淺談貴州省黔東南州煙草人力資源盤活措施與對策

李思杭

摘? 要：為深入了解基層一線當前及“十四五”期間人力資源情況，進一步提出工作重點和解決對策，建全人力資源管理體系，按照全州煙草系統人力資源調查工作相關要求部署，對黔東南州各直屬單位人力資源情況進行專項調研。通過對調研情況的全面分析，盤活全州人力資源存在“推動企業高質量發展與人員結構失衡、推進企業高效能治理與人員效率失衡、造就企業高素質隊伍與教育培訓失衡”等“三大矛盾”，結合黔東南州煙草系統實際情況，提出相應的解決措施和對策，旨在盤活全州煙草系統人力資源內部存量，激活人才隊伍一池春水，不斷提升黔東南州煙草人才隊伍軟實力。

關鍵詞：人力資源;盤活人才措施

一、問題分析

通過對現狀的調研并深入分析，盤活全州人力資源存在“三大矛盾”。

（一）推動企業高質量發展與人員結構失衡的“矛盾”。一是人才分布不均勻。由于年齡結構整體會呈現由“倒金字塔”型向“沙漏型”發展的趨勢，有的單位基層員工年齡老化，存在集中退休問題，同時煙葉站、收購點等邊遠散地區人才流失多，不能做到新老接替，不利于工作銜接和技術傳承。二是業務配置不合理。隨著行業戰略轉型、業務發展、技術變革等不斷推進，企業運行模式逐步由“大而全”向“專而精”轉型，在當前大齡職工多，專業員工少的情況下難以很好的為勞動強度大、技術含量高的崗位充實人員。

（二）推進企業高效能治理與人員效率失衡的“矛盾”。一是工作強度逐步加大。隨著業務標準化、規范化建設的不斷推進，部分中小單位人員較少、素質不高，往往存在“一人兼多崗、業務數不清、標準記不住”的現象。二是激勵機制尚未健全。目前績效考核主要以結果導向考核為主，忽視績效設定及績效反饋，如：在完成經營指標上的過程環節價值創造，業務創新、標準、規范等方面的考核比重較輕，難以發揮績效的約束作用。三是薪酬管理體系還不夠科學。經過訪談，目前激勵體系難以吸引和留住優秀員工，如：定級不夠合理，激勵效果不充分，激勵方式較單一等。

（三）造就企業高素質隊伍與教育培訓失衡的“矛盾”。一是“走不出去”。不能將培訓的應用性、科學性及靈活性相結合，真正走出傳統培訓模式，創新多元化培訓體系。二是“活不起來”。目前不同部門之間的輪崗“流動”缺乏系統的計劃和專業人才的業務指導，導致干部職工素質提升上缺乏全面性、專業性，未能有效“盤活”人力資源這潭“死水”。三是“看得不遠”。忽視了引領和幫助員工做好職業生涯規劃，導致新員工對自身的定位和目標缺失，讓新員工缺乏對企業的認同感和能力提升的成就感。

二、解決措施與對策

（一）建立“供需平衡、人崗相適”的人力資源高質量發展管理體系。一是開展人力資源需求常態化分類預測和人次引進。分析全州煙草系統缺編、十四五期間退休人員數量、崗位專業需求、能力素質短板等情況，分類開展各崗位新進人員需求量預測。在解決人員分布不均的同時，做準人才引進工作，以充實基層一線為基礎，優先考慮主要業務和關鍵崗位，嚴格把握不超編制、出大于進等原則。二是探索人力資源診斷模型和共享平臺。依托人力資源系統，建立完善隊伍素能評價及崗位匹配分析模型，通過“人才”畫像科學分析人才職業性格特質、關鍵知識技能與核心能力傾向，針對性探索煙葉生產首席專家、卷煙營銷分析師、專賣管理客座顧問、綜合知識遠程會診等模式的人才共享實踐和創新，打破用人單位、區域之間的人才藩籬，幫助職工彌補知識弱項、經驗盲區、能力短板，增強自身“造血能力”。三是建立人力資源崗位定級機制和星級評定。探索員工崗位定級定星晉升激勵制度，通過崗位績效考核、年度崗位考核及崗位從業年限、業績貢獻等方面，按比例和考核情況定級晉升，并通過探索基層隊伍星級評定定額激勵制度，對工作業績完成較好，獲得高星評定的員工，給予人才交流、外出培訓、薪酬獎勵、提拔晉升等方面獎勵。

（二）打造“信息驅動、效益為先”的綜合業務高效能治理系統平臺。一是開發可視化標準業務看板。以體系文件為基礎，從數據錄入、文件上傳、線上簽章、任務跟蹤等方面圍繞各領域業務流程、崗位職責、業務標準、環節時限、支持記錄等進行系統開發，減少紙質化文件傳遞，讓崗位員工通過系統可視化界面實時掌握各項業務標準、完成進度并實現檔案電子化，不斷提高工作效率，減少返工次數，暢通信息交互。二是建立“631”多元化績效考核機制。各直屬單位按照“正向激勵、以人為本”的原則圍繞“好結果、行動力、責任感”開展績效考核。其中，好結果占績效考核的60%，實行月度考核，季度兌現，考核內容主要為各直屬單位關鍵業績量化指標;行動力占績效考核的30%，實行季度考核，半年兌現，考核內容主要為各領域業務的崗位標準化、規范化負面清單;責任感占績效考核的10%，實行年度考核、年終兌現，考核采取積分制。

（三）探索“人才引領、共創共享”的干部職工高素質隊伍成長路徑。一是創新多元培訓方式。優化內部培訓模式，由原有的分配名額轉變為按需制課、自主擇課、包片授課的培訓方式，并充分運用“線上+線下”兩個平臺，探索建立“工匠室成員+內訓師”的技能培訓實踐基地和“業務專家主內容+內訓師主教學”的課程教材開發模式。二是探索專業人才培養。逐步探索在營銷、專賣等其他序列重要崗位設立首席職位，大力開展專業技術崗位和高技能人才培訓，注重技術技能人才技藝交流規劃，著力開展課題創新、技能比武競賽等活動。同時，通過優秀干部庫、高技能人才庫、內訓師庫、督查檢查人才庫和法律法規人才庫“五庫”建設，逐步實現人才分類管理、打破用人壁壘，不斷推進人才共建共享平臺建設。三是建立成長路徑指南。探索新進人員“1+3+5”跟蹤培養機制，開展第“1”年的新進人員崗前培訓，近“3”年的新進人員規劃發展路徑，近“5”年的新進人員優化提升，通過圍繞“職務晉升、職稱聘任”兩個維度，梳理各級職務晉升、職稱聘任的標準、要求，建立成長路徑規劃圖，為新進員工的發展規劃提供參考，從而有效引導新進員工建立自己的發展規劃目標，不斷提升企業認同感、忠誠度。

三、結論

人力資源是企業的戰略性資源，而人才是企業發展的第一資源，通過提升人員專業素質、優化人才培養方式、完善交流共享平臺等方式，把能力素質提升的普遍性要求與不同類別、不同層次、不同崗位的特殊性需要結合起來，打破創新人才流動壁壘，充分發揮員工工作效能，切實形成盤活人才、培養人才、吸引人才、留住人才、用好人才的有利環境。盤活現有人力資源，激活內生動力，發揮員工工作效能，是實現企業發展與員工成長“雙提升”行之有效的探索方式。