簡約之美·洞察之眼·策之以道·說之以理

在數(shù)據(jù)時代，一個企業(yè)的價值主張反而變得更重要。有價值觀的企業(yè)才能真正形成自己的群落，讓企業(yè)與客戶實現(xiàn)共創(chuàng)價值。數(shù)據(jù)是冰冷的，營銷要在數(shù)據(jù)的基礎上直擊消費者的心靈。

——現(xiàn)代營銷學之父 菲利普？科特勒

組織不論其級別高低、規(guī)模大小，都包含三個基本要素：合作的意向、共同的目標和溝通。

——現(xiàn)代管理理論之父 切斯特？巴納德

一個敘事性戰(zhàn)略不僅關注理性（邏輯和理論），還關注傷感力（情感或信仰），以及氣節(jié)（自尊和信任）。它一直聚焦于理解現(xiàn)實環(huán)境和問題，并實施行動創(chuàng)造未來。

——知識創(chuàng)造理論之父 野中郁次郎

成功的領導者知道，他們的工作就是對人力資本（他們機構中最有價值的資產(chǎn)）進行管理，并使其在明天變得更有價值。

——通用電氣領導力發(fā)展中心前主席 諾埃爾？蒂奇

成長型思維模式的領導者相信人的潛能和發(fā)展?jié)摿Γ瑹o論是看待自己還是他人。在他們眼里，公司不是突出自己優(yōu)越性的工具，而是可以促進成長的發(fā)動機，可以促進他們自己、員工以及公司的成長。

——美國心理學家 卡羅爾？德韋克

領導力是關于“共享的理想”，不只是關于領導者的愿景和價值觀，而且是集體的愿景和價值觀。領導者代表一群人或者有著一套原則的一項事業(yè)，而非只代表自己。

——加州大學商學院教授 詹姆斯？庫澤斯

陳春花（北大國家發(fā)展研究院BiMBA商學院院長）：接受不確定性成為經(jīng)營條件

最近我經(jīng)常跟學員們講，要訓練自己去理解這個復雜的世界，要有面對復雜系統(tǒng)的思維方式的訓練。具有應對復雜系統(tǒng)的思維，就意味著更強的學習力和適應性。這次暴發(fā)新冠肺炎疫情，就出現(xiàn)一個特別有意思的群體——“團長”，他們在復雜系統(tǒng)下就能夠快速適應，學習能力極強，具有很強的、類似自組織的適應性。

面對更加復雜、更加不確定的環(huán)境，企業(yè)的運營邏輯跟過去不太一樣，經(jīng)營者要接受“不確定性變?yōu)榻?jīng)營條件”這個事實，這也是企業(yè)要面對的發(fā)展“新常態(tài)”。以前企業(yè)可以更多地去討論機會，然后想方設法去抓住機會，但面對復雜和變化，首先要討論的是經(jīng)營夠不夠穩(wěn)健，然后假設做一些投入時，當前擁有的基礎可以支撐企業(yè)運行多久、走多遠，而不是簡單地從機會角度判斷。

長壽公司都有三個特點：穩(wěn)健經(jīng)營、與本地生活高度相關、具備長期經(jīng)營理念。企業(yè)成長是以長期視野來討論的，更在意與各種利益相關方長期的良好關系，同時也非常在意自我約束和規(guī)范，而不僅是做多大、賺多少錢。

保持穩(wěn)健的財務，建設團隊，真正解決客戶問題，構建與產(chǎn)業(yè)伙伴、與社會的共生生態(tài)，這些都是應對當下危機所需要的重要能力，需要持續(xù)打造、長期堅持。這些都是慢變量，也是保證企業(yè)能夠應對危機的內(nèi)功，相當于免疫系統(tǒng)，如果能一直堅持，免疫系統(tǒng)慢慢構建起來，抵抗力就會變強。

在面臨危機時，企業(yè)一般有兩種發(fā)展模式：一種是生存模式保現(xiàn)金流，體現(xiàn)為降成本、砍項目、裁員；另一種是成長模式，就是全力以赴找機會，把長期發(fā)展看得比短期經(jīng)營更重。在“新常態(tài)”下，企業(yè)一定以當期經(jīng)營為主，然后再來平衡當期利益和長期發(fā)展需要。

在面臨復雜系統(tǒng)時，企業(yè)還需要有在這兩種模式下快速切換和調(diào)整的能力，為應對 “黑天鵝”事件預留空間，這才是當前企業(yè)決策真正困難的地方。

