敏捷靈動：動態人才管理的五大策略

何欣

人才管理要解決的問題，就是在貼合業務戰略的前提下，對人才的數量、質量實施針對性、系統性的管理行為，確保組織能力對戰略的支撐。而戰略是隨市場、環境而變化的，因此，人才管理不能一成不變，其本質是一種動態管理。所謂“動態人才管理”，指的是在充分理解業務需求的基礎上，通過動態的人才交流、調整、培養、發展等策略，充分利用人才能力、防止人才積壓浪費，最大限度地實現人崗匹配，充分撬動和激發各類人才的內生動力，進一步增強企業發展活力和潛在競爭力。

動態人才管理有五大主流策略，下面我對這五大策略一一進行拆解。

先思考一個問題：某企業旗下有A、B兩家分公司，分公司管理層結構是“一正五副”，現在A公司的總經理離職了，他的后備要從哪里來？

通常我們會從總經理的五個下屬中物色一個能力強、忠誠度高的，這符合先向內看、再向外看的用人原則。這個策略屬于典型的“直線梯隊建設”。梯隊建設的關鍵在于人才的標準以及日常培養的有效性，但由于人才培養的滯后效應，如果日常不提前啟動儲備式的人才培養，就很難在用人時及時跟上。招聘雖然可以招來能力，但招不來忠誠度。一句話，“培”的最大優勢是忠誠度和能力的均衡提升，最大的劣勢則是所需時間長。

如果企業平時沒有實施人才梯隊培養，那么此刻是不是就只能靠招聘了呢？當然不是。公司內部還有其他分公司、部門或近似的業務單元，此刻可以啟動人才交流策略，從B公司借調一名優秀副總或直接將其總經理調任過來。如果B公司正好“一個蘿卜一個坑”，那么A公司總經理的缺口恰好為B公司的優秀副總提供了發展機會。B公司副總調任后，他的空缺將由優秀的下屬經理擔任，經理的后備由優秀員工擔任，這相當于進行了一次“曲線梯隊建設”。借人策略最大的優勢是所需時間短，組織內部有成熟人才，一紙調令就可以解決問題；劣勢在于被調員工及所屬部門的意愿問題，這需要在制度層面加以解決。

如果企業規模小，沒有分子公司，或實在無人可“借”，那就必須將視角放到組織外部，采用“招”的策略。人才招聘作為人才戰略的重要組成部分，主要出現在兩大場景中：組織內部編制不足、缺人，或關鍵人才培養跟不上組織發展速度；組織內部不具備某項關鍵技術或能力，必須外購人才帶來此項能力。

2020年，西安某建筑開發企業項目總跟我聊天，說起還有不到兩個月項目就要開工，項目公司還有200人沒有招聘到位，十分焦急。我問她，難道就只能考慮招聘這一種方式嗎？她說，我們拓寬了招聘渠道，但是招聘進展遲緩，可能是因為我們的薪酬低的原因。我說，你的思路還是靜態的“招聘”這一條路，如果按照招、培、借、留的動態人才供應鏈思路，異地公司支援調動50人、外部人才代理公司臨時用工50人、專業壁壘不高的基礎操作崗位由內部其他崗位臨時頂崗50人，那么你最多只需要招聘50人。同時，抓緊人才培養，雖然管理能力上手慢，但一些專業技術通過師帶徒的方式可以較快地勝任，在兩個月之內，上手快的人可以再頂上一些。再讓一些關鍵管理人才通過“兼崗”的方式，減少短期內管理崗位的需求；一些技術崗位人才，通過合理的任務增加、激勵提升等方式，做到“能者多勞、多勞多得”，也可以有效緩解缺人的壓力。如果我們開拓思維，說不定還可以找到更多的人才補充方式——這就是動態人才供應鏈的作用。

人才招聘最大的優勢是“新”，外部人才市場供給量遠大于內部人才市場；其劣勢則是忠誠度差，員工關系難維系。如果空降兵是管理者，那么他一旦掌握權柄，就容易貿然對團隊“動刀”，帶來上下級之間的對抗；如果新人是骨干員工，那么同級之間容易因為職位被占而帶來排斥，引發新老之間的對抗；普通員工型的空降兵容易受老員工影響，若老員工中“老油條”居多，則新員工很快會成為“年輕的老油條”。

組織不能像個破了洞的米袋子，一頭往里裝米，一頭往外漏。所以，在做好招、培、借內外供應鏈建設的基礎上，需要做好人才的保留。人才保留不能眉毛胡子一把抓，要將有限的激勵資源用于價值產出群體。要關注人才隊伍的內在結構，杜絕關鍵人才流失帶來的能力短板，前瞻性地復制優秀人才能力，以短中長期激勵結合的方式降低關鍵人才流失率。同時，對于不勝任崗位的員工，每年保持一定的流動率，向內換崗、向外淘汰（見表1）。

