企業集團財務共享服務中心的建設和應用分析

曹慶春

(貴州興義電力發展有限公司，貴州 興義 562400)

1 引言

在經濟一體化背景下，企業競爭更加突出。如今，全球經濟持續下行，企業發展面臨的壓力進一步加劇，企業想要贏得市場，必須認清形勢，使自身優勢得到充分發揮。企業集團組織架構復雜，內部運營效率難以提升，在發展中顯得被動，不利于集團優勢充分發揮。為此，企業集團可以利用先進的網絡信息技術，打造集團財務系統平臺，構建財務共享服務中心，對集團財務進行集團管控，提高財務運營效率，以此促進集團運營效率提升，推進企業集團快速發展。

2 財務共享服務中心相關概述

2.1 財務共享服務中心的概念

財務共享服務中心的概念可以從兩個方面來理解，一個是作為業務管理實體來理解，類似于財務部性質，而又有所區別，它主要是將若干個業務單位的交易活動進行處理的一個財務組織。這個組織將集團內的所有財務工作納入旗下進行統一管理，提供專業化的服務。而從另一角度看，它又是一種財務管理模式，是企業集團加強管控的一種手段。它以信息技術為依托，將分散在不同區域、不同單位的會計基礎工作集中在一起，通過標準化、專業化方式對各項業務進行處理，使企業集團的財務職能與財務資源得到整合，企業運營成本大大降低，經管效率不斷提升，因而受到許多企業集團的高度關注。

2.2 建設財務共享服務中心的適用范圍與必要條件

適用范圍：采用財務共享服務中心模式的企業主要適用于子分公司較多的大型集團，業務廣、機構多且區域分散的企業。

必要條件：財務共享服務中心的建設應當加強重要數據管理，重點管理包括組織、人員、職位、客戶、供應商、銀行賬戶等。具備以下五個必要條件：一是財務共享口徑一致，業務系統標準接口統一；二是保持業財有序對接，業務流程統一規范，會計科目標準統一，實現智能一體化運行；三是加強銀行賬戶管理，對集團資金實行集中統管，采用銀企直聯方式，對賬戶統管和資金共享；四是加強收支預算管理，重點是做好資金預算管理，對支出費用實行預算控制；五是對集團職位職級實行統管。重點是對集團及各部分組織架構進行管理，在共享中心構建之前集團應當設計一份財務共享規劃，按照規劃線路實施。

3 企業集團財務共享服務中心構建的必要性

企業集團構建財務共享服務中心對集團管理與發展有著十分重要的作用。主要表現在以下三方面。

3.1 能夠確保企業集團運管成本降低

企業集團機構龐大，需要重疊設置多層次的財務機構，分層安置較多的財會人員從事同樣重復性的工作。同時，各個子公司或分支機構都需要占用較多的財務資源，如配置相應的辦公工具或設計不同的信息系統，從而造成財務資源大量浪費，一些基礎性財務工作需要較多的財會人員相互牽制共同實施，導致集團財務體系龐大，財務崗位較多。采用財務共享模式，將財務機構進行整合，財務人員進行優化，通過引入網絡信息系統將集團業務財務納入進來，在網絡服務器上統一運行，通過對集團、子公司及分支機構的財務權限進行統一設置，將同類型的財務崗位進行合并，人員進行精減，減少了財務工作人員的成本。同時，在標準的會計核算模式下，財務效率得到提升，營運成本得以下降。

3.2 有利于企業集團增強財務管控能力

企業集團通過財務共享服務中心的建設，可以對各子公司及分支機構的情況掌握得一清二楚，將集團的業務狀況與財務狀況牢牢掌握在手中，使集團的財務管控能力大大增強。共享中心幫助集團實時反映集團內部的運作信息狀況，為集團決策管理提供了詳細依據，有利于集團做好管理調度，做好內部業務間的協調與平衡。通過財務共享，企業集團能夠對內部的運營情況進行實時監管，對子公司及分支機構的異動進行重點關注，能夠及時防控企業集團內部的業務風險與財務風險。財務共享模式下，不再需要由子公司進行財務匯報和財務匯總，通過系統能夠自動生成集團所需的數據信息，減少了上報環節，可以有效預防子公司的“作弊”行為。通過內部信息快速獲取與實時掌控，集團財務管控能力得到大大增強。

3.3 有利于企業集團財務職能轉型

在傳統的財務模式下，財務部將工作重點放在低端業務處理上，花費了大量精力用于會計核算等基礎性工作，財務職能難以完全發揮作用。在財務共享模式下，低端財會工作如會計核算、對賬、報表處理等，交由系統自動生成處理，財務人員有更多的時間與精力去專注財務數據的價值挖掘，加強財務數據的監督、分析與運用，通過財務數據間的邏輯關系，出具具有分量的財務報告，為集團高層提供管理決策服務，使財務工作的價值得到進一步體現。財務人員運用專業知識，借助網絡財務系統對業財數據進行實時跟蹤，對業財活動進行事中跟進、監督，事后檢查、分析，對集團資金進行科學調度，讓資金管理進一步增值，財務工作助力集團實現更大價值。

