我發展和創新，從而實現利益最大化，推動集團公司深入發展。

2 集團公司對子公司的績效考核指標體系的現狀

2.1 現有績效考核體系的優勢

目前，集團公司對子公司的績效考核體系存在以下兩點優勢：①績效考核指標的主次比較分明，集團公司會通過對年度目標進行分析，使各個子公司及其各部門有較為具體的工作目標，從而使子公司與各級管理人員形成強大的工作動力，同時對業務側重不同的子公司考核指標也不盡相同。②績效考核指標涉及面比較廣，子公司績效考核會涉及子公司收益指標，如利潤和收益增長率；生產計劃管理指標，根據子公司職責和實際來設定，如質量效益或者資源節約等；安全性指標，如本質安全與安全管理等。

2.2 績效考核體系存在的問題

隨著煤礦行業自動化水平的提高，地質結構和技術應用的變化，績效考核因素也會相應發生變化，雖然集團公司對子公司績效考核覆蓋比較全面，但在某些方面還存在不合理之處。其一，集團公司在對子公司績效考核時過分注重短期效益而忽略長期發展，以至于考核指標難以全面反映出子公司的真實運營情況，難以及時反映出經營風險與財務風險。更為嚴重的是，某些子公司為了在規定期限內完成生產經營業績不惜降低商業信用，這種行為對集團公司的長遠發展非常不利。集團公司對子公司設置的績效考核指標應當在財務指標外設置客戶價值、內部流程、管理者和員工學習成長等指標，長遠性的考核指標有助于子公司與集團公司的目標一致，使企業保持長期競爭的優勢。其二，子公司績效考核指標與集團公司戰略目標緊密度較差。集團公司發展的最終目標是實現利潤最大化,而子公司績效考核制度也要服務于該目標。不過,現階段大部分子公司績效考核的指標并不能和公司集團戰略目標有效融合,而只能單純地將公司以往業務數據作為參照依據來設定考核指標。但是各個子公司在實際工作中由于所處的經濟周期不同,其作用也不完全相同,有的子公司以利潤為中心,而有的子公司則以成本為中心,甚至有的考核指標就是為員工薪酬激勵和職務晉升等工作提供基礎，這就使得子公司績效考核與企業發展戰略不相關，甚至相背離。其三，集團公司在設置對子公司的績效考核指標時并沒有充分考慮子公司的實際運營情況，例如市場形勢與經濟大環境等，只是單純制定了銷售與利潤等方面的考核指標，這樣的考核標準不利于子公司正確規劃發展，甚至導致其為了取得良好考評成績而降低企業信譽。例如，集團公司對子公司績效考核設置過高的銷售增長率，不符合市場環境的情況下并不利于企業發展。

3 集團公司對子公司績效考核指標體系的設計

3.1 集團公司對子公司績效考核指標體系的設計依據

3.1.1 構建子公司績效考核體系的原則

對子公司的工作過程與效率進行考核時，要根據實際情況運用定性和定量的辦法來確定考核指標以及權重，從而構建科學的績效考核指標體系。在此過程中要遵循以下四點原則：①公平、公開。績效考核指標的設定是針對不同子公司以及子公司管理者和普通員工的，所以相關部門要認識到在相同的情況下每個子公司都是平等的，績效考核也應當做到公平、公正。②具備系統性。在設置績效考核指標時要找準主要影響因素，從而確保考核指標全面系統，集團公司績效考核指標應當能夠全面考察子公司各項工作。③具備可操作性。考核體系中的每個指標應當都有明確含義，方便子公司績效考核專管員理解，確保相關資料易于收集和計算，并且數據來源充足。整個績效考核指標體系要精煉且重點突出，在能夠全面反映子公司經營情況的基礎上，便于實際操作。④將定性和定量結合起來。要充分考慮不同考核指標的特征，采用科學計算方式來確定權重，避免生搬硬套，以確保指標與權重的合理性。

3.1.2 要對子公司業務與部門進行分析

集團公司人力資源管理最主要的工作就是做好工作分析，這同樣是績效考核的重要基礎，通過對工作分析所做的崗位說明書是設計子公司績效考核指標的重要依據。子公司績效考核是對整個子公司團隊表現進行考核，其中包含眾多影響因素。根據各個子公司的特征和職責會設置不同的部門，主要有井下生產部門、輔助生產部門和機關部門。首先，井下生產部門有較為明確的任務、目標和完成時限，其作用主要是產生效益，通常由礦里下達生產任務，工作具備較強的技能性，所以績效考核指標中質量與效益指標所占比重比較大。其次，生產輔助部門主要任務是配合井下生產隊工作，從而更好更快地完成生產任務,重點是按照井下生產隊的工作計劃來完成生產任務下分,而有關部門也要按照其工作的重點來確定關鍵績效指標。再次,機關部門為綜合職能考評機關,主要承擔給生產主管部門和輔助生產管理隊伍下達任務,實施綜合考評,發揮管理督查的重要功能。最后,對子公司管理者與職工的行為表現進行考核，職位描述(即崗位特征)會直接影響其業績情況,這也是企業設置績效考核工作指標的重要基礎,所以企業要通過崗位描述來制定績效考核工作指標。

