ERP環(huán)境下制造企業(yè)內(nèi)部控制的優(yōu)化探討

董舟燕

摘 要：伴隨著市場經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，我國越來越多的企業(yè)都開始在這一大環(huán)境下得到了巨大的發(fā)展機(jī)遇，而制造企業(yè)更不例外。為了在激烈的競爭中站穩(wěn)腳跟，不斷提升企業(yè)的綜合發(fā)展實(shí)力，則更是需要注重內(nèi)部控制的優(yōu)化和完善。借助先進(jìn)的信息技術(shù)打造一種動(dòng)態(tài)化、城市化的內(nèi)部控制機(jī)制具有現(xiàn)實(shí)意義。鑒于此，本文將著重分析ERP環(huán)境下制造企業(yè)內(nèi)部控制的優(yōu)化情況，了解內(nèi)部控制中存在的問題和成因，并提出具體優(yōu)化策略，旨在更好地提高ERP環(huán)境下制造企業(yè)內(nèi)部控制水平。

關(guān)鍵詞：ERP;制造企業(yè);內(nèi)部控制

區(qū)別于傳統(tǒng)的管理模式，ERP對(duì)于企業(yè)內(nèi)部控制的影響更大，特別是在新形勢下，ERP環(huán)境下能夠轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)內(nèi)部控制的方法及結(jié)構(gòu)，提高內(nèi)部控制的高效性和靈活性。特別是對(duì)于制造企業(yè)而言，制造企業(yè)在我國的市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展中占據(jù)了十分重要的組成部分，因此更是需要在ERP的環(huán)境下，推動(dòng)內(nèi)部控制又好又快的發(fā)展，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)期的利潤目標(biāo)。

一、相關(guān)概念界定

（一）ERP概述

ERP作為當(dāng)前最為先進(jìn)的現(xiàn)代理念管理模式，是運(yùn)用先進(jìn)信息技術(shù)并配置資源，特別是對(duì)于許多制造企業(yè)而言，這種管理模式至關(guān)重要。在ERP管理中，關(guān)鍵點(diǎn)作為計(jì)劃，而ERP系統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模塊及銷售管理模塊等等，也會(huì)貫穿于企業(yè)整個(gè)業(yè)務(wù)流程的始終。目前ERP在我國興起時(shí)間相對(duì)較晚，但是發(fā)展至今所取得的成果仍然值得矚目。也紛紛幫助了許多制造企業(yè)在管理各類信息系統(tǒng)軟件，逃脫了傳統(tǒng)企業(yè)管理的邊界。ERP對(duì)于制造企業(yè)而言仍然是一份十分特殊的存在。在向制造企業(yè)提供豐富的物質(zhì)資源、經(jīng)濟(jì)資源的同時(shí)，也能夠?qū)崿F(xiàn)資源的合理配置，將一系列的資源形成一體化，作為企業(yè)內(nèi)的輔助管理工具。也正是因?yàn)槿绱耍珽RP逐漸受到了越來越多制造企業(yè)的青睞，而這種浪潮也開始從國外紛紛轉(zhuǎn)向于國內(nèi)，甚至有許多中小型企業(yè)也開始引入ERP的軟件來作為管理輔助的手段。但不可否認(rèn)的是，當(dāng)前ERP系統(tǒng)在我國制造企業(yè)中的成功率仍然不足3%，除上線失敗以外，效果不理想也是造成失敗的主要原因。

