“油公司”模式下企業集團差異化管控模式探索與思考

□ 文/楊紹楠

“油公司”模式是國內油田企業提高管理效益效率和綜合競爭力的發展方向，其內涵是建立符合現代企業治理要求并體現石油企業特點的管理模式。當今世界正面臨百年未有之大變局，經濟新舊動能加快轉換，新一輪科技革命和產業邊和正處在實現重大突破的歷史關口，國際大石油公司紛紛加快轉型升級步伐，“高質量發展”成為國內石油企業的核心命題。如何創新管控措施，通過優化完善管控模式，構建適合企業定位的管控構架，成為保障油氣田企業高質量發展的重要舉措。

一、企業管控模式類型

所謂企業管控就是發揮集團整體競爭優勢整合技術、管理、資金、物資及人力等資源，實現企業戰略目標的過程，目標就是進一步提升資源配置效率，提高企業整體運營效率和競爭力，降低管理成本，實現整體效益效率效能最大化。理論上，按照總部集權和分權程度的不同，企業管控模式有多種類型。目前企業集團管控類型劃分最普遍的就是“集團管控三分法”理論，即財務型、戰略型、運營控制型。

（一）財務管控模式

財務管控模式是最為分權的管控模式，強調結果控制是這種管控模式的明顯特點。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性可以很小。集團總部只負責集團的財務管理、資產運營、投資決策和實施監控等，以及對外部企業的收購、兼并工作。下屬企業負責完成集團規定的財務目標。許多以收購、兼并為主要目標，且行業涉獵復雜的集團公司采用此類模式。財務管控型主要適用于以下情況:各下屬企業業務相關性較低，產權關系松散，對集團總部影響不大或風險小等。

（二）戰略管控模式

戰略管控模式是集權與分權相結合的一種管控模式，強調程序控制是這種管控模式的突出特點。集團總部負責整體的戰略規劃，下屬企業同時也制定本業務單位的戰略規劃。在實行這種管控模式的集團中，集團總部的規模并不大，各下屬企業業務的相關性也較高。世界上大多數集團公司都采用或正在轉向這種管控模式。戰略管控型主要適用于以下情況：各下屬企業業務相關性較高，產權關系緊密度較高，下屬企業的業務運作比較成熟，對集團總部影響較大等。

（三）運營管控模式

運營管控型也稱操作管控型，是高度集權的管控模式，強調過程控制是這種管控模式的鮮明特點。集團總部從戰略規劃制定到實施全部管轄，集團總部的各種職能管理深入，如人事管理不僅負責全集團的人事制度政策的制定，而且負責管理各下屬公司二級管理團隊及業務骨干人員的選拔、任命。在實行這種管理模式的集團中各下屬企業業務相關性高。為了保證總部能夠正確決策并能應付解決各種問題，總部職能部門的人員會很多，規模會很龐大。在全球工業化開始的初期階段，許多老牌全球性集團公司選擇此種集團管控模式，以力保其全球隨需而變的戰略實施。運營管控型主要適用于以下情況：產權關系緊密度高，總部為投資中心和利潤中心，下屬企業只是成本中心。

（四）混合型管控模式

當前社會與進行形勢下，傳統的管控模式不再直接受用。理論上，運營管控、戰略管控和財務管控是三種典型的管控模式，此“三分法”是經典的管控模式選擇依據，運營控制型和財務控制型是集權和分權的兩個極端，戰略管控型則處于中間狀態。而現實中，集團管控極具個性化需求，往往是三種模式的某種混合或者雜糅，即為差異化管控模式。簡單集分權的界定或是傳統的集團管控“三分法”已經不能完全滿足當前油氣田企業集團發展要求。

