大型施工企業區域經營管理模式現狀及相關策略

徐健

（中鐵十一局集團有限公司，廣東東莞 523000）

1 大型施工企業實施區域經營管理的重要性

1.1 實現循環聯動

工程項目前期籌備策劃是大型施工企業進行區域經營管理工作的重要一個環，做好工程項目的前期籌備與策略，既可以實現工程項目在中標前后工作的協調，又能保證后續工作的順利開展，推動質量監督檢查的同步跟進，使整個工程項目從開始建設到竣工交付實現循環聯動。

1.2 掌握施工進度

隨著大型施工企業區域經營管理范圍的不斷擴大，工程項目各施工節點的情況越來越復雜，作為區域經營管理工作人員，要能及時趕赴施工現場，掌握施工進度，并在了解實際情況的基礎上采取針對性的措施，控制和避免各種不利因素的影響。由此可見，大型施工企業實施區域經營管理，既有利于對分散項目的監督與控制，又能及時掌握工程項目的施工進度和風險情況。工程項目建設施工進度流程如圖1所示。

1.3 提升整體效益

區域經營管理，還能幫助施工企業實現資源的優化與配置，提升整體效益。主要原因有兩個：

1）大型施工企業區域經營管理水平的高低在某種程度上直接影響著企業整體效益的提升。

2）在工程項目建設過程中，很多資源由于缺乏正確的管理方式遭到了嚴重的浪費，而通過區域經營管理可以促使施工人員逐漸樹立正確的經營管理理念，做到與其他工作人員之間的協調與配合，避免資源浪費現象，實現資源的優化配置，這對于大型施工企業核心競爭能力與整體利益的提升是百利無一害的[1]。

圖1 工程項目建設施工進度流程

2 大型施工企業區域經營管理模式現狀

以鐵路施工企業為例，分別從營銷管理、項目管理方面對經營管理模式現狀進行分析。

2.1 營銷管理方面

一般情況下，大型鐵路施工企業會按照項目的特點，將其劃分為鐵路主體項目和其他非主體項目，在鐵路主體項目方面，又按照總新區域劃分，并在各總新區域轄區內設立了分公司和辦事處等的營銷單位，由總部各個辦事處和營銷單位進行統籌管理；而在其他非主體項目方面，則按照省市的要求實施區域管理[2]。

2.2 項目管理方面

在項目管理方面，按照項目的特點劃分為總部區域經營管理和下設子公司區域經營管理模式。其中，總部經營管理指的是工程項目投資金額在10 億元人民幣以上，或者是技術難度較高的必須要設立總部的項目，這些項目由總部委托下設的子公司對工程項目進行管理。

同時，大型施工企業區域經營管理模式還可以實行片區管理模式，由公司總部的分管領導來擔任片區主要負責人，負責片區內異常問題的解決與協調，并建立異常問題管理系統，處理異常問題。每一個月的月末還應當在片區內進行一次綜合性的檢查，對工程項目在檢查過程中出現的質量問題、安全問題以及資金的使用問題，通過異常管理系統，做出迅速反應。

此時，異常管理系統會在第一時間將問題反饋給總部職能部門，由總部職能部門下達至各片區負責人，片區負責人在片區內召開會議，共同商討問題的解決辦法。會議根據問題的嚴重程度可以分為黃色、橙色和藍色以及紅色進行分級管理，當會議登記為紅色時，應當報請公司主要領導參與其中。但需要注意的是，對于下設分公司的自建項目，應當自行檢查，先將檢查結果匯報片區主要負責人和工程項目管理部門登記備案，對于其中出現的異常問題同樣啟動異常管理系統，共同協商相關策略。

3 大型施工企業區域經營管理策略

3.1 明確區域經營管理職能

大型施工企業實施區域經營管理模式首先應當明確經營管理職能，總部應當賦予區域主要負責人一定的權限，但權限的授予不應過大也不宜過小。如果授予的權限過大，不利于總部進行宏觀調控；如果授予的權限過小，區域主要負責人又難以履行自身的職責。所以，只有明確區域經營管理職能，才能明確經營管理的權限，區域主要負責人才能更好地履行自身的責任，總部才能更加科學合理地對其進行考核評價。

另外，區域經營管理還應當服從于總部，總部應當注重和加強工程項目在建設過程中主要資源的分配（如資金、設備、人力、技術等），在面對異常情況時，可以快速組織職能部門和項目管理部門迅速地防范與應對。

3.2 正確劃分經營管理區域

經營管理區域劃分過大，區域內項目過多，管理工作就難以發揮應有的作用和功能，經營管理區域劃分過小，經營管理資源就會分散，且難以發揮效用。所以，經營管理區域的劃分，要能從整體上保證相對的穩定性，又要能根據工程項目的實際情況進行適當調整，但調整的幅度不應過大，否則區域項目主要負責人就難以很好地履行自身的職責，難以滿足總部的考核要求[3]。

從施工企業的實際情況看，既不能單純地以工程項目的范圍為依據，也不能片面進行行政劃分，應當綜合考慮項目范圍和行政區域兩方面的影響因素和國家基礎設施建設的實際情況，正確劃分經營管理區域。

3.3 明確經營管理責任單位

大型施工企業實施區域經營管理模式，還應當明確區域經營管理責任單位，即下設分公司、分公司責任單位。如果一個經營區域內責任單位過多，難免會出現內部競爭，如果責任單位過少，施工企業會喪失大量的市場機會。因此，應當根據經營管理區域的大小確定責任單位的數量，而責任單位的確定還應當綜合考慮子公司和分公司在經營區域內的公共關系和業績優勢。一般情況下，一個經營管理區域應當設置2～3 個子公司和分公司負責工程項目的建設，當子公司和分公司的建設任務接近飽滿狀態時，可由片區外的其他公司承攬，但片區內的子公司和分公司應當充分發揮自身的優勢完成經營區域內的所有工作，并嚴禁在規定的經營區域外開展業務。

3.4 正確協調經營管理關系

在同一個經營管理區域內，有總部項目管理部，也有分部項目管理部。所以，大型施工企業在具體的經營管理工作中，要能正確協調經營管理關系，只要經營管理關系處理妥當，區域內的整體資源才能得到發揮，才能更好地促進經營區域內項目的開發與建設。否則，區域經營管理工作不僅不能發揮應有的作用，還會出現效率低的問題。所以，區域經營管理工作的實施，既要考慮現有的開發體系，又要能保障分公司和經營管理工作的積極性和主動性。與此同時，既要尊重子公司和分公司經營管理的自主權，又要能賦予片區主要負責人相應的經營管理職能，區域內的主要負責人要根據項目建設的實際情況進行巡查和監督，當項目在建設過程中出現異常情況時，要及時報告片區主要負責人，再由片區主要負責人啟動異常管理系統，配合總部領導做好各項問題的解決工作。

4 結語

大型施工企業實施區域經營管理模式尤為重要，可以從明確區域經營管理職能、正確劃分經營管理區域、明確經營管理責任單位以及正確協調經營管理關系等的方面做起，逐漸在企業內部形成良好的區域經營管理氛圍，為大型施工企業的健康與可持續發展、經濟效益的提升以及能在激烈市場環境中獲得一席之地而奠定堅實的基礎。