（二）內(nèi)部控制概述

內(nèi)部控制是指企業(yè)為了達(dá)到具體的經(jīng)營管理目標(biāo)，確保內(nèi)部資產(chǎn)安全完整，以及會(huì)計(jì)信息的真實(shí)可靠，更能夠保證日常活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)效率，以及對(duì)于法律的遵循等等，都能夠在企業(yè)預(yù)計(jì)的范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)對(duì)于日常一系列活動(dòng)的約束、管制、規(guī)劃的一份成熟完善的管理系統(tǒng)。換言之，內(nèi)部控制對(duì)于公司長期發(fā)展而言至關(guān)重要，也需要遵循以下幾點(diǎn)原則。首先是重要性原則。企業(yè)管理者務(wù)必要將內(nèi)部控制放在企業(yè)發(fā)展中一份十分重要的地位，確保企業(yè)開展了一系列業(yè)務(wù)和決策的執(zhí)行，都能夠充分發(fā)揮內(nèi)部控制的作用。還要注重風(fēng)險(xiǎn)控制和企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展并重，不能顧此失彼。第二點(diǎn)是制衡性原則。內(nèi)部控制需要分別在治理結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)分配、機(jī)構(gòu)設(shè)置等一系列方面形成一種權(quán)責(zé)分明、相互牽制的良好狀態(tài)。第三點(diǎn)是適應(yīng)性原則。內(nèi)部控制設(shè)計(jì)的手段及方法，務(wù)必要貼合企業(yè)的實(shí)際情況，與企業(yè)當(dāng)前的客觀發(fā)展環(huán)境相結(jié)合，這樣才能夠確保內(nèi)部控制更加具有一定的操作性。

（三）ERP環(huán)境下的內(nèi)部控制

通過上述分析得知，而ERP作為十分現(xiàn)今的資源管理系統(tǒng)，會(huì)涵蓋于企業(yè)內(nèi)的所有事物的全過程，因此，ERP和內(nèi)部控制彼此之間不論理論和手段上都會(huì)存在著交叉滲透的狀態(tài)。但受到市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的影響，ERP的環(huán)境往往會(huì)給企業(yè)內(nèi)部控制帶來一定的新問題。雖然IT技術(shù)為企業(yè)的發(fā)展及決策的制定提供大多的便利，但是對(duì)于IT技術(shù)的過度依賴，往往也會(huì)對(duì)內(nèi)部控制造成一定的挑戰(zhàn)。但ERP和內(nèi)部控制有著共同的目標(biāo)，十分依賴信息和流程。對(duì)于第一方面，雖然二者的理論、方法及實(shí)施的流程往往會(huì)存在很大的差異，但是ERP系統(tǒng)與內(nèi)部控制運(yùn)行目標(biāo)而言，在幫助企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理重要工具及應(yīng)用手段，兩者都是為了提高企業(yè)的經(jīng)營效率和效益。對(duì)于第二方面，由于ERP是更多應(yīng)用與信息技術(shù)、無數(shù)據(jù)分析等形成的一種管理軟件，能夠全方位的搜集企業(yè)各個(gè)流程的信息，并且進(jìn)行整合，在有序溝通以后，會(huì)向系統(tǒng)進(jìn)行正常的反饋。而ERP對(duì)于制造企業(yè)最大效用的產(chǎn)供銷優(yōu)化，更多也是來源于信息分析和處理以后得出的一系列生產(chǎn)計(jì)劃的數(shù)據(jù)。對(duì)于第三者而言，由于ERP運(yùn)行的有效性更多是依賴與業(yè)務(wù)流程分解和聯(lián)系，會(huì)基于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況和業(yè)務(wù)的特點(diǎn)。企業(yè)管理信息的全面收集和系統(tǒng)的分析也能夠確定出更加適合企業(yè)自身實(shí)際情況的流程程序，而只有確定流程以后，才能更為有效地進(jìn)行內(nèi)部控制。

