PMO在無人機研發(fā)項目中的應(yīng)用

葉君 鄧靜

(中國直升機設(shè)計研究所，江西 景德鎮(zhèn) 300300)

0 引言

航空工業(yè)是保護國家安全、助推國民經(jīng)濟發(fā)展的重要戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)。隨著科技的進步，裝備無人化、智能化成為航空產(chǎn)業(yè)未來的發(fā)展方向，無人機在其中扮演著重要角色。近幾年，隨著軍民融合戰(zhàn)略的不斷推進，以及多方資本的進場、眾多大型企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，無人機研發(fā)市場競爭日趨激烈。為了提高競爭力，無人機研發(fā)企業(yè)需要在不斷推進技術(shù)創(chuàng)新的同時提升研發(fā)管理水平。

項目管理辦公室(Project Management Office，PMO)是面對嚴(yán)峻市場挑戰(zhàn)的有效管理方式，最早出現(xiàn)于20世紀(jì)90年代，是在應(yīng)對不斷變化的競爭環(huán)境及多項目管理的背景下產(chǎn)生的[1]，能夠顯著提升項目管理水平。

1 無人機研發(fā)項目管理現(xiàn)狀

我國當(dāng)前的無人機研發(fā)主要以軍用為牽引，以軍品研發(fā)帶動民品應(yīng)用和軍貿(mào)出口，因此軍品研發(fā)項目是無人機研發(fā)的核心和主線。自軍民融合戰(zhàn)略上升為國家戰(zhàn)略以來，無人機研發(fā)總體單位競爭日趨激烈，某些重大項目競標(biāo)的成敗往往關(guān)系到相關(guān)企業(yè)的存亡。

無人機研發(fā)項目具有復(fù)雜的規(guī)范程序，全生命周期包含論證階段2個過程(預(yù)研/預(yù)發(fā)展、立項論證)，工程研制階段5個過程(方案設(shè)計、初步設(shè)計、詳細(xì)設(shè)計、試制/地面試驗、調(diào)整/科研試飛)，鑒定定型階段2個過程(性能鑒定試驗、作戰(zhàn)試驗)，批產(chǎn)與服務(wù)保障階段3個過程(生產(chǎn)交付、在役考核、服務(wù)保障)。每個階段都涉及航空氣動、強度、結(jié)構(gòu)、電氣、飛控等多個專業(yè)，協(xié)調(diào)難度大；每個項目的時間周期跨度都較大，某些重大項目往往需要十幾年才能完成，管理內(nèi)容十分復(fù)雜。

當(dāng)前，無人機產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展，在市場中占據(jù)主導(dǎo)地位的無人機研發(fā)企業(yè)存在多個項目共同開展的情況。按照現(xiàn)代項目管理理論，這些企業(yè)應(yīng)具備研發(fā)項目群管理的能力，但事實并非如此。無人機研發(fā)企業(yè)重技術(shù)、輕管理的現(xiàn)象十分普遍，項目管理的意識和水平處于自發(fā)狀態(tài)，多憑經(jīng)驗進行管理，對科學(xué)管理方式和方法的重視程度不夠，制約了無人機行業(yè)的發(fā)展。近年來，軍品研制機關(guān)、承研企事業(yè)單位逐步推進現(xiàn)代項目管理體系建設(shè)，管理科學(xué)意識已初步建立，項目管理整體水平有所提高，為引入PMO創(chuàng)造了一定的條件。

2 引入PMO分析

2.1 PMO概述

PMO是企業(yè)內(nèi)部專門從事項目管理工作，并將項目管理實踐知識化的一個內(nèi)設(shè)機構(gòu)，既是項目管理的參與者，也是項目管理工作的指導(dǎo)者。PMO通過不斷提高自身項目管理水平，提高項目成功率，提升企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行率。

基于以上概念，國內(nèi)外很多學(xué)者對PMO的職責(zé)進行了研究，歸納起來主要有以下4項[2-3]：①總結(jié)、歸納、制定本行業(yè)項目管理程序、標(biāo)準(zhǔn)和方法；②為項目執(zhí)行提供咨詢指導(dǎo)或直接參與項目管理；③為項目管理者提供專業(yè)的項目管理標(biāo)準(zhǔn)、制度、方法培訓(xùn)；④建立項目管理信息系統(tǒng)。

PMO的存在形式分為臨時型和永久型。當(dāng)企業(yè)關(guān)注某些臨時的重大項目時，一般會組建臨時型PMO，如商業(yè)并購、技術(shù)攻關(guān)等；若企業(yè)在特定的時間內(nèi)一直存在項目，則需要永久型PMO進行管理支持。根據(jù)企業(yè)項目管理成熟度、組織機構(gòu)和企業(yè)文化，可將PMO分為三個不同層次[4]：

