發電企業人員流失及對策研究

張克義

摘要：人才資源是企業的第一資源，企業之間的競爭歸根到底就是人才的競爭。對于一個企業來說，能否吸引和留住人才，有效減少人員流失將直接關系到企業的生存和發展。企業人員流失現象越來越引起業內人士的關注和擔憂，發電企業同樣面臨著人員流失的問題，只有分析其背后的原因，才能找到有效解決的對策。本文就發電企業人員流失的背景和原因、人員流失對企業造成的危害進行闡述，對發電企業如何有效減少人員流失的問題進行分析。

關鍵詞：發電企業;人員流失;應對策略;激勵機制

1.發電企業人員流失問題研究的意義

隨著我國電力體制改革的不斷推進，我國的發電企業獲得了有史以來的巨大發展，發電企業在我國經濟社會發展與體制改革過程中的地位日趨突出，它們已經成為推動我國高質量發展的一支重要力量，是我國經濟持續、健康、高質量發展的重要標志。但是，我國的發電企業也面臨著嚴峻的挑戰，例如，環保壓力大、生產條件差，虧損嚴重、融資困難，經營呆板、管理落后等。在這些困難和問題中，人員流失也日益成為人們關注的焦點。《中國青年報》的問卷調查顯示，人員流失已取代融資困難等問題而成為制約我國企業發展的瓶頸。人員流失給發電企業帶來了巨大的成本，企業必須為此付出高額的招聘及培訓費用，同時也降低了發電企業的安全生產和發展質量，給企業帶來不可估量的損失。因此，如何降低人員流失率成為了我國眾多發電企業所面臨的—個重要問題。因而，研究我國發電企業人員流失的現狀、影響、原因，并有針對性地提出對策對現今的發電企業而言有著重要意義。通過對這些問題的探討，如何降低人員流失率，優化企業的人力資源結構，使發電企業在留住人才，有效控制人員流失方面形成一個初步的方案，這便是本文要達到的最終目的。

2.發電企業人員流失的狀況分析

我國在人力資源管理方面已經完成從國家統一調配的管理體制向適應社會主義市場經濟的管理體制轉變，企業已從被動地接受國家配置的職工成為真正自主的選人用人單位。個人已從被動地服從國家分配轉變為可根據自己的意愿自由擇業的勞動者。在這種人員流動相對寬松的制度下，發電企業在合理配置人力資源的同時，保持住職工隊伍的穩定，避免和減少由于職工的流失而帶來的一系列損失就顯得更加重要。

研究表明，現階段的發電企業職工流動仍然處于由完全計劃式的流動向完全市場化的流動轉變的過程中，現階段的職工流動是一種既計劃又市場的職工流動，即在流入上是遵循市場機制的流動，而在流出上仍然具有濃厚的計劃色彩。進一步的研究表明，這種既計劃又市場的職工流動在現階段有其存在的合理性，現階段并不適宜將職工流動全面推向市場，并就此提出現階段職工流動管理要“有所為”又“有所不為”，即必須正視現階段職工流動中出現的問題，采取行之有效的措施予以應對。我國的發電企業由于社會、歷史和自身等諸多方面的原因，使得其地位、環境、條件和實力在市場競爭中均不占優勢，人才在企業中難以發揮自己的全部才能。因而，人員流失現象還是相當嚴重的。

據有關資料顯示，我國發電企業的人員流失率已經達到了相當高的程度。自2002年以來引進和招聘的大學本科以上人員，在發電企業流失率為18.5%，其中碩士研究生、博士研究生的流失率，已分別達到13.7%和33.3%。這些人當中的相當一部分流入了外企或合資企業，其中，較大比例是中層管理人員和專業技術人員，他們具有特有的專長、比較豐富的管理經驗，是企業的中堅力量。據了解，發電站普遍存在類似的情況。

發電企業為保障國民經濟的持續向前發展發揮了積極的作用，發電企業作為一支不可或缺的力量支撐著祖國電力的高質量發展，為國家的能源戰略做出了積極貢獻。伴隨著我國改革開放事業的不斷發展，伴隨著我國宏觀經濟環境的不斷改善，伴隨著我國電力體制改革的不斷深入，發電企業面臨著新一輪巨大的發展機遇。但是，發電企業在高質量發展中又產生了人員流失的危機， 尤其是發電廠站的這種危機更加嚴重，一方面，發電企業的快速發展離不開人才的支撐;另一方面，許多發電廠站，特別是水電站、風電場、太陽能發電場等地處偏遠、交通不便、收入偏低，引進人才難，留住人才難，用好人才更難。而最讓企業困惑的是：自有人才的大量流失給企業的發展甚至生存帶來了難以估量的惡果。職工高比例流失，不僅帶走了企業的商業秘密，也帶走了技術，削弱了企業的整體力量，使企業蒙受直接經濟損失，而且，增加了企業人力重置的成本，直接影響工作的連續性和工作的質量，也影響到在職職工的穩定性和凝聚力。如不加以有效控制，最終將直接影響企業持續發展的內在潛力和核心競爭力。

