股權(quán)激勵(lì)機(jī)制對(duì)高新技術(shù)企業(yè)績(jī)效的影響研究
——以華為技術(shù)有限公司為例

蘇亞民 吳奕霖 吳思瑤

(中南民族大學(xué) 管理學(xué)院，湖北 武漢 430074)

0 引言

華為公司1990年開始實(shí)施了股權(quán)激勵(lì)制度。從初期實(shí)體股權(quán)激勵(lì)，到發(fā)展期飽和配股制和虛擬受限股制，再到現(xiàn)在成熟期“雙權(quán)激勵(lì)”制度(虛擬股權(quán)+TUP計(jì)劃)，股權(quán)激勵(lì)機(jī)制不斷完善。本文結(jié)合華為公司現(xiàn)階段的股權(quán)激勵(lì)案例開展創(chuàng)新型研究，目的是給高新技術(shù)企業(yè)提出建設(shè)性建議，指導(dǎo)企業(yè)不斷完善其動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)機(jī)制。

1 文獻(xiàn)綜述

目前，多數(shù)學(xué)者認(rèn)為企業(yè)股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施與其營(yíng)業(yè)績(jī)效呈正相關(guān)關(guān)系。如Manso[1]認(rèn)為對(duì)企業(yè)高管進(jìn)行基于長(zhǎng)期業(yè)績(jī)的激勵(lì)可以促使其對(duì)企業(yè)增加創(chuàng)新投入，從而使企業(yè)的業(yè)績(jī)獲得增長(zhǎng)。Bettis[2]認(rèn)為在股權(quán)紅利的吸引力下，企業(yè)的核心員工會(huì)以提高企業(yè)績(jī)效為導(dǎo)向，提高科研任務(wù)完成的積極性，促使企業(yè)創(chuàng)新業(yè)績(jī)的提高。劉海曼、龍建成[12]認(rèn)為高管權(quán)力對(duì)企業(yè)創(chuàng)新有顯著的正向影響,高管薪酬激勵(lì)和股權(quán)激勵(lì)起部分中介作用。學(xué)術(shù)界也普遍認(rèn)同合理實(shí)施了股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的華為公司具有模范作用。龍金戈[6]認(rèn)為華為通過股權(quán)的紐帶將企業(yè)和激勵(lì)對(duì)象捆綁成一對(duì)利益共同體,華為公司真正成為了員工當(dāng)家做主的企業(yè)。分析華為后，認(rèn)為高新技術(shù)企業(yè)實(shí)施合理股權(quán)激勵(lì)機(jī)制能夠推進(jìn)創(chuàng)新研發(fā)，也能夠促進(jìn)企業(yè)績(jī)效長(zhǎng)期增長(zhǎng)，這也和一些學(xué)者的研究成果契合。李書、楊蕓、黃小琳[11]認(rèn)為對(duì)高層管理人員的激勵(lì)能在一定程度上調(diào)節(jié)創(chuàng)新研發(fā)投入與企業(yè)業(yè)績(jī)的關(guān)系。陳效東、周嘉南[7]認(rèn)為高層持股具有兩面性，當(dāng)持股比例合理時(shí)，股權(quán)激勵(lì)機(jī)制能夠促使高層思考企業(yè)的中長(zhǎng)期發(fā)展，增加研發(fā)投入；反之將會(huì)出現(xiàn)高層為換取私利而侵害股東權(quán)益的行為，從而減少創(chuàng)新研發(fā)活動(dòng)，所以高管持股數(shù)量只有在相對(duì)界限范圍內(nèi)才會(huì)最大程度地促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效增長(zhǎng)。綜合上述觀點(diǎn)，本文將對(duì)華為公司股權(quán)激勵(lì)機(jī)制進(jìn)一步研究，探討高管動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)、創(chuàng)新研發(fā)投入比例與企業(yè)績(jī)效三者之間的潛在關(guān)系。