(1)保證型PMO存在于PMO建立的初始階段，主要為項目提供支持或參與項目管理工作，以輔助者的身份出現(xiàn)，容易得到項目負(fù)責(zé)人的認(rèn)可，向項目負(fù)責(zé)人或部門領(lǐng)導(dǎo)匯報工作。

(2)控制型PMO出現(xiàn)于PMO已有一定發(fā)展的階段，主要存在于以項目為基礎(chǔ)的強矩陣企業(yè)。在控制型PMO的企業(yè)中，PMO被賦予很大的權(quán)力，甚至可以任免項目經(jīng)理，可直接向企業(yè)總經(jīng)理匯報工作。

(3)戰(zhàn)略型PMO存在于PMO發(fā)展的高級階段。在戰(zhàn)略型PMO的企業(yè)中，PMO承擔(dān)著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定、項目選擇、開展項目群管理等任務(wù)，可直接向企業(yè)最高管理者匯報。

根據(jù)PMO的職責(zé)定義，不同企業(yè)在人員組成上會采取不同的設(shè)置模式，但無外乎幾個基本崗位：項目總監(jiān)、主任、項目經(jīng)理、項目導(dǎo)師、項目主管、計劃員、資料員等。但PMO中的項目管理崗位都應(yīng)直接面對企業(yè)高層管理者，對企業(yè)高層管理者負(fù)責(zé)；所有項目管理崗位都應(yīng)接受項目導(dǎo)師的專業(yè)指導(dǎo)，形成統(tǒng)一的管理規(guī)范。

2.2 引入PMO的必要性

隨著無人機研發(fā)技術(shù)成熟度的不斷提高，每個勞動者所占用的固定資本和流動資本不斷增加，無人機研發(fā)行業(yè)逐步由技術(shù)密集型向資本密集型行業(yè)轉(zhuǎn)變。因此，需要根據(jù)行業(yè)實際，運用成熟的管理技能、方法和工具，制定科學(xué)有效的管理制度，充分利用資源，將資本和技術(shù)最大限度地轉(zhuǎn)變成生產(chǎn)力，使生產(chǎn)力、資本和技術(shù)三者良性循環(huán)。

無人機客戶化定制需求逐步增加，研發(fā)目標(biāo)已從以技術(shù)為中心轉(zhuǎn)向以需求為中心，客戶需求變化導(dǎo)致項目范圍變化的案例時常發(fā)生。為應(yīng)對頻繁的項目范圍變化，提高企業(yè)項目管理的敏捷性尤為迫切。

按照PMO的管理職能分析，“總結(jié)-提升”可以提高PMO自身的管理水平。為應(yīng)對敏捷性的市場需求，PMO能夠在一定程度上滿足無人機研發(fā)行業(yè)提高管理敏捷性的迫切要求，對行業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展具有重要作用。

(1)有利于提高行業(yè)整體項目管理水平，提升項目執(zhí)行成功率。當(dāng)前，無人機研發(fā)項目投入資金不斷增加，為了保證項目效果，論證周期不斷延長，導(dǎo)致研制周期被壓縮。面對項目數(shù)量和體量的爆發(fā)式增長，企業(yè)往往只能通過增加項目管理人員數(shù)量應(yīng)對，但科學(xué)管理知識儲備不足導(dǎo)致大部分項目出現(xiàn)進度拖延、經(jīng)費超支等問題，暴露的技術(shù)問題也未能按時解決。通過引入PMO，可深化行業(yè)項目管理變革，形成科學(xué)的項目管理人員培訓(xùn)和考核機制，強化行業(yè)內(nèi)項目資源分配，提高項目管理水平，最終提高行業(yè)項目成功率。

(2)有利于項目管理人員梯隊建設(shè)。目前，無人機研發(fā)項目的管理人員絕大多數(shù)是技術(shù)人員轉(zhuǎn)型而來，沒有接受過系統(tǒng)的科學(xué)管理教育或培訓(xùn)，緊靠好學(xué)和“傳幫帶”等提升管理水平，應(yīng)對進度寬松、資源豐富的項目尚可，應(yīng)對項目群管理力不從心。通過PMO構(gòu)建的知識管理體系，可增強無人機研發(fā)項目管理知識的科學(xué)性和標(biāo)準(zhǔn)性儲備；通過PMO組織的培訓(xùn)及項目過程指導(dǎo)，可以將標(biāo)準(zhǔn)化的行業(yè)項目管理工具和方法應(yīng)用于實際項目，提高項目管理人員的管理水平。同時，可通過定期開展行業(yè)項目管理知識總結(jié)和人員培訓(xùn)，建立項目管理人員考核和淘汰機制，形成梯隊式項目管理人才隊伍。