3.2 企業設計子公司績效考核指標體系注意的事項

子公司績效管理的重點工作就是做好關鍵業績指標的選取工作，要做好該工作需要準確掌握集團公司和子公司的發展戰略目標以及企業管理的關鍵之處和薄弱環節，并仔細分析界定，以此為依據設計考核標準及權重。要確立科學的績效考核指標體系需要注意以下三個事項。

3.2.1 績效考核指標要兼顧業績指標和個人指標

最直接反映子公司管理者績效的就是公司業績，衡量管理者績效的實質就是管理期間子公司價值變動情況。在選擇考核指標時要以業績為主要指標，個人能力、素養和努力程度為輔助指標，所以對子公司管理者的考核除了有業績指標，還要有個人能力、素養和努力程度等指標，并由集團公司與相關人員就這些指標來綜合評分。

3.2.2 考核指標要反映子公司業績與戰略發展方向

在設定子公司考核指標時必須符合集團公司和子公司的戰略發展方向。其一，各項績效考核指標要有較為明確的目的以及具體的依據，只有科學合理的考核指標體系才能正確引導子公司發展。其二，績效考核指標不用太多，要重實用性。指標過多對子公司和集團公司都會成為負擔，工作難度也會隨之增加，很容易導致考核流于形式，不能真正發揮作用。要指導一個較好的指標有時甚至能起到若干個指標的作用，部分指標能夠對子公司產生激勵作用，同時還可以規范管理行為。以經濟增加值為例，該指標既能夠衡量子公司的實際收益，也有助于子公司管理人員經營管理資產，從而實現財富最大化。其三，集團公司要有針對性地對子公司設置績效考核體系，在公平、公開的基礎上，符合各個子公司的特征，使子公司對自身發展方向有準確定位，進一步提高競爭力。

3.2.3 子公司績效考核指標間要有合理的因果關系

所選取的考核指標最好存在因果關系，能夠相互制衡。如果考核指標比較單一，或者指標間關系不夠密切，則很難有效促進業績提升，而且考核漏洞可能導致子公司隱瞞真實效益，進而會損害企業利益。雖然企業發展要看業績，但是集團公司長遠發展還要靠非財務性指標，考核時兩者要兼顧，既重業務，也重結果、重過程。同時，要充分考慮子公司發展情況，從而側重不同的指標。比如，對于成長階段的子公司，其主要問題是生產力、市場拓展力、業務效益的增長，所以要側重財務指標，便于子公司成長與擴張；對于成熟期已經平穩發展的子公司，其應側重內部管理、客戶開發和滿意度等非財務指標，便于其內部實現優化管理，通過管理工作取得更好的效益。此外，當集團公司和子公司發展比較穩定成熟時，學習和發展等非財務成長性指標則比較重要，這是企業發展更深層的要求。

4 集團公司對子公司績效考核指標體系的實施步驟

4.1 構建績效計劃

在進行績效考核前應當由企業與子公司共同構建績效計劃。集團公司下達工作任務后，子公司的管理者以此為基礎提出業績與發展目標、工作方案，并制定衡量業績的標準。隨后總公司與子公司負責人通過協商最終確定子公司績效考核所需要達成的目標、責任、衡量標準等，并簽字確認。總公司要根據歷史業績和市場形勢來確定考核指標的目標值，在與子公司溝通完成確認后，派專人觀察子公司發展規劃與市場趨勢。這樣，指標既合理，也可以對子公司進行引導與監管。

4.2 實施績效計劃

績效計劃的實施離不開集團公司與子公司的共同協作，集團公司有責任在考核期內給予子公司指導以及相應的資源，檢查并督促子公司開展工作，以便幫助子公司在規定期限內完成業績目標。子公司則需要及時、真實地向總公司匯報工作困難、進展和成果，請求總公司提供資源或幫助。

4.3 開展績效考核

到考核期限后，子公司管理者要根據之前制訂的績效計劃來做工作總結，總公司則要對子公司責任、各項考核指標進行確認，根據考核目標與考核標準來評價子公司績效。隨后總公司與子公司管理者要就考核結果、問題以及需改進完善方面進行溝通交流，從而確定子公司改進方向與目標，提出有針對性的行動計劃，在下一階段的績效計劃中貫徹落實。

4.4 運用考核結果

企業要根據考核結果對子公司進行相應激勵，從而將績效考核與管理制度有效聯系在一起。對于績效考核結果可以如此運用：①結合薪酬制度，以考核結果作為薪酬調整的重要依據，科學的薪酬待遇更能體現管理者的經營成果和努力程度。子公司若發展前景好并且效益比較好，可以將績效收入作為主要部分，對管理者起到激勵作用；子公司效益有待提高、需要集團幫扶，則應將基本收入作為主要部分。②以此作為工作改進和培訓計劃調整的重要依據。③做好檔案記錄工作，從而為管理者和決策者提供參考依據，便于人事管理和正確決策。

5 結論

集團公司績效考核指標是管理子公司的科學手段，能夠了解子公司資產的使用情況，并對子公司的各項經營活動和效益進行科學、客觀的評估。所以集團公司要采取有效措施來應對考核指標存在的問題，結合實際科學設置績效考核指標，推動企業穩定發展。