國(guó)內(nèi)外也有很多研究表明創(chuàng)新研發(fā)投入的不斷增加對(duì)企業(yè)績(jī)效呈負(fù)相關(guān)關(guān)系，但在高管股權(quán)激勵(lì)的正向調(diào)節(jié)作用下，可以減弱其負(fù)相關(guān)關(guān)系。Hussein Abdoh & Yu Liu[5]研究發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)研發(fā)是一項(xiàng)長(zhǎng)期投資，其收益不確定且遙遙無期。Lee,O'Neill認(rèn)為研發(fā)活動(dòng)有高風(fēng)險(xiǎn)，研發(fā)投資決策受管理者股權(quán)激勵(lì)的影響較大。在對(duì)高管進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)的條件下，可以使高管的研發(fā)行為趨向于合理投資，減弱當(dāng)期的創(chuàng)新研發(fā)投入對(duì)公司績(jī)效產(chǎn)生的負(fù)向影響。國(guó)內(nèi)也有很多學(xué)者研究該負(fù)相關(guān)關(guān)系。郭立新等[8]研究表明研發(fā)投入活動(dòng)在短期內(nèi)與公司績(jī)效呈負(fù)相關(guān)；王秋菲[9]也發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新研發(fā)投入因風(fēng)險(xiǎn)較高和周期過長(zhǎng)使其與績(jī)效呈負(fù)相關(guān)關(guān)系，適當(dāng)?shù)墓蓹?quán)激勵(lì)政策比短期薪酬激勵(lì)更有效果，原因是可以調(diào)動(dòng)高管積極性令其實(shí)行利于企業(yè)持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略。林常青[10]表明研發(fā)投入比例對(duì)企業(yè)績(jī)效存在至少兩年延遲期的負(fù)面效應(yīng);但針對(duì)高層的股權(quán)激勵(lì)會(huì)促使企業(yè)研發(fā)投入對(duì)企業(yè)績(jī)效所生成的短期負(fù)面效果起正向調(diào)節(jié)的作用，即能對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)產(chǎn)生積極影響。

同時(shí)，股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的良好實(shí)施能夠讓企業(yè)的創(chuàng)新績(jī)效得到增長(zhǎng)。Wang X& Liang H[3]指出實(shí)施針對(duì)高層的股權(quán)激勵(lì)與企業(yè)成長(zhǎng)性間存在著某種正向相關(guān)關(guān)系。尤其是當(dāng)最大股東持股處于總股本20%～50%時(shí)，高管股權(quán)激勵(lì)與企業(yè)成長(zhǎng)性會(huì)呈現(xiàn)出較強(qiáng)正相關(guān)性。Makri指出管理者持股水平與企業(yè)創(chuàng)新行為二者間存在較強(qiáng)的正相關(guān)。Wenjie Chen等[4]研究表明高管股權(quán)激勵(lì)、內(nèi)部控制與企業(yè)績(jī)效三者間呈現(xiàn)出局部的中介效應(yīng)。通過實(shí)施針對(duì)企業(yè)高層的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制可以改善內(nèi)部控制這一中介變量，進(jìn)一步提高企業(yè)業(yè)績(jī)。而唐躍軍、左晶晶[13]指出華為公司虛擬受限股和其相關(guān)制度組成了動(dòng)態(tài)股權(quán)機(jī)制,將個(gè)人和團(tuán)隊(duì)捆綁起來保障了員工的收益權(quán),這能凝聚關(guān)鍵人才,增加公司的營(yíng)業(yè)收入,使其長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展,從而實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)擴(kuò)大。

2 股權(quán)激勵(lì)機(jī)制案例研究

2.1 華為公司概況

1987年華為公司成立于深圳，初始注冊(cè)資本只有24 000元。1990年，華為開始實(shí)施股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，通過對(duì)不同時(shí)間段對(duì)股權(quán)激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行完善如表1所示，其發(fā)展日益加快，據(jù)2019年的財(cái)報(bào)顯示，華為公司產(chǎn)值已超過8 500億元。2020年，華為再創(chuàng)佳績(jī)，實(shí)現(xiàn)全球營(yíng)業(yè)收入8 914億元，并創(chuàng)造出646億元凈利潤(rùn)的成果[14]。