(3)有利于提升企業(yè)核心競爭力。企業(yè)核心競爭力能夠為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的內(nèi)部資源。企業(yè)通過引入PMO，一方面，能夠顯著提升企業(yè)的資源配置和整合能力，一些核心技術(shù)會被整合轉(zhuǎn)化為企業(yè)的核心競爭力；另一方面，當(dāng)前無人機研發(fā)項目強調(diào)研制過程的規(guī)范性，PMO的系統(tǒng)框架體系會顯著提升企業(yè)管理的規(guī)范性水平。這兩個方面相輔相成，有助于實現(xiàn)技術(shù)與管理共同提高和轉(zhuǎn)化的新模式，進而提升企業(yè)的核心競爭力。

2.3 引入PMO的可行性

隨著現(xiàn)代項目管理理論在無人機研發(fā)行業(yè)的推廣，已初步形成科學(xué)管理的氛圍，部分企業(yè)也成立了項目管理的部門，但在這些企業(yè)均存在項目管理職責(zé)分散以及缺少總結(jié)提升、系統(tǒng)培訓(xùn)和制定行業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)的責(zé)任和能力的問題。此外，技術(shù)與管理之間存在融合問題，總師辦與項目管理部門存在部門壁壘，項目執(zhí)行中存在信息溝通不暢的現(xiàn)象。

上述諸多問題并不影響PMO的引入，而是引入PMO的前提。項目總師在項目中具有項目執(zhí)行的主導(dǎo)作用，對項目進度、經(jīng)費和質(zhì)量負(fù)有統(tǒng)管職責(zé)；項目管理部門作為項目執(zhí)行的第一責(zé)任部門，對項目的進度、經(jīng)費和質(zhì)量負(fù)責(zé)。職責(zé)的重合便是總師辦和項目管理部門整合改造成PMO的前提，經(jīng)過組織職能的升級形成定義中的PMO。

融合升級后的PMO原有職能不變，增加了管理標(biāo)準(zhǔn)化和管理體系建設(shè)與培訓(xùn)的職能，可顯著減少部門壁壘，提高項目管理專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化水平，進而提升企業(yè)的市場競爭力。

3 無人機研發(fā)企業(yè)PMO的構(gòu)建

3.1 PMO應(yīng)用模式

基于引入PMO的可行性分析，結(jié)合當(dāng)前無人機研發(fā)行業(yè)企業(yè)組織架構(gòu)和承擔(dān)項目的現(xiàn)狀，對PMO進行融合升級，形成無人機研發(fā)行業(yè)PMO組織架構(gòu)(圖1)，承擔(dān)PMO的4項基本職能。

3.2 PMO組織結(jié)構(gòu)

為保證PMO的4項基本職能正常履行，結(jié)合當(dāng)前無人機研發(fā)行業(yè)項目管理現(xiàn)狀，在最小變革的基礎(chǔ)上設(shè)計了PMO組織架構(gòu)，如圖2所示。

(1)技術(shù)專家組。全面負(fù)責(zé)項目執(zhí)行，對項目進度、質(zhì)量和經(jīng)費進行管理，是最高的技術(shù)決策機構(gòu)。通常一個項目群(基于同一平臺，下同)設(shè)置一個平臺總師、若干個專業(yè)總師，根據(jù)單個項目規(guī)模，確定項目總師。

(2)管理專家組。協(xié)助技術(shù)專家組負(fù)責(zé)項目執(zhí)行，重點制訂項目任務(wù)計劃和經(jīng)費預(yù)算，并監(jiān)控執(zhí)行。通常一個項目群設(shè)置一個項目經(jīng)理、若干項目主管，根據(jù)項目規(guī)模確定項目執(zhí)行主管，可以為1名或若干名。

(3)綜合組。負(fù)責(zé)承擔(dān)項目執(zhí)行過程中的支持工作，如文檔編輯、會議支持等，并不固定于單個項目，隨項目開展臨時申請。

以上三個機構(gòu)承擔(dān)著項目管理或提供項目管理咨詢指導(dǎo)的職責(zé)，根據(jù)企業(yè)實際承擔(dān)項目數(shù)量確定人員配備。在項目執(zhí)行中，平臺總師負(fù)有對項目總師進行指導(dǎo)的職責(zé)，項目經(jīng)理負(fù)有對項目執(zhí)行主管進行指導(dǎo)的職責(zé)，綜合組項目支持人員則完全參照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書開展相關(guān)項目支持工作。

