企業績效考核體系的設計原則

當今的新生代農民工很多是獨生子女，從小就跟隨父母親來到城市生活，受到周邊環境和同齡人的影響，他們已經儼然將自己當作一個完整地城市人生活、學習。因為長期在城市中生活，他們回農村的時間不長，參與農業勞動生產的機會不多，因此，這個群體對農村和農業生產活動都比較陌生,有的甚至與城市同齡人一樣完全陌生，對土地以及土地資源完全沒有概念，更難以了解和體諒他們的父輩們那種對土地的深厚情感，對土地的重要性更沒有深刻的認識，因為回農村少，對農村也沒有多少依戀之情。

績效考核是指企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對單位或員工的工作行為及取得的工作業績進行評估，并運用評估的結果對單位或員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。績效考核是對部門或個人某一階段工作成果的評估和等級確定過程，績效考核是績效管理的核心環節。績效考核的目的是對組織、個人績效進行準確識別和有效區分，為激勵機制的應用提供基礎依據。

所謂準確識別，是指對組織貢獻大、支撐公司發展戰略的行為和結果給予肯定；對工作不力或出現問題，沒有對組織做出貢獻，不能支撐公司發展戰略或給公司帶來損失的行為和結果給予否定。

魚排粉總磷含量最小值為3.6%，而部分俄羅斯白魚粉樣本的總磷含量大于3.6%。如果以總磷含量作為小型魚全魚魚粉和魚排粉的判別依據，則可以發現，俄羅斯白魚粉中含有部分魚排粉。進口魚粉總磷含量與魚粉總磷含量分布重疊，其總磷含量小于3.0%；國產魚粉總磷含量也是全部小于3.0%。

原有績效考核體系由幾個部門同時在做，年度考核和超額利潤考核由財務部負責，部門考核和任期考核由人力部負責，科技創新考核由科技部負責，股權激勵考核由資本運營部負責。考核指標之間沖突現象比較嚴重，年度考核和任期考核標桿為單一標桿，超額利潤考核為標桿庫，下屬企業考核有動態對標結果運用，部門考核沒有動態對標結果運用。同時，對年度考核指標分為：財務指標、重點工作、負面清單。對所屬企業不區分業務類型，統一設置財務指標占比60%，重點工作占比40%，沒有按照企業特性定位進行差異化指標設置。

企業績效考核體系可能存在的問題分析

考核指標設計再怎么科學合理，如果不能剛性嚴格執行，那么績效考核體系就沒有閉環。在企業績效考核清算時容易出現指標計算“放水”現象，比如用例外事項、特殊事項清單來調節考核結果；考核辦法中有考核結果與職務任免掛鉤，但實際執行時往往不能做到位。這樣都會使得績效考核效果大打折扣。

1.考核部門未歸口管理

針對企業現狀，該企業對績效考核體系進行了優化，首先是考核歸口到財務人力之外的一個部門，任期考核、年度考核、超額利潤考核、股權激勵、精準激勵等全部由這個部門負責，出臺經營業績考核辦法，理順各項考核之間的關系，任期考核是基礎、年度考核是補充、超額利潤分享是趕超、精準激勵是提升。其次是將任期指標、年度指標、超額利潤分享指標全部調整為單一標桿對標結果運用，廢除標桿庫對標結果運用。再次是針對不同下屬企業定位設置差異化指標，比如處于成熟期的企業財務指標設置凈利潤、經營現金流指標，處于成長期的企業財務指標設置營業收入增長率指標，處于尋找挖掘項目的企業財務指標的凈利潤就是盈虧平衡。

2.考核原則未“一以貫之”

某企業屬于大型國有企業，下屬有礦山企業、冶煉企業、加工企業、工程企業、新興平臺、貿易平臺，年銷售額在2000 億元以上，年均實現利潤總額100億元，資產總額約2000億元，資產負債率約63%，在冊員工約70000人。

3.考核指標未精準設計

(2)研究區西南部NWW向的高山巖體及其隱伏巖體分布區后期巖漿活動較少、巖體相對較單一；而在研究區北東部的近EW向寶山巖體及其附近后期構造發育、巖漿活動頻繁，成礦地質環境較前者更為有利，具備尋找多種成因類型礦床的條件。

4.考核兌現未嚴格執行

現行的企業績效考核體系可能存在以下四個方面問題：

績效考核體系優化案例

企業的年度考核每年都做，有些企業的考核原則每年都在變化，不能將主要考核指標體系“一以貫之”的實施，這樣容易造成企業經營行為的不連續性。比如，一個企業某年度的財務指標為凈利潤、成本費用占營業收入比重、帶息融資規模，到了下一年度財務指標調整為凈利潤、成本費用占營業收入比重歸屬于母公司權益，如果這個企業的資產負債率不屬于國資委重點關注指標，有一定必要性取消帶息融資規模，但是現在這個企業的資產負債率仍然屬于國資委重點關注指標，那么取消帶息融資規模這個指標就不盡合理。同時，在任期指標中已經有歸屬于母公司利潤占比不低于同期的指標，再設置歸屬于母公司權益指標就顯得多此一舉。