表1 華為公司股權(quán)激勵(lì)機(jī)制演變表

資料來源：根據(jù)搜狐財(cái)經(jīng)等研究資料整理

2.2 股權(quán)激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀分析

2.2.1 華為公司特殊的雙權(quán)激勵(lì)機(jī)制

2013年華為推出TUP計(jì)劃如表2所示，其本質(zhì)是虛擬遞延分紅計(jì)劃。該計(jì)劃與虛擬股權(quán)相結(jié)合，根據(jù)部門與個(gè)人的績(jī)效，并結(jié)合配股飽和度在五年期內(nèi)每年進(jìn)行TUP分配。在這五年期間，持股員工沒有公司的表決權(quán)，同時(shí)員工股權(quán)由華為公會(huì)代為持有，員工不可以出售或轉(zhuǎn)賣這些股票，只有在離開公司并滿足公司特定條件下，工會(huì)委員會(huì)才會(huì)將這些股票回購(gòu)。TUP與虛擬受限股享有同等分紅權(quán)和增值權(quán)，華為把TUP面值計(jì)算方法與虛擬受限股的股價(jià)進(jìn)行關(guān)聯(lián)，解決了分配公平性；TUP作為長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，與現(xiàn)行虛擬股權(quán)可相互配合，解決短長(zhǎng)期問題[15]。

2．2.2 華為公司股權(quán)激勵(lì)機(jī)制影響因素分析

(1)緩解融資壓力，減輕融資負(fù)面影響。企業(yè)在面臨融資困境時(shí)，為保證現(xiàn)金的正常流轉(zhuǎn)，可以減少以工資現(xiàn)金為主的薪酬發(fā)放，通過股權(quán)激勵(lì)作為員工薪酬，有助于解決企業(yè)在發(fā)展初期面臨的融資困難。創(chuàng)業(yè)初期華為面臨現(xiàn)金不足，無法給予員工高工資或高獎(jiǎng)金，股權(quán)激勵(lì)下若有更多員工愿意入股，企業(yè)不僅能留住人才，同時(shí)可獲得運(yùn)營(yíng)資金，使企業(yè)能加大研發(fā)力度，加快發(fā)展速度。在世界金融危機(jī)爆發(fā)時(shí)，華為受到大環(huán)境影響，面臨著巨大融資壓力，由此華為開始實(shí)施飽和配股激勵(lì)計(jì)劃，緩解資金短缺的同時(shí)留住公司內(nèi)部核心員工，保障了公司后期進(jìn)一步發(fā)展[16]。

表2 TUP激勵(lì)計(jì)劃分紅一覽表

(2)增加員工歸屬感，約束高管投機(jī)行為。華為對(duì)員工的工作能力、創(chuàng)新能力的肯定，使得員工具有強(qiáng)烈的歸屬感，從而提高了員工勞動(dòng)的積極性，減少了核心人才的流失。同時(shí)，即將退休的高管為保持較高的當(dāng)期收益，會(huì)減少研發(fā)與投資的支出，但對(duì)于發(fā)展期的企業(yè)來說，有效的研發(fā)與投資支出，可以給企業(yè)帶來較大的潛在收益，有助于企業(yè)的持續(xù)性良性發(fā)展。而對(duì)即將退休的高管實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，能約束高管投機(jī)行為[17]，緩解當(dāng)期收益與研發(fā)、投資支出之間的矛盾，提高企業(yè)在未來的收益。

(3)完善公司結(jié)構(gòu)，提高公司綜合競(jìng)爭(zhēng)力。完善股權(quán)激勵(lì)機(jī)制可以將企業(yè)與員工利益較好融合，公司中的員工管理制度也會(huì)進(jìn)一步革新，有利于公司的長(zhǎng)期發(fā)展。股權(quán)激勵(lì)機(jī)制和公司治理相互影響、相互促進(jìn)，以往的股權(quán)集中在董事會(huì)的這一現(xiàn)象帶來的問題也會(huì)在不斷地革新中得以解決，公司的治理結(jié)構(gòu)得以改善，例如提出更加嚴(yán)格的行權(quán)業(yè)績(jī)條件；公司管理層級(jí)得以簡(jiǎn)化；公司經(jīng)營(yíng)決策效率得以提升。