二、企業管控模式差異化關鍵要素

通過對國內外大型石油企業管控模式分析發現，管控模式的選擇與公司發展戰略、業務組合、發展規模、發展階段、管理能力，以及企業文化等因素密切相關。

（一）公司發展戰略

國際大石油公司管控組織結構普遍采用三級架構與母子公司、矩陣式結構相結合，即集團總部、板塊公司（業務單元）和運營單元三級，總部職能部門為全業務范圍內的各個子（分）公司提供服務，形成了縱向業務線與橫向職能線相結合的矩陣式管理結構。集團側重戰略、業務單元（或板塊）側重專業化、運營單元側重本地化，各自定位清晰、職責明確、權責對等。針對不同的業務類型，集團公司對板塊公司或專業子公司的管控模式呈現差異化，根據對公司收益、主要貢獻、發展前景、市場發育等因素，區分集團對其管控模式和管控程度。

（二）業務組合

多數大型油氣公司按上下游業務鏈進行管理，設置相應的總部職能和集中的技術部門進行業務支持與管理。按上下游分別管理一定程度上限制了產業鏈上下游的整合，可以通過一定程度的全球化智能（如技術或項目管理）來實現整合。各業務板塊（業務單元）組織結構通常按照矩陣式的模式進行設計。上游業務的勘探業務集中進行管理，生產業務分散在各個區域（國家）進行管理。

（三）發展階段

多數國際大油公司組織架構隨著業務發展和競爭環境的變化及時調整，且在運營模式的演變中都經歷了相似的過程，管理架構的設置逐漸側重于企業職能的優化（標準化增強）和側重技術提升。

（四）發展規模

多數大型油氣公司為了適應規模擴大、經營范圍增加的需要，通常采用了以分權為特點的事業部制組織結構，按專業劃分給若干部門。這種組織結構對調動石油公司內部各個單位或部門的積極性、促進公司經營業績的成長起到了良好的推進作用。

（五）管理能力

在管控和決策權方面，大部分公司通常集中于業務板塊層面（埃克森美孚除外）。共享服務中心已成為公司提升標準化水平的重要手段。國際石油公司集團總部職能部門只負責提供政策性服務，而將標準化、程序化、可交易的職能服務借助信息化管理平臺以共享服務中心的形式服務于全球業務。

（六）企業文化

文化差異范圍的不同會對企業管理造成的影響也不同。企業在拓展全球業務時，針對不同區域發展狀況及消費特點，將制定不同的發展戰略，采取差異化的管控模式。地區文化差異對于企業管理的影響，主要表現的是對于企業外部管理影響。在企業中，存在地區文化差異影響的會集中體現在針對客戶的方向，所以，對于企業對外營銷、宣傳、推廣等，影響企業形象的行為措施都要考慮到不同地區的接受程度。

三、國內油氣田企業“油公司”模式差異化管控新趨勢

根據“油公司”模式改革總體目標，油氣田企業管控體系的總體優化方向是：以業務單位為基礎設計集分權體系，適度授權放權，將責權利向業務單元傾斜，做實中間業務單元，即“小機關、強專業、大服務”，實現“橫線協同、縱向可控”。具體包括縱向層級優化與橫向協同機制優化兩個主要維度，以及共享功能的建設與優化。

在縱向上，形成并鞏固以業務主線的三級管理架構，架構扁平的組織機構，即“決策層——中間層——執行層”，做實中間層，對應匹配責權利、業績考核及激勵。不同組織模式在縱向控制力度和橫向協同要求方面顯著不同。強調縱向控制的組織模式追求組織內部的一致性、效率、穩定、可靠，強調橫向協同的組織模式核心訴求是協同、適應、創新和靈活性。

在橫向上，打破分工有余協同不足的現狀，形成專業化分工與一體化協同有機結合的格局，并通過適當的組織模式與運行機制保障協同效果。專業化與一體化并存。國內企業集團在橫向管控上，專業化與一體化并存、混合模式多見；通過組織模式及運行機制優化保障協同效果。