3.發電企業人員流失的原因分析

我國在正處于高質量發展的新時代，人才流動是一種不可逆轉的趨勢，下面僅就人才流動的各種原因進行分析：

3.1社會原因

自改革開放以來，中國經濟高速發展，人才市場的開放以及種種促進各類人才流動的利好政策的出臺，使得人才流動加速，特別在中國加入WTO之后，“外資企業與國內企業更公平地站在同一起跑線上，迫使中國被納入世界經濟發展的軌道之中，由于物資和服務市場的相互開放，從而使得人才市場和勞動力市場也在一定程度上相互開放。開放的結果是：越來越多的跨國企業為了迅速占領中國市場，提高競爭力，將遵循人才本地化原則，不遺余力地搶奪國內各行業的優秀人才，從而使國內人才競爭進入白熱化狀態。”國內一些著名的人才招聘網站即時發布人才求職信息或企業需求信息，有效得架起了企業與人才之間的溝通橋梁，而“獵頭”企業的衍生，更快得加速了各行業人才的流動。當然交通事業的發達不得不提，交通工具的發展大大縮短了城市之間的距離，跳槽者可上午在原企業上班，下午就飛到另一個城市參加另一家目標企業的應聘。

3.2個人原因

追求高待遇、高工資、高福利一直是個敏感的問題，人要生存必然需要資本，當溫飽解決之后，還要追求生活得更舒適一點，那就只有靠錢才能滿足。當覺得自己所拿得薪水與對企業所做的貢獻不成比例，懷著人往高處走的想法，往往會去挑選能滿足自己愿望和目標的新企業。對于真正的人才而言，薪酬倒成為一個較其次的問題，他們所關注的是自身的長遠發展，如何實現自己的人生理想，能夠學以致用，對于這種人才，單純的物質刺激已收效不大，他們需要的更高的職位，更大的挑戰以及不斷拓展自己的發展空間，實現自己的理想，因此一旦發現企業的發展步調與個人的事業發展產生矛盾，感覺企業無法滿足自己的需求時，他們便會迅速地尋找新的、能夠幫助實現自己理想的新企業。

3.3企業原因

發電企業在用人問題上仍然存在論資排輩和等級觀念，由于這種觀念的作祟，也就形成了一種頑固的排外風氣，凡屬企業管理位置、重要職務都由“自己人”把持，盡管此人德才甚微，但寧可這樣也不讓“外來人”有半點非份之想。這種用人觀念嚴重制約著企業的發展，這也是發電企業人員流失的主要因素之一。另外，發電企業內部管理比較呆板，下屬的正確意見不容易被采納，“上級”與職工缺乏溝通，管理者聽不得反對意見;企業內部人際關系不是很和諧，人事管理制度和福利管理制度不是很完善，有些制度還不是很合理，無法為職工解決后顧之憂;工作程序相對僵硬，缺乏靈活性，工作條件和環境相對惡劣。所提供的薪酬和福利待遇與同行業同類企業相比相差較遠，使得發電站的“綜合引力指數”較低，無法吸引和留住優秀人才。

3.4地域原因

水電站、風電場、太陽能電場等遠離中心城市，廠址較為偏遠，工作人員生活不便，保障機制不夠健全，地域原因使其人員流失。目前我國區域經濟發展仍然不均衡，欠發達地區的生活水平、工作、科研條件都遠不如發達地區，在同等勞動強度下，收入差別也很大。正是這種不平衡和差異導致了的人員流失。

4.發電企業人員流失的對策研究

通過對發電企業人員流失原因的分析，要解決人員流失的問題，特別是水電站、風電場等人員流失的問題，就要從圍繞國有企業發展目標等問題入手，全面貫徹落實“以人為本”的指導思想，創新工作思路，以人力資源開發為重點，做好人力資源的配置、激勵、分配及培訓等工作，提高職工工作滿意度和勞動生產率，降低人員流失率，獲取企業競爭優勢。在實際工作中要堅持以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，以建設“和諧企業”為目標，認真貫徹落實科技創新精神，大力實施“人才強企”戰略，把“以人為本”的和諧思想與科學有效的“選對人，用好人，留住人”的人才工作有機地結合起來，全面增強企業的核心競爭力。具體說來，應該從以下幾方面著手提出優化留住人才的策略：