二、ERP環(huán)境下制造企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題

（一）會(huì)計(jì)核算方面問題

主要是因?yàn)樵S多制造企業(yè)內(nèi)部ERP系統(tǒng)的憑證及賬目管理的功能相對(duì)薄弱。再加上系統(tǒng)的報(bào)告缺乏校驗(yàn)提醒的功能。由于很多制造企業(yè)內(nèi)部的ERP系統(tǒng)實(shí)際上對(duì)于復(fù)核程序、內(nèi)容及時(shí)間點(diǎn)并沒有明確的規(guī)定，導(dǎo)致一系列憑證即便是錄入系統(tǒng)以后，也會(huì)與實(shí)際情況存在較大的差距。再加上許多ERP系統(tǒng)對(duì)于相關(guān)的費(fèi)用記錄進(jìn)行時(shí)間點(diǎn)的控制不夠理想。只是對(duì)于相關(guān)部門提供內(nèi)容及數(shù)字方面的錄入，但是并沒有結(jié)合實(shí)際的財(cái)務(wù)分析模塊對(duì)于錄入的數(shù)據(jù)展開合理性、可行性的管理，再加上很少對(duì)于應(yīng)收賬款的回收時(shí)間進(jìn)行監(jiān)控和提醒，導(dǎo)致一系列即將到期卻還未收到應(yīng)收款項(xiàng)。而ERP系統(tǒng)對(duì)于財(cái)務(wù)報(bào)告缺乏校驗(yàn)提醒功能時(shí)會(huì)很難對(duì)于資產(chǎn)減值進(jìn)行確定，也很難對(duì)于總賬及各個(gè)明細(xì)賬之間進(jìn)行核對(duì)。從而造成資金管理的混亂。只要隔幾周才能夠盤點(diǎn)票據(jù)及銀行的存款，再加上這些盤點(diǎn)并沒有任何的記錄，無法證實(shí)其存在性。

（二）采購管理方面問題

主要是因?yàn)镋RP系統(tǒng)中不論是立項(xiàng)、招標(biāo)或者簽訂，都缺乏應(yīng)有的關(guān)鍵控制點(diǎn)。再加上采購訂單管理的制定不夠成熟完善，缺乏相應(yīng)的驗(yàn)收功能，主要是，因?yàn)槲镔Y供應(yīng)部在ERP采購系統(tǒng)接受相關(guān)采購的申請(qǐng)以后，對(duì)采購的具體數(shù)額進(jìn)行確定之后，要由物資供應(yīng)部的工作人員對(duì)其供應(yīng)企業(yè)進(jìn)行篩選。但實(shí)際許多企業(yè)內(nèi)部ERP設(shè)定中并沒有對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)審核城市與展開相應(yīng)的設(shè)置，再加上整個(gè)采購過程中，只有物資供應(yīng)部門一個(gè)部門參與，采購部門與其他部門之間處于一種相互脫節(jié)的情況，導(dǎo)致整個(gè)采購活動(dòng)并沒有得到其他部門的監(jiān)督與審核，而在采購出具訂單以后。對(duì)于鴨皮系統(tǒng)中并沒有相應(yīng)的集中管理功能，也很難及時(shí)查看訂單狀態(tài)分類以及已完成訂單歸檔等情況。

（三）生產(chǎn)管理的功能問題

許多制造業(yè)內(nèi)部ERP系統(tǒng)中各個(gè)模塊仍然處于信息孤島的情況，不僅相對(duì)獨(dú)立且關(guān)聯(lián)性不大，十分脫節(jié)。因此，在生產(chǎn)的過程中，企業(yè)許多生產(chǎn)信息和銷售的環(huán)節(jié)相互脫節(jié)，例如生產(chǎn)和銷售部門很難，及時(shí)了解對(duì)方部門的情況，ERP系統(tǒng)也很難對(duì)于信息進(jìn)行實(shí)時(shí)的更改和分析調(diào)整，而各個(gè)部門很難了解到市場的情況，包括開發(fā)情況、客戶采購以及產(chǎn)品庫存等等，更是無形中降低了制造企業(yè)的生產(chǎn)加工效率。再加上對(duì)于生產(chǎn)計(jì)劃方面的變質(zhì)，更多都是需要從月初由銷售部門給出訂單，結(jié)合系統(tǒng)中的原材料及生產(chǎn)成本等信息，但若是庫存信息不完整時(shí)，也無形中加大了生產(chǎn)計(jì)劃的編制難度。

