某自籌資金項目研制管理實踐

曹魏 沈汝澄 韓威 張璁 朱長軍

(中國運載火箭技術研究院，北京 100076)

0 引言

某自籌資金項目(以下簡稱“項目”)的任務是完成一種航空航天專業融合的大型復雜運載器研制，通過飛行演示驗證試驗獲取多項關鍵技術參數，為爭取該領域的國家立項奠定基礎。根據上級有關部門批復，項目利用有限自籌資金，在指定時間內完成樣機總體、分系統及單體等產品設計；完成多架樣機及地面試驗件研制生產；完成多項大型地面試驗和分系統試驗；完成飛行試驗并獲取關鍵數據。由于項目資金有限、研制周期短、配套單位多、演示驗證需要確保成功，給項目研制隊伍帶來了極大困難和挑戰。

傳統型號研制管理模式存在經費效益不高、按期完成計劃風險大、人才和資源利用率低的問題。因此，在項目立項之初確定采用項目制管理的模式開展研制工作，確保按預訂計劃在預算經費范圍內完成研制生產、地面試驗和飛行演示驗證任務，即充分、有效地利用時間、技術、人力及生產有關資源確保飛演示驗證試驗取得圓滿成功，獲取關鍵技術參數。采用項目制管理模式的主要優點是項目經理責任明確，負責到底，即使不擁有與其責任匹配的權利和資源，仍然要全力以赴地保證完成任務[1-2]。本文主要分析項目研制過程中的組織機構、經費管理、計劃調度管理、風險管理等方面的實踐活動。

1 組織機構

項目正式立項后，中國運載火箭技術研究院(以下簡稱“本院”)明確了以項目經理和項目技術經理為核心的組織管理結構，明確了輔助項目經理和技術經理開展研制工作的計劃經理、技術副經理等項目高級管理層角色。項目經理對整個項目負責，技術經理對技術可實現性和經濟性負責，計劃經理對計劃調度和經費管理負責，技術副經理對各自專業方向的技術可實現性和經濟性負責。確定項目高級管理層以后，成立項目管理辦公室，協助項目高級管理層開展項目的經費、計劃、調度、質量、安全和保密等工作實施；任命協助技術領導的主任設計師、副主任設計師及有關設計師隊伍，負責項目產品的總體方案、系統、單機和零件等設計工作，配合承研承制單位開展項目產品的研制生產。

為保證項目研制工作高效實施，項目確定了“嚴、慎、細、實”的團隊文化，統一團隊成員意志，規范工作行為，提升凝聚力；明確了技術和管理各崗位職責及考核機制，使項目團隊成員明確崗位職責和工作內容，激勵成員主動發揮自我判斷和自我解決問題的能力，實現工作績效最大化；系統地建立項目管理標準和規范，使項目管理與研制目標緊密聯系，從而實現高效的項目管理；編制項目全周期、全要素研制工作策劃方案，確定項目總體方案、全周期產品配套、經費概算、研制實施工作計劃、質量管理要求、研制技術流程、地面試驗規劃、技術風險及應對措施、標準化及知識產權等內容，為型號產品全流程研制明確了總體工作目標。

2 經費管理

按傳統研制型號經費開支構成比例，產品配套和試驗費用所占比重較大，因此將產品配套和試驗作為經費管理的重點。產品配套和試驗費的源頭在產品設計，產品設計要求的使用環境、結構形式、復雜程度、材料種類等決定了后續制造成本，設計方案的成熟度也決定了需要開展的地面試驗種類和數量。在進行項目整體工作策劃時，項目團隊綜合考慮試驗目的、產品研制進度、成本等因素，結合本院推行的產品化思路，進一步優化簡化產品設計，從源頭上進行經費管控。同時，精細化設計地面試驗要求和優化試驗流程，使部分產品可重復用于多項試驗，減少了產品配套數量。在經費控制上開展的主要工作如下：

(1)設計工藝協同。總體設計與生產裝配承研承制單位進行充分技術交底，產品設計、工藝、檢驗、工裝等協同，充分利用各種先進軟件輔助設計，確保產品設計合理、材料性能使用最優、工藝制造經濟可實現，從而確保產品設計制造一次成功，減少技術狀態變化帶來的產品重投或新投問題。

(2)通過對運載器內外部設計環境優化設計，并與其他同類產品的使用環境進行包絡分析，確定是否可借用成熟產品。借用同類專用產品可以通過組批生產減少產品配套費用，貨架產品則直接市場化采購；確需新研的產品，組織設計單位與生產單位充分溝通，盡量采用成熟工藝，減少新制工裝設備和地面試驗數量，降低研制費用。

(3)充分利用高校和科研院所的專業技術能力，通過仿真預示、數值模擬計算等手段優化設計要求和試驗流程，盡量減少試驗產品數量和試驗工況，實現將兩架次樣機需要完成的5項試驗統籌為一架次樣機完成5項試驗。同時，根據試驗實際需求，使用質量質心一致的模擬件替代真實產品，減少真實產品投產數量，節省經費開支，縮短研制生產周期。