艾米麗·安哈爾特（Coa公司臨床心理學家）：創(chuàng)業(yè)者心理韌度決定公司高度

大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者沒有意識到，保持心理健康就像給車加滿油，他們總是在車快拋錨時才去加油。一旦遇到意想不到的彎路或路障，車就會熄火，甚至會永久性損壞引擎。

杰克是一家初創(chuàng)公司的創(chuàng)始人，他白手起家，一直致力于擴大公司的業(yè)務規(guī)模，沒有時間鍛煉身體，生活非常不規(guī)律。同時，他也很少向別人求助，他相信自己有解決問題的能力。

新冠肺炎疫情給全世界經(jīng)濟帶來了長期的影響，杰克的公司也沒能幸免，公司流失了一批優(yōu)秀員工，還損失了一大筆錢。杰克為此連續(xù)五個月失眠，焦慮使他的身體變得非常虛弱，以至于無法正常開展工作……

研究表明，72%的創(chuàng)業(yè)者會面臨心理健康問題。他們通常以犧牲身心健康為代價來換取事業(yè)的成功。在長期不確定狀況下，創(chuàng)始人的精神健康困擾可能導致領導層的不穩(wěn)定和信任缺失。他們無法創(chuàng)造社群空間、歸屬感和輕松的工作氛圍。這種來自頂層的困擾對士氣、人才保留、激勵機制、業(yè)績產(chǎn)出等都會產(chǎn)生負面影響。

那么，創(chuàng)業(yè)者如何獲得復原力？看重拼搏精神的創(chuàng)業(yè)者可能會選擇直面困難。但直面困難的能力既是一種力量，也是一種障礙。因為單打獨斗有時候會讓人感到孤獨和壓力過載。創(chuàng)業(yè)者要習慣于向外界求助，也要善于在工作中依賴團隊，把自己不擅長的工作分配出去。要知道，尋求支持并不是軟弱的表現(xiàn)，如果有更多的人合作，或許會更快、更好地達成目標。

另外，創(chuàng)業(yè)者還應學會聚焦當下，不去擔心還未發(fā)生的事情，比如裁員，或者公司倒閉。如此一來，工作績效和復原力也會隨之改善。

復原力不是天生的，情緒健康來源于人們對七項關鍵特質(zhì)的“投資”：自我意識、同理心、樂于參與、好奇心、專注力、韌性、有效溝通。積極主動地投資心理健康，可以大幅提升創(chuàng)業(yè)者面對危機的能力。

黃鐵鷹 前華潤創(chuàng)業(yè)董事總經(jīng)理

管理的常識是，考核什么，員工就關注什么。因此，優(yōu)秀管理者應時刻提醒自己：財務報告只是汽車儀表盤上的油耗和里程數(shù)，偶爾瞄一眼是應該的，但是目光總盯著它就會出事。因此，要保證企業(yè)運作流暢，就必須沖破財務考核周期的人為限制，根據(jù)企業(yè)運作的需要和員工的需要，來安排和考核工作。比如，對員工的獎勵應及時；不要把年平均銷售額等指標當真，因為客戶培育、產(chǎn)品開發(fā)、業(yè)務運作和市場狀況更多是自然的過程，有時好，有時壞，財務的平均數(shù)據(jù)大多數(shù)情況下沒有意義。

吉姆？柯林斯 著名管理專家及暢銷書作家

戰(zhàn)略是企業(yè)為了實現(xiàn)當前使命而采用的基本方法。它毫無神秘感可言，也不是多么復雜的概念。好的戰(zhàn)略并不是笨重浮夸的計劃，動輒耗費戰(zhàn)略規(guī)劃部門半年時間來編寫，詳盡無遺地列出公司的每一步行動。經(jīng)營企業(yè)和生活一樣，它們都是無法被完全計劃的，也不應該被計劃，因為不確定因素和不可預料的機會太多了。更好的辦法是遵循一種簡單明確、深思熟慮的方法來實現(xiàn)使命——一個為個人的創(chuàng)造力、機會、變化的條件、試驗和創(chuàng)新留出足夠空間的方法。

弗雷德蒙德？馬利克 歐洲著名管理教育家

成功的公司和組織勇立變革的潮頭，積極地促使變革的發(fā)生，而不是等待改變突然襲來。它們會利用這一商業(yè)法則開拓新的業(yè)務領域，而非逆流而行。它們提倡首創(chuàng)精神并制定相應的規(guī)則。對它們來說，變革不是不得不做的事，而是想要做的事。組織自身決定要做什么，而不是隨波逐流。通過自身的蛻變突破限制，實際上是自己取代了自己——如果我不這樣做，別人也會這樣做。“無論如何，變革都會發(fā)生”，這就是成功公司的準則。