（四）庫存管理方面問題

有許多制造業(yè)內(nèi)部ERP庫存系統(tǒng)僅僅啟用了關(guān)于收貨、發(fā)貨電子賬目的功能，但是整體的功能系統(tǒng)很難進(jìn)行系統(tǒng)化的庫存管理工作，例如，還有很多系統(tǒng)中，對(duì)于庫存管理方面的信息，讓人處于手動(dòng)錄入的階段，錄入過程中往往會(huì)因?yàn)槭д`而造成精確性不夠理想。再加上一些生產(chǎn)車間因?yàn)闀r(shí)效性不足，會(huì)像庫存管理員寫一張借條來借用材料，并沒有及時(shí)上傳到ERP系統(tǒng)中，也會(huì)出現(xiàn)系統(tǒng)中的領(lǐng)料單數(shù)額，時(shí)間和實(shí)際情況無法對(duì)應(yīng)。通過上述分析得知，由于很多制造企業(yè)內(nèi)部ERP系統(tǒng)各個(gè)模塊處于相互獨(dú)立的情況，信息孤島問題未能解決，庫存管理員只有在每個(gè)季度末將庫存信息從電子賬目中導(dǎo)出，并且交付于財(cái)務(wù)部門，使得各個(gè)部門得到的信息與預(yù)計(jì)存在較大的滯后性。

（五）銷售管理方面問題

目前，一些制造企業(yè)內(nèi)部ERP系統(tǒng)中銷售模塊不論使合同起草、審批、簽訂的一系列流程缺少成熟完善的統(tǒng)一規(guī)范模式。具體來講，當(dāng)銷售人員起草合同以后，正常來講需要經(jīng)過上級(jí)部門各個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的批準(zhǔn)，統(tǒng)一以后才能夠確認(rèn)簽字。但實(shí)際情況若是合同起草流程并沒有強(qiáng)制經(jīng)過法律采購部門批準(zhǔn)，而僅僅是交由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)審批后，會(huì)存在很大的風(fēng)險(xiǎn)。再加上由于ERP系統(tǒng)各個(gè)模塊相互獨(dú)立，因此很容易會(huì)導(dǎo)致合同簽訂以后，市場營銷部將一系列合同訂單，通過辦公系統(tǒng)直接下發(fā)到生產(chǎn)部。但是在這過程中，很難對(duì)于生產(chǎn)訂單進(jìn)行再次的檢驗(yàn)和復(fù)核，很難保證訂單的真實(shí)性和準(zhǔn)確性，也無形中加大了訂單生產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。再加上該系統(tǒng)中對(duì)于采購商方面的信息管理相對(duì)薄弱，并不利于公司對(duì)于采購商的信用評(píng)價(jià)。

（六）預(yù)算管理方面問題

主要是因?yàn)楝F(xiàn)有的ERP系統(tǒng)很難，對(duì)于企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)進(jìn)行精確的預(yù)算，而導(dǎo)致預(yù)算編制的功能缺少，主要是因?yàn)楹芏嘀圃炱髽I(yè)內(nèi)部ERP系統(tǒng)的財(cái)務(wù)功能上線時(shí)間不長，再加上管理人員對(duì)于預(yù)算的結(jié)果并非是通過系統(tǒng)分析中所得出的，仍然會(huì)停留在以往的方法，或者結(jié)合上一年度的固定預(yù)算法進(jìn)行匯總和分析。而ERP系統(tǒng)中也尚未將各個(gè)功能模塊有效的串聯(lián)在一起，導(dǎo)致信息共享能力較為薄弱，財(cái)務(wù)部門所接收到的各個(gè)部門之間的預(yù)算很難進(jìn)行及時(shí)有效的核實(shí)，導(dǎo)致財(cái)務(wù)部所做出的預(yù)算結(jié)果并不利于公司的長遠(yuǎn)發(fā)展及合理的規(guī)劃。預(yù)算執(zhí)行無法得到應(yīng)有的控制，要有具體預(yù)算工作又好又快的開展。

