電力企業財務管理中資金管控措施探析

摘? 要：電力企業財務管理工作中的資金管控難點包括：銀行賬戶總量偏多的現象依然存在、資金集中工作進展不平衡、資金集中和調控能力需要進一步加強、資金信息監控的直觀程度需要進一步提升。為解決上述問題，需要深化電力企業財務資金集約管控中心建設。可行性做法為明確賬戶開設規則，建設資金歸結路徑;推進統一結算和集中支付管控模式，加強資金風險控制力度。只有如此，才能推進完善“資金池”管理模式，真正做好資金管控工作。

關鍵詞：電力企業;資金管控;集約化管理;“資金池”管理模式

引言：在我國，電力企業一般以集團化運作為主要組織運營形式，承擔了全國范圍內電能營運業務。早在2015年前后，根據國資委對電力企業內部管控提出的要求，電力企業已經確立了集團化運作、集約化發展、精益化管理、標準化建設的發展思路。時至今日，電力企業已經在很大程度上實現了上述“四化”建設，競爭力已經位居世界前列。在財務管理方面，電力企業的財務資源分配的合理性雖然更高，也積累了很多先進的經驗，但依然存在一些問題，需要針對性解決。

1.電力企業財務管理中的資金管控難點梳理

1.1電力企業銀行賬戶總量偏多的現象依然存在

最近幾年，我國電力企業按照有關政策、管理法規，已經在一定程度上精簡了原本較為臃腫的財務管理結構[1]。但大型集團化電力企業規模龐大，在各省、市、縣都設有子公司，且每個公司具備獨立結算的對公銀行賬號數量也較多。以國家電網為例：①全國各地的子公司數量數以千計，平均每個子公司的對公銀行賬號至少有3個，由此導致的結果是，國家電網內部的對公銀行結算賬號數量在1萬個左右。②資金管理鏈條長的問題依然沒有找到有效解決方式。造成該問題的原因在于，我國供電組織結構中的層級較多，自下而上對應村、鄉鎮、縣、市、省。為了保證各地區的用電戶能夠就近繳費，為廣大消費者提供更加便捷的電力服務，每一個層級都需設置電費賬戶。除了常規的賬戶之外，還有很多政策性賬戶（如國家電網分支機構專門用于為員工繳納保險、公積金的賬戶）、臨時性賬戶（為了方便合作單位的用電需求而臨時開設）。這些賬戶總數偏多，造成資金管理困難。

1.2電力企業資金集中工作進展不平衡

目前，我國電力企業普遍采用集約化資金管理方法，在具體應用效果方面取得了一定的成績。根據最近數年的經驗來看，此種集約化資金管理方式能夠取得成效的前提條件在于，電力企業能夠使用多種方式實現資金的有效集中。來自國家電網的調查數據顯示，如果以“月”作為資金集中的期限，那么到了每個月的月底，資金的集中比例至少會達到90%。但該數據下隱藏的實際情況是，電力企業在每月下旬對資金集中管理工作的重視程度才會提升，每月中上旬的進展效果并未達到最佳狀態。此種資金集中工作的不平衡進展情況在一定程度上限制了集約化管理模式的推行。除此之外，電力企業的資金調控能力、資金信息監控的直觀程度均在不同程度上受到了影響，需找到一種更加有效的方式解決該問題。

2.深化電力企業財務資金集約管控中心建設，完善“資金池”管理模式

2.1明確賬戶開設規則，建設資金歸結路徑

“資金池”資金管理模式是對6種常見的資金集約化管理模式進行比對后，提取各自的優勢，與我國電力企業財務管理現階段的實際情況融合之后，構建出的一種比較新穎的資金管理機制。這種模式的管理目標為：使電力企業的常規財務集團集約化管理為核心，使財務整合和資本配置得到全面優化。在此基礎上，重視采購、投資、債務，均實行集中管理，進一步精簡管理以及決策機構數量以及流程數量。逐漸完善“資金池”管理模式的過程中，首先需要解決上文提到的電力企業銀行賬戶數量多、名目繁雜的問題。可行性方法為，明確賬戶的開設規則并嚴謹執行，使資金歸集路徑保持統一。根據電力企業的公司結構，具體的管理要點為：①公司總部將1個內部賬戶作為集團一級賬戶，用于歸集各單位集團二級賬戶和外部銀行集團賬戶資金信息，實時反映集團賬戶體系內資金收支余情況，并根據各單位資金余缺適時開展資金運作，控制公司貨幣資金存量。②電力企業首先應當將一個內部賬戶作為集團的二級賬戶，并掛靠在集團1級賬戶之下，主要作用為歸集總部及所屬機關財務、分部、分公司共三級賬戶的資金信息。在此基礎上，還需額外設置一個內部賬戶，作為第二個二級賬戶，作用與執行模式與第一個賬戶完全相同。③各子公司本部需要將一個內部賬戶設定為集團二級賬戶，掛靠在集團以及賬戶之下，用于歸集子公司、機關財務、所屬機構集團三級賬戶的資金信息。與集團總部相同，還需額外設置一個二級賬戶，方式方法、作用與第一個賬戶相同。但需要注意，歸集信息時不應包含在實體資金池下的電費賬戶。

2.2推進統一結算和集中支付管控模式

基于“資金池”集約化模式進行資金管理時，還應注意在資金結算方面進行以下改進：其一，現階段已經基本形成的全網統一結算體系應該進一步深化。比如國家電網公司下屬的中國電力財務公司已經建成的統一結算平臺與四大國有銀行之間的現金結算業務開展模式應該進一步優化，無論在技術還是流程方面，依然存在可提升工件。其二，電力企業內部用于各級子公司的資金結算平臺的開發工作不能陷入停滯狀態，應持續進行。除了統一結算之外，集中支付也是有效提升電力企業資金管理的方法。比如根據最近一段時間的現金流量，對下一階段大概率發生的資金支出進行預估，提前做好準備。在實際管理方面，“沒有預算就不予支出”的原則依然需要時刻踐行，預算編制方案、批復結果應當通過線上的模式進行通報，使所有資金支出都有跡可循。按照此種方式，電力企業的資金管控水平會有效提升，可大幅度降低資金風險事件的發生率。

結語：在開放性更高的市場化經濟格局已經全面形成的情況下，包含電力企業在內的大規模集團企業必須通過集約化管理的方式，全面保障企業的資金管控水平。但包含國家電網在內的大型集團化電力企業在全國多個省、市、縣設有子公司，每個區域具有的條件、面對的實際情況存在很大的差異。若要真正實現高質量、高效率的管理，需圍繞資金的流向和流量進行統一管理，以達到對外減少債務，對內提高資金使用效率的目的。

參考文獻：

[1]謝達，房玲，郭安龍，等. 電網企業資金集約化管理下的風控模式研究[J]. 會計之友，2021，（19）：51-58.

作者簡介：王穎，女;出生年月：1990年2月27日;籍貫：陜西省西安市：民族：漢;最高學歷：碩士研究生;目前職稱：會計師;研究方向：財務會計與財務管理