(4)管理信息系統(tǒng)組。主要負(fù)責(zé)項目管理信息系統(tǒng)設(shè)計和構(gòu)建，專業(yè)總師和項目主管負(fù)有提供需求輸入的職責(zé)，這是專業(yè)總師和項目主管的KPI考核項。

(5)戰(zhàn)略決策支持委員會。直屬于PMO最高領(lǐng)導(dǎo)管理，設(shè)置常駐辦事人員1～2名，根據(jù)實際需求臨時組建，委員會成員主要從平臺總師和項目經(jīng)理中挑選，由PMO最高領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)高層決定，主要負(fù)責(zé)企業(yè)戰(zhàn)略決策支持和項目挑選。

(6)標(biāo)準(zhǔn)制定和培訓(xùn)委員會。直屬于PMO最高領(lǐng)導(dǎo)管理，設(shè)置常駐辦事人員若干名，人數(shù)隨著項目管理成熟度的提升逐步減少，要求專業(yè)總師和項目主管晉升為平臺總師或項目經(jīng)理前必須經(jīng)過該委員會常駐辦事人員崗位鍛煉，有一定的標(biāo)準(zhǔn)成就。該委員會承擔(dān)管理文件編制(經(jīng)驗總結(jié)、標(biāo)準(zhǔn)編制等)和文件普及(培訓(xùn))兩項主要職責(zé)。臨時成員主要從平臺總師、專業(yè)總師、項目經(jīng)理、項目主管、信息化IT等職位中根據(jù)項目管理實踐存在的問題解決進行挑選。

3.3 PMO的工作職責(zé)

在不同的企業(yè)中，PMO的工作職責(zé)也是不同的。以下僅就PMO的幾項基本職責(zé)展開探討。

(1)項目管理。項目立項后，根據(jù)項目用戶和項目規(guī)模確定PMO的管理團隊。對于大型項目，執(zhí)行總師通常采取“平臺總師+若干專業(yè)總師”的模式，項目執(zhí)行主管采取“項目經(jīng)理+若干項目主管”的模式；隨著項目規(guī)模減小，執(zhí)行總師和執(zhí)行主管的人數(shù)和級別逐步減少。確定項目規(guī)模后，根據(jù)項目用戶情況選擇該領(lǐng)域內(nèi)的總師和主管，如海軍項目選取海軍總師和主管。明確管理團隊后，根據(jù)項目涉及的專業(yè)成立IPT團隊，按照相應(yīng)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范開展研發(fā)工作，項目管理團隊全程負(fù)責(zé)項目管理工作。

(2)管理體系文件編制和培訓(xùn)。管理體系文件編制和培訓(xùn)工作主要由標(biāo)準(zhǔn)制定和培訓(xùn)委員會負(fù)責(zé)，每年度就當(dāng)前項目管理中存在的問題和未來的發(fā)展戰(zhàn)略制訂體系文件編制和培訓(xùn)計劃，主要由常駐辦事人員負(fù)責(zé)計劃執(zhí)行。體系文件主要是無人機研發(fā)項目管理程序、標(biāo)準(zhǔn)和辦法，每次編制既可在源文件基礎(chǔ)上進行完善，也可對某一方面進行細(xì)化，目的是為新入職員工提供一套完整的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)材料，為項目管理執(zhí)行過程提供參考。體系文件的培訓(xùn)主要包括崗前培訓(xùn)和在崗培訓(xùn)。崗前培訓(xùn)作為項目管理人員選拔的一種方式，主要是將管理體系文件傳達給各項目管理人員，形成統(tǒng)一的項目管理標(biāo)準(zhǔn)，構(gòu)建規(guī)范的無人機項目管理體系。

(3)項目管理信息系統(tǒng)。項目管理信息化是提高項目管理效率的有效手段[5]，其中，“PM+IT”是無人機研發(fā)行業(yè)提高管理水平的重要途徑，其前提是基礎(chǔ)管理成熟度的提升。信息化的需求由項目管理團隊提供，由專業(yè)IT人員開發(fā)，必要時IT人員可派駐項目團隊進行實際需求采集，實現(xiàn)PM與IT的有機融合。

4 結(jié)語

當(dāng)前，我國無人機產(chǎn)業(yè)正在蓬勃發(fā)展。本文結(jié)合無人機研發(fā)行業(yè)的基本特點，構(gòu)建了基于項目群管理和企業(yè)戰(zhàn)略支持的PMO組織結(jié)構(gòu)，以期更好地推進項目管理知識在無人機行業(yè)中的應(yīng)用，形成“技術(shù)+管理”的雙重核心，增強無人機研發(fā)企業(yè)的市場競爭力，助推無人機研發(fā)項目管理水平提升。