三、ERP環(huán)境下制造企業(yè)內(nèi)部控制優(yōu)化策略

（一）關(guān)于會(huì)計(jì)核算方面的優(yōu)化

對(duì)于獨(dú)立與會(huì)計(jì)憑證編制的審核人員，需要原始的憑證或是復(fù)印件作為明確的思路依據(jù)，對(duì)于經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)真實(shí)性、合法性等一系列內(nèi)容進(jìn)行準(zhǔn)確的復(fù)核。復(fù)核以后要通過ERP系統(tǒng)以后形成特殊的標(biāo)記，交由主管部門簽字蓋章，并且當(dāng)月都需要為會(huì)計(jì)憑證，經(jīng)批準(zhǔn)以后的一系列經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)范圍內(nèi)去結(jié)賬。所有ERP系統(tǒng)中手工創(chuàng)建的會(huì)計(jì)憑證進(jìn)行復(fù)核和審批。相關(guān)財(cái)務(wù)部門的工作人員在業(yè)務(wù)部門提交的具體費(fèi)用計(jì)算表以及去證明費(fèi)用發(fā)生的各項(xiàng)原始憑證，也需要做到逐一核對(duì)，并且進(jìn)行合理的錄入，確保無誤以后提交生成計(jì)提或是沖銷的賬務(wù)處理。對(duì)于賬戶報(bào)告而言，為了確保ERP系統(tǒng)中，各個(gè)子模塊以及總模塊之間處于一種良好的關(guān)聯(lián)性，需要系統(tǒng)的去查驗(yàn)科目余額合理性以及借貸方余額合計(jì)是否合理。系統(tǒng)在財(cái)務(wù)報(bào)告生成以后，也要自動(dòng)傳輸?shù)截?cái)務(wù)主管部門進(jìn)行審閱，特別是對(duì)于一些發(fā)生重大會(huì)計(jì)科目進(jìn)行查詢無誤后，才能夠在系統(tǒng)中生產(chǎn)復(fù)合標(biāo)記。

（二）采購管理方面的內(nèi)部控制優(yōu)化

采購需求部門需要提前對(duì)于年度預(yù)算進(jìn)行了解，再提供一系列采購需求的項(xiàng)目立項(xiàng)中加以申請(qǐng)。申請(qǐng)經(jīng)過批準(zhǔn)以后，要通過ERP系統(tǒng)郊游的供應(yīng)部的主管進(jìn)行審批，再經(jīng)過審批合格并且得到相關(guān)的簽署以后，才能夠進(jìn)行后續(xù)的采購工作。采購時(shí)也要明確雙方的權(quán)利、責(zé)任、違約責(zé)任以及價(jià)款、稅款等一系列的內(nèi)容。在信息上核對(duì)的同時(shí)，公司審計(jì)部門也需要做到采購的現(xiàn)場監(jiān)督、書面監(jiān)督等一系列形式。除此之外，要簽訂采購的訂單。確保采購信息與采購的合同保持一致性。而采購的設(shè)備及物資到貨以后，物資供應(yīng)部門需要獨(dú)立于采購執(zhí)行的訂單創(chuàng)建，對(duì)于收到的物資和服務(wù)進(jìn)行再次的負(fù)荷和確認(rèn)。對(duì)于驗(yàn)收不合格的物資要及時(shí)出具驗(yàn)收結(jié)論，并且錄入到ERP的系統(tǒng)中。

（三）生產(chǎn)管理內(nèi)部控制優(yōu)化

在生產(chǎn)部通過ERP系統(tǒng)中上傳的關(guān)于生產(chǎn)訂單的信息，結(jié)合銷售合同以及市場預(yù)測和存貨需求等等，來分析生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量和品種。生產(chǎn)部門也要及時(shí)安排有關(guān)人員定期對(duì)生產(chǎn)車間的產(chǎn)品進(jìn)行抽樣和檢驗(yàn)，對(duì)于不符合產(chǎn)品要求的要立即返工，來確保產(chǎn)品的合格率，而生產(chǎn)車間也要將產(chǎn)出的產(chǎn)品及時(shí)送出倉庫，并且由倉庫管理人員對(duì)于產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行再次的審核。