2.2.3 華為公司股權(quán)激勵(lì)機(jī)制實(shí)施成效分析

華為在2013年開始實(shí)行虛擬股權(quán)+TUP激勵(lì)政策，這一政策為其引入了源源不斷的核心技術(shù)人才，提升了公司科技的創(chuàng)新能力,并獲得迅速發(fā)展，因此在民營(yíng)企業(yè)中，其股權(quán)激勵(lì)機(jī)制無疑是一個(gè)成功范例。為了深入探討其股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的施行成效，本文將依照2008-2020年華為年報(bào)的有關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行財(cái)務(wù)分析。

(1)償債能力效果分析。從圖1看，華為總資產(chǎn)連年上升，公司得到良好發(fā)展，公司償債能力增強(qiáng)；總借款雖連年上升，但上升幅度合理，處在可控范圍內(nèi)，對(duì)公司償債能力影響不大；所有者權(quán)益從378.86億元上漲到2 955.37億元，表明公司資產(chǎn)扣除債權(quán)人權(quán)益之后由股東享有的份額逐年遞增，反映股東投資的股本得到較明顯增值，所有者收益得到較好的維護(hù)。但是2008-2020年資產(chǎn)負(fù)債率處在相對(duì)較為波動(dòng)的狀態(tài)，波動(dòng)值高達(dá)7%，出現(xiàn)“斷崖式”下降情況，公司的經(jīng)營(yíng)能力與債權(quán)人的權(quán)益會(huì)受到一定程度的影響，為減弱資產(chǎn)負(fù)債帶來的負(fù)面影響，保持相對(duì)較高的公司獲利能力，應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步優(yōu)化公司資本結(jié)構(gòu)，及時(shí)披露有關(guān)信息，以應(yīng)對(duì)負(fù)債帶來的風(fēng)險(xiǎn)危害。

圖1 華為公司償債能力分析數(shù)據(jù)

(2)營(yíng)運(yùn)能力效果分析。本文主要從經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流、現(xiàn)金與短期投資和運(yùn)營(yíng)資本分析華為自2008年實(shí)施飽和配股制度后的營(yíng)運(yùn)情況。公司現(xiàn)金流是衡量營(yíng)運(yùn)質(zhì)量的重要標(biāo)準(zhǔn)之一，從圖2看，華為經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流均處于凈流入狀態(tài)，在2017年達(dá)到峰值963億，其后表現(xiàn)相對(duì)穩(wěn)健，保障了后續(xù)運(yùn)營(yíng)開發(fā)的高強(qiáng)度投入。2008-2019年，華為現(xiàn)金與短期投資和運(yùn)營(yíng)資本逐年上升，處于高速增長(zhǎng)狀態(tài)，表明近年來公司運(yùn)營(yíng)狀況良好。據(jù)材料顯示，2019年華為的應(yīng)收賬款、存貨、應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)依次為58、111、91天，各項(xiàng)資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)速度優(yōu)于同行業(yè)，表明華為收入和利潤(rùn)形成周期較短，且資產(chǎn)利用效率較高，說明具備優(yōu)異的營(yíng)運(yùn)能力。

圖2 華為公司營(yíng)運(yùn)能力分析數(shù)據(jù)

(3)盈利能力效果分析。從圖3看，華為營(yíng)業(yè)利潤(rùn)、凈利潤(rùn)和銷售收入從2008-2020年實(shí)現(xiàn)連年增長(zhǎng)，處于高水平盈利模式。微觀上，本文用營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率和股東權(quán)益報(bào)酬率兩個(gè)指標(biāo)來分析華為從2013年實(shí)施新一輪股權(quán)激勵(lì)方案后的盈利情況。營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率是銷售收入與營(yíng)業(yè)利潤(rùn)之比，可表現(xiàn)企業(yè)銷售收入的整體盈利水平，2008-2020年該比率維持在8%～15%之間，高于通信行業(yè)均值6.5%，這表明華為整體獲利能力強(qiáng)勁。股東權(quán)益報(bào)酬率在2008-2020年基本維持在20%的運(yùn)行水平，近年來華為在遭受嚴(yán)峻外部危機(jī)的情況下，該指標(biāo)依舊是行業(yè)均值的21倍。華為現(xiàn)在具備的行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的盈利能力與員工長(zhǎng)期以來的技術(shù)探索息息相關(guān)，為了更好牽引從事技術(shù)探索的團(tuán)隊(duì)和個(gè)人直面挑戰(zhàn)、堅(jiān)忍不拔、持續(xù)貢獻(xiàn)，落實(shí)公司的激勵(lì)導(dǎo)向，股權(quán)激勵(lì)制度不能只關(guān)注于當(dāng)期激勵(lì)，應(yīng)該進(jìn)一步完善。