在共享功能方面，應在業務聚焦、主業突出的同時，合理設置共享職能及機構，提升基礎管理、管控能力及運行效率。共享服務是近年來大型企業集團組織優化的典型措施之一，主要做法是將分散在不同業務單元事務性或者需要充分發揮專業技能的活動，從原來的業務單元中分離出來，由專門成立的獨立實體提供統一的服務。共享服務模式一般適用于與非核心業務，業務存在成本降低機會（大批量、重復性、可標準化）、且具有地理位置影響小等特征。對具有上述特征的業務采用共享模式。同時，“小總部、大產業”轉型趨勢顯著。縮減總部規模，減少總部部門設置和職能人員數量；將具有業務經營性質的部門組建為事業部組織模式，通過獨立核算等轉變職能強化業務經營功能。

四、國內油氣田企業“油公司”模式差異化管控優化路徑

面對內外部環境及經濟形勢變化，為盡快適應企業發展新趨勢，國內油氣田企業必須優化管控模式，明確企業發展戰略和商業模式，規范管理流程、統一管理標準，建立責、權、利匹配的授權體系，確保企業整體目標執行到位的發揮保障作用。通過對國內外大型油田企業集團案例統計分析，提出國內油氣田企業“油公司”模式差異化管控的幾條簡單建議，供參考借鑒。

（一）突出主業，適選集團管控模式

打破“大而全、小而全”業務結構，集中優勢資源做強主營業務；加大輔助業務專業化重組整合力度，以提高生產保障與資源利用效率為出發點，建立“業務突出、隊伍精干、管理精細、服務高效”的專業化管理模式；加快撤并逐步退出低效無效業務，保障勘探與生產業務布局更加優化，著力發展核心競爭力。

（二）明確各層級管理主體和職能定位

集團總部是決策中心，其核心職能包括戰略管理、風險控制、運營協調、服務支持四個方面。專業分公司是勘探與生產業務的利潤管理中心。核心職能是業務發展戰略，業務管理、技術管理、投資和預算管理，對各油氣田企業實施指導、監督、評價和考核，完成總部下達的生產經營目標任務。地區分公司是執行中心和利潤分中心，核心職能是生產經營、改革發展、實現資產保值增值、生產計劃實施、投資計劃執行、管理技術創新、財務管理、市場開發、黨建和人才強企、風險防控和QHSE、維護穩定等職能。各采油（氣）單元是生產運行中心和模擬利潤中心或成本中心。核心職能是生產主體，承擔具體生產作業、設備維保、現場維護、QHSE、員工日常管理等。

（三）以業務為基準設計集分權體系

“油公司”模式下的“總部+共享+專業化事業部+地區分公司”的組織形式，在企業集團在三級管控框架下，成熟穩定業務或者集團核心業務普遍采用戰略/財務控制，子（分）公司制；新興業務、重點培育業務普遍采用戰略/運營控制，事業部制；孵化期業務、內部服務型業務普遍采用運營控制，分公司制。突出強化扁平化管理，集團總部主要集中于決策、協調、監督、考核的職能，將運營管理權下放，意在激發組織活力。專業化事業部組織方式是為了實現專業統籌管理、責權匹配，縮短常規經營的決策流程。而共享中心的組織方式則是為了避免小而全的組織職能設計，提升基礎管理效率。

（四）明確中間層的管控重點和方式，做實做優中間層

企業集團要使中間層始終聚焦于本業務領域的能力構建、發展及分享，實現集團組織縱向可控、橫向協同，不斷提升集團核心競爭力、業務創新力、品牌影響力、抗風險能力。要進一步做實業務單元，理順責權關系，對不同業務宜采取更針對性的、一體化框架下合理差異化組織模式及責權安排。從企業的核心價值定位出發，搭建合理發揮業務能動性的組織管控方式和權責分配框架，做實事業部，理順權責關系，充分發揮業務價值。

（五）識別可共享領域，循序漸進地推進共享職能建設

集團內共享中心已建立并運行，但仍是組織層面的創新，其過程需要不斷優化適應與調整，需分階段、分目標以多次定義的方式穩步地建設與推進。研究認為，通常共享中心的構建可分為三個主要階段：標準化搭建階段、協同性再造階段、創造性賦能階段。