4 企業集團財務共享中心建設中的難點分析

現在，許多企業集團對財務共享的重要性有一定認識，對財務共享服務中心的建設預期較高，在建設過程中難免存在不少難點：一是關于共享模式的選擇問題。在傳統的財務管理模式中，集團及其子公司財務管理自成體系，相互之間互不影響。相對來說，集團控制能力較弱。那么，在構建財務共享服務中心的過程中，面臨的問題是如何保證子公司的利益不受影響，這就要做好共享模式設計與選擇，也就是說，如何做好集團與子公司間的權限設定及職能劃分就至關重要。本質上講，財務共享服務中心是一種新型的財務管理系統，與傳統的財務模式有著很大區別，財務共享服務中心從集團層面設計，主要為企業集團服務，因此，必然會牽涉子公司的利益，子公司在用錢上就會受到一定的限制。為了處理集團公司與子公司間的利益關系，在共享模式設計中出現了兩種模式：一種是在原有的財務體系不變的情況下，單獨組建財務共享服務中心，共享中心提供統一的系統平臺，保證集團及子公司的業務在系統平臺上統一運行。另一種是打破原有的財務系統架構，組建新的財務共享服務中心，對原有的財務體系進行重構，統一負責集團及子公司的財務運營。上述兩種共享模式各有特色，如何選擇應當由集團根據各自運營特色進行評估，從而做出選擇。二是財務及信息安全問題。財務共享的基礎是以網絡系統為依托，所有數據都是通過網絡傳輸進行的，這里涉及四個方面的安全問題。其一，網絡安全問題。網絡安全是集團面臨的最大威脅，由于網絡不受集團控制，而且網絡十分復雜，系統容易受到黑客攻擊，企業信息容易泄露；同時，也受網速影響，如果出現網絡中斷，所有業務就會停擺。其二，系統安全問題。集團所有業務都在系統平臺上運行，對平臺的要求較高，系統安全是一個重要問題，系統能夠承載所有業務同時運行的需要；還要滿足業務及時處理、提高精準度的需要，同時，還要保證系統穩定運行。另外，系統還要滿足電子報單及影像傳輸的需要，保持清晰度、提高分辨能力的需要，從而保證業務運行安全。其三，資金安全問題。這是一個非常關鍵的問題，財務共享后，集團管控的資金流量更大，收付業務更加頻繁，特別是資金支付安全更要引起重視。其四，操作安全問題。在系統平臺上操作人員較多，人員素質差異很大，操作水平不盡相同，同時，操作權限也有區別，因故意或誤操作都會引發系列安全問題。

5 企業集團財務共享服務中心建設的基本框架及實踐應用

5.1 主要目標和基本原則

主要目標：企業集團財務共享服務中心的構建必須滿足企業集團對內部管理的要求，要保證集團內部思想統一，明確問題的關鍵，財務共享服務中心實施的主要目標是對集團財務實行集中管控。

具體思路：根據企業集團管控要求，采取有效的管控措施，具本思路如下：以網絡財務系統為依托，構建多元化的業財管理體系，加強內部控制，對財務集中管理，統一核算與監督，集團及子公司等所有核算單位全部納入具有兼容業務運營能力的網絡財務系統中統一運行，強化集團的財務管理能力。

基本原則：財務共享服務中心的建設為企業集團加強財務管理提供了一個良好的管理平臺，在財務共享服務中心的建設中，必須遵守以下基本原則:一是共享原則。要保證企業集團內的各項資源共享，財務、資金、資產、信息等實現充分共享，讓集團的優勢得到最大化的利用，這是共享中心建設的主要職能作用。二是服務原則。共享中心要為集團及各子公司提供各項便利服務，增強集團內部各個組織間的聯系，做好內部協調，使集團效率得到極大提升。三是效益優先原則。共享中心建設中要將效益放在首位，控制好成本過快增長，做好降本增效工作。四是差異化管理原則。企業集團及子公司業務差別較大，運營方式并不相同，在共享中心建設中，必須兼顧到各個公司間的差異性，對同類型公司可以進行優化整合，對差異性較大公司進行具體分析，找出其優勢，進行重點培育，幫助其提升競爭力，從而為集團創造更大價值。

5.2 財務共享服務中心模式的選擇

企業集團在財務共享服務中心構建之初，可采用共享中心與集團原有財務管理模式并行，讓財務共享服務中心業務試運行，從中分析、探索集團所需實現的目標，比較兩種模式間的差異。這個時間大約為半年至一年。