圖3 華為公司盈利能力分析

(4)發(fā)展能力效果分析。鑒于企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)因素是人才，尤其是對(duì)于高端技術(shù)人才的競(jìng)爭(zhēng)，而股權(quán)激勵(lì)機(jī)制作為引進(jìn)和留住企業(yè)職工的重要手段，有利于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與發(fā)展。由圖4看出，華為的研發(fā)人數(shù)呈現(xiàn)持續(xù)攀升趨勢(shì)；同時(shí)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)出與研發(fā)費(fèi)用的投入可以從側(cè)方面反應(yīng)出企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)新活力與其發(fā)展的態(tài)勢(shì)，華為研發(fā)費(fèi)用及其有效授權(quán)的專利數(shù)目均在逐年遞加，由此可見華為是一個(gè)具有研發(fā)創(chuàng)新性的公司。但近年來，由于華為的高強(qiáng)度工作，對(duì)員工的人性化關(guān)懷不足，華為的離職率不斷攀升，人員流動(dòng)率高，人才流失、高管離職的困境仍需找到下一步對(duì)策。

圖4 華為公司發(fā)展能力分析

3 結(jié)論與啟示

綜上所述，首先，由圖4可以看出華為2011年的研發(fā)費(fèi)用為236.96億元，與上一年度的165.56億元相比增長(zhǎng)了43.13%。與之對(duì)應(yīng)，由圖3數(shù)據(jù)可見，2011年華為的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)率與上年相比下跌了45.83%。刨除其他因素的影響，能體現(xiàn)出公司研發(fā)投入增長(zhǎng)的確對(duì)短期的公司績(jī)效構(gòu)成了負(fù)面影響；其次，從圖4數(shù)據(jù)看出，華為在2013、2014、2015年研發(fā)人員大體保持穩(wěn)定的前提下，研發(fā)費(fèi)用增長(zhǎng)保持三年高位態(tài)勢(shì)，分別達(dá)到29.41%、45.93%和28.16%，但公司營(yíng)業(yè)利潤(rùn)變動(dòng)負(fù)面效應(yīng)弱，其一大影響因素是華為在2013年實(shí)行新的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，該機(jī)制在一定范圍內(nèi)減輕了研發(fā)對(duì)公司績(jī)效的負(fù)面效應(yīng)；最后，在2013年實(shí)行新股激勵(lì)機(jī)制后華為依舊保持研發(fā)投入高增長(zhǎng)，但是企業(yè)績(jī)效不減少反而穩(wěn)中有進(jìn)，從圖3數(shù)據(jù)看出，企業(yè)的凈利潤(rùn)從2013年的78.91億元增長(zhǎng)到2020年的646.49億元，其中的原因一方面是前期研發(fā)產(chǎn)生新的績(jī)效增量，另一方面是穩(wěn)定的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制促使核心員工提高勞動(dòng)積極性，使得企業(yè)績(jī)效提高，因此股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的良好實(shí)施能夠推動(dòng)企業(yè)增長(zhǎng)創(chuàng)新績(jī)效。最終得出以下結(jié)論：一是企業(yè)實(shí)施高管股權(quán)激勵(lì)能有效緩和股東與管理者間的矛盾，持續(xù)激發(fā)職工的勞動(dòng)積極性，推動(dòng)企業(yè)績(jī)效正向發(fā)展；二是對(duì)高管實(shí)施股權(quán)激勵(lì)政策，有利于增加研發(fā)投入強(qiáng)度和規(guī)模，然而基于研發(fā)投入在高管股權(quán)激勵(lì)間存在遮掩效應(yīng)，其對(duì)企業(yè)創(chuàng)新持續(xù)性的提升影響甚微，但保持其他條件不變，研發(fā)支出的增加對(duì)企業(yè)創(chuàng)新持續(xù)性的提升效果顯著。