3 計劃調度管理

3.1 制訂工作計劃，重視計劃管理

(1)計劃調度管理是項目管理的核心工作之一，計劃是整個項目進展的導向。根據項目全周期全要素研制工作策劃，項目團隊將研制工作按單位分解，組織各承研承制單位按設計、產品和試驗等分類制訂研制工作計劃，明確產品設計文件、工程圖樣下廠計劃；制訂各分系統、單機單位產品生產交付計劃；制訂大型地面試驗、分系統和單機試驗工作計劃；充分與結構部段裝配、總裝實施單位溝通明確各架份樣機裝配工作安排。

(2)組織召開項目全周期研制工作啟動會，明確項目研制工作計劃、質量工作要求；統一思想，形成合力，明確項目團隊要堅定必勝信念，堅持嚴慎細實工作作風，秉承航天精神，充分繼承、勇于創新、開放融合、大力協同，嚴控產品質量，嚴格計劃管理，確保項目取得圓滿成功。

(3)項目全周期計劃是總目標。在此基礎上，項目團隊按照近細遠粗的原則制訂年度詳細工作計劃，將各項工作計劃分解、布置給總體和各分系統單位，并逐級傳遞至單機和零件生產單位、原材料和元器件采購單位。

(4)工作計劃是目標，有效落實是關鍵。項目研制工作調度會是推進計劃落實的有效手段。以總體和系統研制工作為主要切入點和抓手，項目辦每周組織總體綜合調度會，匯報并討論總體和各系統研制工作進展，溝通存在的問題或困難，商討制定解決措施，形成待辦事項；短期內無法解決的事項，明確責任人制訂專題研究計劃；不定期根據研制工作實際情況組織專題協調會，一事一議，高效處理。

(5)強化過程管理，提高計劃執行力和控制力。充分利用信息化手段實施計劃管理。針對院內承研承制單位，在我院計劃管理系統中，下達項目年度工作計劃，按月檢查，按年度考核評估計劃完成率；針對短期內的工作，以總體周調度會及專題協調會為抓手，將待辦事項納入臨時工作計劃，按周檢查。針對院外承研承制單位，采用項目主管牽頭、總體或分系統配合的方式，每周檢查計劃落實情況。

3.2 全員跟產跟試，專題協調推進工作

項目自籌資金有限，產品配套單位多且分散在全國各地，研制周期緊張，按計劃開展工作難度較大。項目團隊根據產品、試驗的重要程度和需求順序制定項目產品跟產跟試工作安排，明確“眼見為實提升能力、下廠跟產督辦進度”的工作要求。設計員定期了解生產單位產品研制生產進展，不定期赴研制單位現場，一方面，學習了解產品生產和試驗過程，協調解決問題，實現自我提升，加強面向制造的設計能力；另一方面，獲取第一手研制生產信息，發現研制工作短線和瓶頸問題及時報送。項目辦根據承研承制單位上報的研制工作進展，結合設計員跟產跟試情況，整理并識別出研制生產的關鍵短線事項，制訂由項目管理層牽頭的專題推進工作計劃，組織赴現場推進工作，統籌協調生產和試驗資源，加強研制過程控制，確保計劃落實。

4 風險管理

風險是不確定性對目標的影響。風險管理是對項目風險進行識別、分析和應對的過程，是圍繞項目目標實現、在一定條件下開展的事前管理，是項目管理過程中不可缺少的重要組成部分[3]。總體設計單位以及各承研承制單位針對產品設計、研制生產和試驗工作，廣泛地進行多個維度、多個角度的內外部風險信息收集，經過認真篩選、提煉和對比，歸納出影響項目的技術風險、質量風險、資源保障和計劃風險、供應商管理風險等主要風險并評級，明確各項風險治理的負責人，牽頭開展風險降級或消除的研制工作。

4.1 技術風險管理

技術風險是項目風險中最關鍵的部分，影響演示驗證試驗成敗，是必須重點關注和首先要解決的問題。根據《航天型號技術風險分析與控制要求》等管理要求，結合項目飛行試驗任務特點，項目隊伍采用單點失效模式分析、飛行時序動作分析、試驗充分性分析等方法，從概念設計階段殘余風險分析、各級產品接口的協調性和匹配性分析、試驗驗證或仿真分析的全面性/充分性/有效性、關鍵特性識別全面性分析、FME(C)A、單點故障分析等方式[4]，梳理出該項目可能存在的風險項目，并針對這些技術風險開展了以下工作：