1.原有績效考核體系

所謂有效區分，是指考核結果等級劃分有效，不同考核結果等級之間的績效有顯著差別，考核等級為“優良”的一定比考核等級為“合格”的績效水平高，同樣考核等級為“不合格”的一定比考核等級為“合格”的績效水平低。績效考核的有效性，依賴于績效考核體系以及績效考核指標體系的科學合理性。

對于集團公司來講，下屬企業發展階段、定位都有差別，有的屬于成熟期大宗商品企業、有的屬于成長期咨詢服務企業、還有的屬于基金投資企業，為了避免下屬企業的不平衡，往往在設計考核指標時會“一刀切”，不能進行差異化指標設計。比如，投資管理指標都設計為概算執行、“十四五”規劃編制。還存在將日常工作納入考核指標，造成考核指標不能突出重點、難點、堵點。

2.優化后的績效考核體系

在企業內部存在多種業務，這樣就會存在對各種業務的考核，也容易產生多個考核部門。比如年度單位績效考核為一個部門，年度部門考核為另外一個部門，科技創新項目考核再為另外一個部門，特定業務激勵又會為另外一個部門。由于多個考核部門的存在，會造成考核指標上有沖突，也會造成一個指標結果重復運用，還會造成對下屬單位的考核與部門考核理念不一致。比如一個企業同樣是動態對標結果考核，在年度考核中是單一標桿，而在對領導班子考核中使用標桿庫，考核結果會大相徑庭。

實施效果

通過績效考核體系的調整，該企業2021年度營業收入增長幅度超過20%，但凈利潤增長幅度超過200%，尤其在營業收入增加的情況下，應收賬款和存貨占用的資金下降達到100億元以上，人均員工收入增長達到約7%。

績效考核體系設計原則

1.歸口管理原則

企業考核應該實行歸口管理原則。一是歸口管理部門可以統籌考慮企業的績效考核體系，避免對企業的各個考核指標設計時有沖突和矛盾；二是歸口管理部門可以統籌考慮對企業和部門的績效考核體系，避免對企業的考核理念與對部門的考核理念有偏差，從而引起企業和部門之間的不和諧；三是歸口管理部門可以將考核理念在集團內部做統一宣貫，跟蹤評價各類績效考核效果。

2.一以貫之原則

企業考核應該實行一以貫之原則。一是主要考核指標應基本維持不變，尤其是在一個五年規劃期內，基本指標不易做過多調整；二是結合企業發展階段，持續性地考核一個指標有助于企業補短板；三是考核指標應與企業可持續發展目標相結合，不能“殺雞取卵”，追求短期利益，失去長期收益。

但我們都知道，那倉庫的鑰匙只有丁主任和甲洛洛有，只要丁主任不開口，其他的人也不好說，也沒必要管這閑事。而且這小偷明明抓走了，也不知還會有誰又冒這么大的風險。

3.精準設計原則

企業考核應該實行精準設計原則。一是針對不同企業的定位、發展階段設計差異化指標，促進企業不同發展階段有針對性的發展；二是針對企業的不同事項設置精準指標，以鼓勵企業、鼓勵團隊、鼓勵個人發揮才華，創造價值；三是針對不同項目設置精準兌現環節，以便在項目實施過程中可以持續地讓精準激勵發揮作用。

常州、蘇州和江寧位居第三，各有3處景觀深受康、乾二帝的喜愛。常州除了南巡詩中提到的竹爐山房、漪瀾堂和寄暢園在玉泉山靜明園、西苑瓊島和清漪園中仿建之外，竹爐山房還在盤山靜寄山莊、香山靜宜園和西苑北海中仿建;蘇州除了南巡詩中提到的寒山千尺雪、獅子林在西苑、避暑山莊、盤山和圓明園中仿建，桃花塢也在圓明園中仿建;江寧除了南巡詩中提到的棲霞山萬松山房在盤山被寫仿外，報恩寺、江寧行宮勤政堂也在清漪園和避暑山莊中仿建。

4.嚴格兌現原則

企業考核應該實行嚴格兌現原則。一是注重過程評價，在指標實施年度、月度進行跟蹤，以便考核部門掌握重點事項進展，也有利于糾偏；二是注重結果評價，在指標完成年度目標時，注重結果計算的科學性，指標結果與日常跟蹤是否相吻合，以檢驗指標設計的合理性；三是嚴格執行剛性兌現，經評估后的結果嚴格作為績效兌現、任職調整的依據，不得變通。