埃里克？麥克納爾蒂 美國領導力專家

對于理想的組織結構而言，企業(yè)就像是一個擁有自我改善、自我適應能力的系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)中，雖然沒有任何一個人能做到全知全能，或是控制一切，但是系統(tǒng)可以通過下屬、同事之間不斷的溝通反饋，對整個系統(tǒng)進行改善，讓大家更為適應。

作為領導者，其職責并非只是傳統(tǒng)理解中的制定戰(zhàn)略，或是對下屬給出建議指導，還包括正確處理組織中存在的各種意見，它們可能是正面贊揚，也可能是負面評價，領導者需要統(tǒng)一搜集，進行協(xié)調(diào)并給出反饋。

績效行為工程模型

托馬斯？吉爾伯特被譽為“績效改進之父”，他經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，有兩大類六小類因素影響著人的工作績效結果。兩大類是指環(huán)境因素和個體因素。環(huán)境因素包括數(shù)據(jù)信息反饋、資源流程工具、后果激勵獎勵；個體因素包括知識技能、天賦潛能、態(tài)度動機。該模型被稱為績效行為工程模型。

這個模型主要用來改善員工的工作環(huán)境而非員工本身。有了這種行為工程模型，負責保持和提升績效的個體就可以針對績效提升方案進行診斷，優(yōu)先進行策劃。

吉爾伯特闡明，工作環(huán)境中缺乏績效支持因素是員工展現(xiàn)才能的最大阻撓。辨認阻礙績效提升的原因，本質(zhì)上就是要查找缺失的支持因素。吉爾伯特相信，只通過環(huán)境支持因素就可獲得績效提升。而傳統(tǒng)管理者則認為，當績效過低時，通常是個人而非環(huán)境需要“修正”。這就是目前很多企業(yè)將培訓用于績效提升的主要原因。而當假設錯誤時，就會顯現(xiàn)出以下結果：當績效未達到期望的標準時，培訓以及培訓的策劃者就會在組織內(nèi)失去信任；組織花費大量資金用于無用的方案，這些資金本該用于處理大部分的環(huán)境支持因素；平均績效和杰出績效之間差距懸殊。

吉爾伯特相信，科學理論需要滿足以下三點要求：簡約——能簡單解釋的東西要避免繁雜；優(yōu)雅——一個好的理論，它的每一部分和片段不應該混亂地糅合在一起，而是要緊密地聯(lián)系；實用——一個好的理論應當有用，即便不能在現(xiàn)實世界中發(fā)揮作用，也應該有利于科學的發(fā)展。

績效行為工程模型促使我們關注有益于提升績效的各種因素，引領我們不再局限于培訓。

金字塔原理

芭芭拉？明托是麥肯錫咨詢公司第一位女咨詢顧問。她加入麥肯錫之后，公司安排她去幫助那些不善表達的咨詢師。在此過程中，她逐步發(fā)展出一套組織思想的方法和工具，即金字塔原理。

所謂金字塔原理，就是說任何一件事情時先歸納出一個中心論點，其下有3—7個論據(jù)支撐，每個論據(jù)本身又可以成為一個論點，同樣可以被3—7個論據(jù)支撐，如此重復，形狀就像金字塔。

想象一下，如果你是一家公司的首席執(zhí)行官，新來的秘書向你匯報工作：“負責營銷的劉總說他明天不能參加下午3點的會議了；負責研發(fā)的王總說他不介意晚點開會，明天開也可以，但是他明天10點半以前沒有時間；而負責產(chǎn)品的馬總說他明天晚些時候才能從外地趕回來，而且明天的會議室已經(jīng)有人預訂了，不過禮拜四的會議室還沒有人預訂，所以我們會議的時間改在禮拜四上午11點比較合適，您看行嗎？”

這段介紹非常混亂，因為思想沒有經(jīng)過調(diào)整和組織。

在應用金字塔原理時有三個原則需要注意：首先要“結論先行”，即在表達一個觀點時優(yōu)先說出結論；其次，每個論點下面的論據(jù)不要超過7條，因為大腦沒辦法同時容納7個以上需要短期記憶的事情；最后，論點要言之有物，盡量不說空話、套話。

如果采用金字塔原理重新組織，上述匯報就變成了這樣：“老板，您看原來定在今天的會議改在星期四上午11點開怎么樣？因為今天的時間，負責營銷的劉總沒辦法參加，而其他領導能配合的時間也只有這周四，而且這周只有周四的會議室還沒有被預訂。所以，您看會議改到周四上午11點，可以嗎？”這一次秘書的介紹就清晰了很多。