(1)風險分級分類，將風險分為影響成敗風險、重要風險和一般風險三類。

(2)制訂風險應對方案，通過數值模擬仿真、仿真分析等方式從理論上驗證可行性與合理性，對于理論分析支撐不夠的風險通過地面試驗進行充分驗證。

(3)成立技術專家顧問組，定期與行業內專家進行風險情況討論，充分借助專家的力量確認階段性結果的正確性，及時修正風險應對方案。

隨著研制工作的持續推進，已有技術風險可能會升級或降級，也可能會產生新的風險。技術風險的管理是一個動態的過程，某些風險需要多輪迭代才能將風險消除和降級為可控狀態，因此風險管理需要在整個項目研制周期中持續進行。

4.2 計劃風險管理

計劃受技術狀態、經費、人力、場地和設備等多種因素耦合影響，計劃風險是風險管理的重要組成部分。項目團隊以大型地面試驗工作為主線，梳理出三架樣機交付試驗的工作計劃；基于樣機裝配需求，分解各系統和各單機交付計劃，結合各承研承制單位上報的研制工作計劃完成產品交付計劃匹配分析。針對短線產品，與承研單位進行不同層級的充分溝通，協調保障生產資源，并定期確認資源保障情況和短線產品研制進度；針對關鍵產品，定期進行研制進度確認，組織跟產跟試；對確實無法按計劃交付的產品，既可以通過流程優化實現與需求匹配，也可以尋找備選供應商配套。通過上述措施，確保大部分產品能夠按計劃交付、少數推遲交付產品能夠符合使用需求。項目主要風險產品及應對措施見表1。

表1 項目主要風險產品及應對措施

4.3 供應商風險管理

供應商管理的目的是獲得符合項目預期需求的產品或服務，供應商所提供產品或服務的質量是項目演示驗證試驗的根本。項目研制工作包括產品設計、產品研制生產和地面試驗三個部分。根據項目經費、進度、質量控制等方面的實際情況，以及運載器涉及航空航天兩個領域的特點，只有充分利用外部資源才能確保項目研制質量和進度。項目團隊經過全面分析和整體策劃，根據各專業的特點，充分調研了相關研制單位的技術能力、設備試驗能力和生產能力，以及承擔本項目研制工作的意愿，結合研制經費需求，擇優確定了承研承制單位[5]。針對供應商計劃、質量等方面可能存在的風險，從以下幾方面實施管理。

4.3.1 供應商分級分類

根據供應商所屬關系，將承擔項目研制生產工作的供應商分為院內單位、航天科技集團內單位、航空科研院所、專業高校、民營企業5類，分別從承擔研制工作的重要程度、質量控制能力、生產能力、資源保障能力等方面進行評級工作。供應商評定為三級，一級為最重要的供應商。經過項目團隊對53家供應商的分析評估，最終確定一級供應商4家、二級供應商11家、三級供應商38家。

4.3.2 加強供應商過程監督管理

加強對供應商關于航天產品質量管理體系要求的宣貫、交流，做好質量要求執行情況檢查和落實。對各級各類供應商過程管理關注程度有所側重：院內單位、集團內單位的質量保證能力強，重點關注產品研制生產進度，定期了解產品研制進展，對重要產品生產現場及過程控制不定期進行檢查；航空科研院所的質量體系保證能力強，但與航天產品質量體系稍有差異，需要在一定程度上加以關注，重點關注產品研制生產進度，對重要產品生產現場及過程控制不定期開展檢查；承擔產品研制生產的高校和民企，服務生產資源有保障，按計劃完成工作能力強，應重點關注產品質量過程控制能力，通過產品投產前進行生產狀態確認、關鍵過程監督檢查和表格化驗收等方式，確保產品制造過程可控、質量可靠。

4.3.3 開展供應商綜合評價

按年度組織項目供應商綜合評價工作，將供應商分為優秀(A類)、良好(B類)、合格(C類)、不合格(D類)4個等級。A類供應商，具有優秀的供應能力，可以繼續保持穩定合作關系；B類供應商，具有良好的供應能力，有進一步提升的空間；C類供應商，具有基本的供應能力，存在明顯不足；D類供應商，不具備供應商能力，應停止供應或采購合作。

供應商評價信息由項目計劃調度、產品主管設計、質量管理人員等通過文審和現場審查的方式收集，主要收集計劃完成、質量控制和顧客滿意三方面的信息。計劃完成方面，主要采集計劃按時完成情況、臨時計劃完成情況、產品提前交付等信息；質量控制方面，主要采集產品一次提交合格率、不合格品率、錯漏檢率、計量器具管理、技術狀態控制、質量問題等信息；顧客滿意方面，主要采集研制生產信息反饋及時性、工作配合情況等信息。基于收集的供應商評價信息，通過綜合評分的方式得出最終評價結果，作為后續合作的依據[6]。

5 結語

通過開展項目經費、計劃調度、風險等方面的項目管理實踐活動，結合項目質量等方面的管理工作，項目團隊順利完成產品設計、生產和試驗工作，圓滿完成了飛行演示驗證試驗，獲取了所需的關鍵技術參數，達到了預期的試驗目標。在獲得飛行試驗成功的同時，項目團隊培養了一批技術專業人員和項目管理人員，為項目的立項和實施奠定了基礎。