當財務共享服務中心運營逐步成熟之后，就要取消原有的財務模式，做好共享中心與原有財務模式間的融合，按財務共享模式進行運行，并不斷優化業務流程，檢查會計核算與財務運行工作效率，解決業務與財務對接的問題。

5.3 組織結構設計與人員配置

財務共享服務中心的組織結構設計可采用兩種方式：一種是總分式管理模式，在總部構建健全的總部管理機構，各獨立的分支機構設立分點，隸屬總部直管；另一種是只設總部，不設分部，分部下放到分支機構管理。前者的優勢是總部一條邊垂直管理，可以保證總部的絕對權威，財務制度得到有序執行；后者的缺點在于分部并不一定遵守總部章程，可能影響制度落實。

財務共享中心的人員配置方面：總體原則是人員數量減少，共享中心人員數要少于建設前的人員數量。基于此，在人員配置方面要從崗位設計開始，崗位設計原則要保證精簡和高效，而又符合內控牽制原則。相對來講，中心人員比原集團中的財務人員要增加，而子公司等財務人員要減少，中心人員要實行專職化和專業化，一人可兼管多個同業單位的相同業務工作，或者同一崗位上的工作，使人力資源得到充分利用。中心人員配備要全面，財務班子、網絡系統維護等要齊全，同時，人員選擇要復合型，技術全面，能夠適應一人多崗多責的需要。子公司財務人員配置要與其業務量相匹配，專職人員2～3名，兼職人員可多名，專職人員由中心統一調配，兼職人員由子公司內部聘用。

崗位操作權限方面：操作權限要與崗位職責相匹配，按上管下原則設計，下級單位只能查看和處理本級信息，直屬上級可以查看下一級業務，但無權限更改，各個崗位職責與操作權限對稱，建立操作管理手冊。同時，要做好操作培訓，提高操作熟練程度。

5.4 把握財務共享系統建設的重點

財務共享系統是共享中心得以運行的支撐平臺，所有業務運營都必須由此支撐，因此，共享系統是中心的“靈魂”，構建科學、規范的財務共享系統是財務共享服務中心運營成敗的關鍵所在。企業集團應當對自身業務進行全面梳理，做好建設前的調查準備工作，對建設流程進行合理設計，選擇自主開發或者外包方式做好系統開發。重點應抓好如下五點：一是數據庫建設。要建設集團數據庫系統，保證數據處理標準化和規范化，處理口徑統一。二是業務系統與財務系統有效銜接，運行規范。三是系統智能化，系統對資源能夠有序配置，根據一定的模塊設置，信息資源有序整合，綜合利用。四是做好中心機房建設與軟硬件配置。中心機房是運營的核心，要根據硬件規模進行綜合設計，機房大小要適中，并預留一定的拓展空間，布局規范。要設置監控系統加強機房運營監督，服務器及電腦等要配置齊全，服務器要滿足系統運營的需要，并要實行異地安置，同步異地備份，保障系統數據安全。中心主機房與子公司間的網絡速率要保持協調，網速要能保證系統運行需要。五是網絡及系統安全保障問題。要做好網絡防火墻建設，加強網絡風險防范；對系統不斷升級，提升系統的安全等級；要加強操作安全教育，加強操作安全檢查，防范操作風險發生。

5.5 實施財務及資金集中管理

共享中心主要解決了系統問題，而企業集團實行共享的目的并未完全達到，這就需要實施財務及資金集中管理。一是集團內的資產實行統一調配。集團通過財務系統掌握了集團資產分配狀況，可以在集團范圍內對資產進行重組，或將閑置資產集中管理進行對外投資，提高資產的利用效率。二是統一會計核算管理。集團按照會計準則的要求，對集團內各企業的賬務進行統管和分戶核算，匯總生成集團的財務報告。三是統一預算管理。統一預算管理制度，統一預算口徑，制定年初預算及分月計劃，按預算目標組織實施。四是資金實行集中管理。對銀行賬戶集中管理，所有資金必須歸集到銀行賬戶中，支出統一通過銀行賬戶支付；設定審批權限，統一賬戶管理，做好銀行往來對賬工作，對資金統一調度，集中管控。五是加強財務內控管理。要規范財務內控流程，加強財務內控監督，重點是做好合同管理和應收賬款管理，控制賒銷權限，落實應收賬款回收責任，保障集團資產的安全性。

6 結論

財務共享服務中心的建設是企業集團加強管理的現實需要。財務共享服務中心的成立是企業集團財務管理的一次重大轉型，會引起組織結構重大變革，對業財流程進行了重構。因此，企業集團應當做好宣傳工作，各個層面要加強溝通，積極參與進來，認識到財務共享的重要性，通過財務共享促進企業集團財務管理效率提升，增強集團發展實力。