4.1建立市場化的人力資源配置體系

確立人力資本是“第一資源”的理念，不斷優化人力資源配置，實現人盡其才。企業的發展最終取決于人力資源的占有、配套和使用。發電企業必須牢固樹立人力資源是第一資源、人力資源管理戰略是企業發展的第一戰略的理念，也惟有如此才能建立起一整套科學的“選人、育人、用人、留人”的人力資源管理的新機制。通過合理配置企業人力資源，真正實現“能者上、庸者下、平者讓”的人力資源管理新目標。

4.2建立適合中小發電企業的薪酬體系

薪酬是人才的基礎性需要，在發電企業工作滿意度問卷調查中，職工最不滿意的要素也主要集中在薪酬待遇上。保證大多數職工薪酬水平和行業中同類職位的收入水平保持一致，對特殊人才采取特殊形式予以補助是比較有效的手段。因此，要想更好的留住人才，發電企業必須要從建立富有競爭力的薪酬體系入手，適當提高職工的薪酬，依據所處城市經濟發展水平和同行業內其他企業的職工報酬水平，科學地制定發電企業的職工報酬基準，另外還要為核心人才制定特殊的薪酬待遇標準。

4.3建立完善的績效考核評價體系

發電企業要進一步完善績效考核制度，注重考核結果的反饋，合理利用考核結果，依據績效考核結果進行職位優化設計、制定職工培訓和職業發展計劃，將績效與薪資、晉升等人事決策掛鉤，作為職工在企業調薪、晉級、晉升的依據，進一步強化職工激勵機制，針對不同的管理、技術人才采取不同的激勵措施，體現企業的公平性。通過績效考核的結果，了解職工在崗位工作中有待解決的問題和能力的不足，了解到職工自身發展的要求，幫助職工設計職業生涯發展計劃和企業的培訓計劃。

4.4樹立人才危機意識

中小發電企業的管理者要樹立強烈的人才危機意識，要居安思危，時時懷有一種人才危機意識，要注重營造以“人”為中心的企業環境，要承認人才不但是企業最重要的資源和核心競爭力，而且是企業活動的服務對象，管理者要把職工當作朋友一樣以誠相待，而不是簡單的上下級關系，“在一定程度上實行民主管理，鼓勵企業優秀人才加入到企業的決策中去，職工投入的越多，則對企業的依賴性就越強，企業就會產生強大的凝聚力量，而最終的受益者還是企業，人才的流失是企業最大的損失，而控制人員流失，留住企業需要的人才是企業最大的成功” 。

4.5加強企業文化建設

通過情感交流和心理溝通來留住人才，在價值理念上愛護人才，工作上支持人才，生活上關心人才，人格上尊重人才，心理上滿足人才，要善于用感情紐帶把各類人才的心連接在一起，讓他們充分感受到組織的溫馨，這樣人才就不會輕易離去。企業文化是一種凝聚力，用企業的發展目標和美好前景來調動職工對本職工作的積極性;發電企業要注重企業精神和價值觀的培育，著重于在職工中樹立和企業“共存亡”的歸屬觀念和團隊意識，努力使全體職工與企業同呼吸、同成長、同發展。

總之，企業要通過發展留人，則在制定發展戰略目標時，應集思廣益，盡最大可能聽取和吸納關鍵崗位職工的意見和建議，讓他們參與目標的制定與實施，激勵其努力工作、不斷推進企業的改革與發展。企業要有合理的薪酬待遇和福利制度留人，突出表現在兩方面：一方面，對企業外部而言，要努力使人才的價值與市場價值相一致，與同行業同類人才價值水平相一致，使人才的貢獻與所得的收入符合市場配置;另一方面，對企業內部而言，要建立健全各種規章制度，摒棄對人才論資排輩，求全責備的思想，努力促進“能者上、平者讓、庸者下”的公平競爭機制，并適當拉大收入差距，使一線職工樂于奉獻，使優秀人才得以脫穎而出。作為發電企業的管理者，我們應該有這樣的胸襟，想方設法留住人才，積極開拓人才市場，為企業的可持續發展提供有力的人才支撐。