2021年，某企業在廣西南寧開了一家分公司，當地總經理打算從廣州、中山等分公司調幾個關鍵崗位人才過來，復制公司的標準化流程及文化。

為了撬動廣州分公司的一位財務副經理，南寧總經理開出極具誘惑的“籌碼”：來南寧，升任他為財務經理。該員工同意了，但廣州分公司的總經理不放人。有意思的是，一個多月后，該員工從廣州分公司離職，來到廣西分公司辦理了入職。公司總裁在大會上痛批廣州分公司總經理：“員工不是你的私有財產，員工交流是擋不住的，你不給他內部機會，他遲早也會跑到外面去！”但廣州分公司總經理卻覺得委屈：“我辛辛苦苦培養的人，就因為開了新分公司就要調走，那我以后的業務如何開展？”企業內部人才交流的障礙，從該場景中可見一斑。

公司的業務單元因業務、發展階段、地理位置具有差異性，帶來了人才的交流。而人才交流正是為了打造內部人才市場，推動人力資源的合理配置，避免組織內部老強業務單元人才扎堆，新弱業務單元人才缺乏——調結構、促平衡，確保人盡其用。表2是動態人才交流的形式與推動策略。

人才交流不是簡單的相互調動。最常規的方式，是將人才以“異地調動”的方式直接交流到新項目；如實在無法調動，則可以做“短期派遣”。如果以培養能力為目的，則可以做“輪崗鍛煉”。

人才交流的障礙在于員工及組織的意愿不高，這就需要組織內部建立起相關的管理及激勵機制，確保派出單位及交流人員的權益，并給予相應的激勵。首先，從全局來看，“內部人才市場化”應該成為公司層面的統一要求，由上到下推動。其次，對于派出單位的一把手，可以設置“人才輸出率”，不少企業在對業務單元總經理的考核項當中，設置明確的人才輸出考核，所在業務單元符合輸出率的，給予績效獎勵、優先培養、優先提拔等權限，甚至賦予更多的資源，推動其有更強的意愿參與人才交流；同時規定，凡人才交流指標完成優秀的總經理，其業務單元缺人的時候，人力資源部門應第一時間助其將人才補充到位。正應了那句話：“為眾人抱薪者，不可使其凍斃于風雪。”最后，管理團隊成員要以身作則，主動參與人才交流，分管條線領導定期到一線參與交流，甚至派團隊后備人才到一線交流，既提升人才的能力，又幫助他們了解業務，何樂而不為？

對于參與人才交流的員工，企業要保障其權益，并為其未來發展助力，提升其交流意愿（見表3）。比如某企業在成立海南分公司時明確規定：員工支持海南區域的職業經歷將被作為晉升的重要參考依據；對于面試海南分公司未成功的員工，當年度部門不得為其換崗、降職、降薪；公司為應聘內部崗位而受到不公正待遇的員工設置申訴通道，并視情況問責。這些制度為員工參與交流提供了極強的助力。

將思路進一步打開，則企業內外人才均可以實現動態交流。比如2020年比較火熱的“人才共享”，合理地將人力資源以社會為單位進行配置；還有些國企、央企、民企、外企，以A公司牽頭、B公司參與部分項目的合作形式，實現了跨公司、跨業態的人才交流，既補充了組織能力，又能相互學習。

整體來說，動態人才交流的策略可以分為兩個方向、六種類型（見表4）。

人才盤點是一個人力資源過程整理工具，通過對組織與人才現狀的梳理，向管理層傳遞信息，引發相應的管理動作。人才盤點不是必須要在每年末或年初才能進行的規劃類動作，而是在企業不同管理場景、發展階段下動態進行的管理動作。從對象上來說，既可以盤點關鍵人才，也可以關注特定業務條線；既可以實施公司級的盤點，也可以針對特定區域、老強或新弱公司實施盤點，掌握對應的人才狀況，輸出人才管理建議。

★上升發展階段：定期盤點組織與人才結構，掌握人才的能力、潛力、價值觀、穩定度等要素，為企業的人才管理提出建議。

★戰略轉型時期：在了解戰略轉型對組織能力需求的基礎上，對支撐戰略轉型所需的特定人才數量、結構、能力、價值觀等進行盤點。

★人才分布不均：盤點人才的分布情況，為人才交流的方向、數量、供給渠道提供必要的建議，打造內部人才交流機制，避免強弱不均。

★人才流失嚴重：盤點人才流失的部門、條線、業務單元以及人才流失的原因，以便采取有針對性的保留、激勵策略。

★外部招聘量大：盤點組織內部對應人才的分布、培養、流失情況，在推動外部招聘的同時，快速通過招、培、借、留等手段打造內外結合的人才供應鏈。

人才盤點是一個動態循環的過程（見表5）。在定義、盤點人才對象和標準，回顧基本信息、績效并進行潛力評估之后，最重要的是實施對應的發展、激活動作，同時根據實施情況及新階段的組織變化進行新一輪盤點。