（四）庫存管理方面的優(yōu)化

當(dāng)貨物抵達(dá)倉庫并且驗(yàn)收無誤以后，需要再送貨清單上簽字確認(rèn)，確認(rèn)無誤以后收貨入庫或是暫時(shí)入庫。對(duì)于存貨出庫而言，領(lǐng)用部門的物資申請(qǐng)需要在ERP系統(tǒng)中即時(shí)創(chuàng)建，訂單在經(jīng)過管理層審批以后再由上級(jí)部門再次確認(rèn)。格外注意的是，當(dāng)存貨要退庫時(shí)，存貨的圓領(lǐng)部門也要在該系統(tǒng)中提前填寫申退單，以及領(lǐng)用部門經(jīng)過審批以后才能夠辦理退庫。

（五）銷售管理方面的內(nèi)部控制優(yōu)化

在銷售經(jīng)過同意以后，市場營銷部門需要根據(jù)實(shí)際的銷售方式、銷售價(jià)格等等來擬定合同的初稿，并且明確合同的條款，明確雙方的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，還要建立生產(chǎn)訂單合同，鑒定以后，只有將經(jīng)全市場營銷部門才能夠在ERP系統(tǒng)中建立，并且更改和調(diào)整訂單。確保申請(qǐng)單的相關(guān)信息和銷售合同保持一致性，經(jīng)過生產(chǎn)訂單進(jìn)行批準(zhǔn)以后，才能夠啟用訂單的可用狀態(tài)。當(dāng)訂單變更或者終止合同以后，也要及時(shí)將相關(guān)說明列入到ERP系統(tǒng)，修改和取消生產(chǎn)訂單等一系列的操作中。對(duì)于采購商管理而言，也要建立與之相匹配的采購商管理系統(tǒng)，只有經(jīng)過授權(quán)的采購商管理信息人員才能夠在ERP系統(tǒng)中，對(duì)于一些合格的采購商品名稱進(jìn)行創(chuàng)建和更改。而采購商信息維護(hù)人員檢查管理層的授權(quán)審批證據(jù)以后，也需要在ERP系統(tǒng)中錄入或是更改相關(guān)的供應(yīng)商信息，并且及時(shí)保留修改記錄。

（六）預(yù)算管理的內(nèi)部控制優(yōu)化

制造企業(yè)務(wù)必要做到由財(cái)政部門牽頭，共同組織歸口部門，結(jié)合預(yù)算單位所提供的一系列基礎(chǔ)數(shù)據(jù)來結(jié)合公司未來發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，制定切實(shí)可行的發(fā)展戰(zhàn)略。在此基礎(chǔ)上，進(jìn)行責(zé)任的逐一分解和目標(biāo)的逐一分解，完善預(yù)算編制。在預(yù)算編制制定以后，要加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行的力度，財(cái)政部門要牽頭組織各相關(guān)部門對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)的監(jiān)督，若是發(fā)現(xiàn)與實(shí)際情況不符的，要進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和完善，確保預(yù)算管理的動(dòng)態(tài)性和可執(zhí)行性。特別是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在執(zhí)行過程中也要根據(jù)實(shí)際情況去反復(fù)的審核現(xiàn)有的預(yù)算模式是否能夠促使制造企業(yè)又好又快的發(fā)展。若是需要調(diào)整時(shí)，也要及時(shí)提交預(yù)算申請(qǐng)，并且經(jīng)過相關(guān)部門的審批。

四、結(jié)論

總而言之，使用ERP系統(tǒng)可以有效地優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程管理，提高經(jīng)營管理效率。對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)而言，最大的益處也是充分應(yīng)用先進(jìn)的信息技術(shù)來實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的資源和信息的共享和協(xié)同，有效融合了日常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中所涉及到的一系列資源的要素，促使各個(gè)環(huán)節(jié)之間的聯(lián)系變得更加緊密和優(yōu)化。因此，制造企業(yè)內(nèi)創(chuàng)設(shè)良好的ERP環(huán)境，有助于內(nèi)部控制又好又快的發(fā)展，更能夠提高內(nèi)部控制的效果，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的雙贏。

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