綜上結(jié)論分析，面向高新技術(shù)企業(yè)，同時(shí)結(jié)合華為公司股權(quán)激勵(lì)政策，本文提出如下3點(diǎn)優(yōu)化高新技術(shù)企業(yè)股權(quán)激勵(lì)的對(duì)策：

(1)完善股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，落實(shí)“回溯”激勵(lì)計(jì)劃。公司在發(fā)展過程中，存在當(dāng)時(shí)客觀局限性問題，會(huì)出現(xiàn)在未來可能對(duì)公司產(chǎn)生效益，但在當(dāng)下并無任何用處的情況，因此公司的股權(quán)激勵(lì)并不能很好地適用于該情況。為進(jìn)一步完善股權(quán)激勵(lì)機(jī)制結(jié)構(gòu)，擴(kuò)寬其適用性，公司應(yīng)提出“回溯激勵(lì)”計(jì)劃，以便更好地面向技術(shù)探索場(chǎng)景的團(tuán)隊(duì)和個(gè)人，通過公平的途徑回溯過去，肯定在過去他們?yōu)楣咀龀龅姆e累性貢獻(xiàn)。貢獻(xiàn)主要分為兩個(gè)方面，一是能夠克服各種局限挑戰(zhàn)與壓力，并取得最終勝利的團(tuán)隊(duì)和個(gè)人；二是證明探索道路不通，為公司減少?gòu)澛返膱F(tuán)隊(duì)或個(gè)人。公司將通過獎(jiǎng)金激勵(lì)、升職激勵(lì)、精神激勵(lì)三個(gè)方面對(duì)回溯時(shí)段的個(gè)人績(jī)效進(jìn)行肯定，由此讓過往員工的工作與業(yè)績(jī)得到公正評(píng)價(jià)，這更利于穩(wěn)定員工心態(tài)，營(yíng)造創(chuàng)新環(huán)境，同時(shí)可助力公司與員工建立雙贏關(guān)系。

(2)完善信息披露制度，優(yōu)化內(nèi)部管理體制。股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施存在公司信息披露不及時(shí)和內(nèi)部管理層監(jiān)管不足的問題，需要采取措施來維持股權(quán)激勵(lì)的良性發(fā)展。目前許多公司股權(quán)相對(duì)集中，管理層一己私利可能會(huì)導(dǎo)致員工利益受損、創(chuàng)新投資經(jīng)費(fèi)減少等不良行為。首先，面對(duì)監(jiān)督出現(xiàn)的問題，公司應(yīng)合理改善股權(quán)激勵(lì)制度，給予表現(xiàn)優(yōu)秀的員工適當(dāng)?shù)耐镀睓?quán)，設(shè)立相關(guān)部門進(jìn)行垂直監(jiān)督，從而保證股權(quán)激勵(lì)實(shí)施公開透明；其次，在合理范圍內(nèi)提高高管激勵(lì)股占股份總額的比重，進(jìn)一步提高高管的信息披露質(zhì)量，引導(dǎo)公司股權(quán)激勵(lì)在發(fā)展中不斷規(guī)范化。完善股權(quán)激勵(lì)內(nèi)部結(jié)構(gòu)不能僅僅停留在規(guī)章制度上，更需要有充分的監(jiān)督，完善的信息披露制度[18]。

(3)優(yōu)化員工考核制度，重視員工層次需求。華為公司的考核導(dǎo)向是：減人、增產(chǎn)、增質(zhì)、增效，以及核心競(jìng)爭(zhēng)力的提高，這種制度雖然提升了公司各個(gè)部門的人均效率，但是缺乏人性化導(dǎo)致員工離職率高，因此華為公司應(yīng)當(dāng)優(yōu)化考核制度。要理順考核流程，有明確的目標(biāo)，并且使這些目標(biāo)有充分的分解和有效的量化。在員工需求方面，提升新型勞動(dòng)力的需求層次不能僅僅滿足于薪金交換勞動(dòng)力的傳統(tǒng)模式，而應(yīng)更加重視并滿足員工的社會(huì)、他人尊重以及自我實(shí)現(xiàn)的需求。精確化定位成員群體的需求需要管理，建立以員工需求為導(dǎo)向的管理制度，才可以最大程度地使員工發(fā)揮其勞動(dòng)價(jià)值。