人才發展并不是簡單地培養、激勵，而是根據人才的不同類別實施對應的發展性動作；不是靜態的單一方向（向上），而是包括橫向的交流、培養、調整，與向下的淘汰行為，即“四個一批”（見表6）。

對于優秀人才，除了給予激勵之外，一定要盡快復制出其經驗，避免其流失帶來的損失，同時為其安排新的工作挑戰，讓他們不要太快觸及天花板。

對于能力一般、潛力高的人才，可以給他們實踐鍛煉的機會，讓其參與人才交流或調動。

對于能力強、潛力一般的員工，一方面要盡快復制出其經驗，另一方面可以讓其嘗試新崗位、新的可能，或干脆走專業通道，成為技術專家。

對于能力、潛力雙低的人，先考慮為其調整工作內容；如果仍不勝任崗位，則可以考慮淘汰，但可將其作為外部人力資源使用。

在戰略上擁抱變化，主動孵化人才，才能讓組織能力有效地復制、延續下去，才能支撐組織的永續發展。做企業、做管理不是一錘子買賣，管理者既要考慮當下的繼任者，也要考慮未來的人才梯隊建設。一句話：立足現在儲備繼任者，放眼未來建設人才梯隊。

舉個例子：張總馬上要離職了，正常情況是張總的下屬副職接任。假設張總有五位下屬，公司通過崗位競聘或測評的方式對他們進行人才評價，按照能力、忠誠度進行排序：能力強、忠誠度高的人為第一繼任者，標識為“P0”，代表當下就可以繼任；能力一般、忠誠度高的為第二繼任者，標識為“P1”，代表一個考核周期內可以繼任；能力強、忠誠度一般的為第三繼任者，標識為“P2”，代表兩個考核周期內可以繼任；能力、忠誠度均一般的人則踢出繼任計劃。這樣，即使張總離職，公司也能找到合適的繼任者；萬一第一繼任者被其他企業挖走，還有第二、第三繼任者作為儲備。如果第一繼任者不止一個，則可以再進行競聘或民主評議選出最佳人選；如果張總只有一個下屬，那么他就是當之無愧的繼任者，若他不合適則考慮人才交流或外招。在這個計劃中，我們考慮的主要是同一批人，目的是避免正職變動帶來的人才斷檔，這就是“立足現在儲備繼任者”。

當然，公司要發展，就要面向未來儲備更多的人才，這些人才也許不一定是當下的總經理人選，但經過一段時間的培養之后，優秀的年輕人、基層主管、中層干部也能被打磨成未來的總經理，為組織提供源源不斷的人才供給。這時候我們面前就展開了一幅人才藍圖：按照公司過去人才成長的時間，對比行業內同級別人才成長的速度，一個優秀的大學畢業生通過初潛、中潛、高潛等一系列培養計劃，平均在四年之內即可成為分公司總經理；一個優秀的部門經理通過中、高、決策層培養計劃，在三年內可以成為總經理；優秀總監、副總則分別需要兩年、一年時間。這樣，一批批人才逐級向上滾動式地開發出來。在這個計劃中，我們考慮的是不同批次人才的階梯式建設，確保人才階梯在企業發展過程中永不斷檔，這就是“放眼未來建設人才梯隊”。

當然，如果一家公司是“總分式”的管理結構，我們還可以考慮一級、二級人才池的建設。在分子公司的人才培養活動中，將優秀的前20%推送至總部，由總部高管親自帶教、培養；其他人才依然由分子公司常態化培養。這時，分子公司成為“二級人才池”，通過培養、選拔不斷地向總部輸送“一級人才池”的人才；而總部“一級人才池”培養的人才，在培養結束后再輸送至一線發揮作用。如此上下滾動式開發，也是一種動態的人才管理思路。

“動態管理”思路本身就是匹配業務戰略的，換句話說，人才管理本就是動態的。“干部能上能下”是動態，“立足現在、放眼未來”也是動態。組織的衰敗首先表現為組織僵化，而組織僵化首先表現在人才管理僵化。企業需要在人才管理中不斷充實、完善更多場景的動態管理。

作者 碧桂園集團原營銷學院院長