淺談城市軌道交通工程設(shè)計總承包項目分包管理

張勇

（廣州紅海瀚洋人力資源有限公司佛山南海分公司，廣東佛山 528251）

0 引言

城市軌道交通工程設(shè)計總承包管理工作貫穿本工程所涉及的所有分包單位、專業(yè)（含單項系統(tǒng)和工程）的各階段設(shè)計及竣工驗收、直至試運營結(jié)束等管理過程[1]。其中，分包管理是城市軌道交通工程設(shè)計總承包方根據(jù)相關(guān)法律法規(guī)及項目特點，在取得建設(shè)方書面同意的前提下，將部分工作分包給具備相關(guān)資質(zhì)的設(shè)計單位，牽頭各設(shè)計分包單位為建設(shè)方提供設(shè)計服務(wù)，并保證軌道交通工程設(shè)計整體性和專業(yè)平衡性。

1 選擇分包原則

1.1 合法合規(guī)原則

我國相關(guān)法律明文規(guī)定，除建設(shè)工程主體部分的設(shè)計外，經(jīng)發(fā)包方書面同意，總承包方可以將建設(shè)工程其他部分的設(shè)計再分包給具有相應資質(zhì)等級的設(shè)計單位。因此，合法的分包必須滿足四個條件：分包必須取得發(fā)包方同意；分包只能是一次分包；分包必須是分包給具備相應資質(zhì)的單位；不得將主體部分分包出去[2]。

1.2 分包方選用原則

1.2.1 長期合作原則

總承包方在選用分包方時，應從長期發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)考慮。城市軌道交通工程建設(shè)周期比較長，從工程可行性研究到完成施工圖設(shè)計（包括施工配合服務(wù)）一般需要5 年以上、甚至更長時間，而總承包單位往往承接了當?shù)囟鄺l設(shè)計總承包線路，常駐市場。目前國內(nèi)參與城市軌道交通工程的設(shè)計單位一般是在項目所在地設(shè)立項目部開展市場的設(shè)計服務(wù)，但如果出現(xiàn)諸如受政策影響當?shù)爻鞘熊壍澜煌ńㄔO(shè)批復受控等因素，設(shè)計分包方由于缺少維續(xù)發(fā)展（甚至生存）的合同量，在當?shù)厝菀鬃兂啥唐谑袌鲂袨椋瑢е略O(shè)計總承包單位鞏固地方市場非常不利。選擇長期合作的分包方，因其有更穩(wěn)定的駐點辦公團隊、對長期穩(wěn)定的為建設(shè)方提供設(shè)計服務(wù)具有積極作用；同時，城市軌道交通工程復雜、外部輸入及內(nèi)部專業(yè)技術(shù)接口繁多，一般分包方在理解（尤其是）技術(shù)專業(yè)方面的各個接口界面關(guān)系及接口管理流程上需要一定的時間，而長期合作的分包方對項目界面關(guān)系的梳理會更加熟悉、清晰，更加有利于提高設(shè)計質(zhì)量。

1.2.2 優(yōu)勢互補原則

在選擇分包方時，應重點選擇實力較強、專業(yè)技術(shù)水平高、業(yè)績佳、信譽好的設(shè)計單位。一家實力強的設(shè)計單位，在技術(shù)層面、服務(wù)水平、生存能力等方面均存在優(yōu)勢，尤其是有些設(shè)計單位在某些方面有更深的技術(shù)沉淀、更豐富的設(shè)計經(jīng)驗，比如在橋梁設(shè)計方面更具優(yōu)勢的設(shè)計單位，能更好的為線路的高架車站、高架區(qū)間等提供更優(yōu)質(zhì)的設(shè)計服務(wù)。

1.2.3 動態(tài)更新原則

總承包方選擇的分包方并非一成不變，而是須建立完善的分包評價制度，定期對分包方進行全面、客觀、公正的評價，并根據(jù)評價結(jié)果實行優(yōu)勝劣汰、動態(tài)更新。

分包評價除了評價分包方專業(yè)技術(shù)水平、過往業(yè)績及信譽外，還應重點考察其在項目過程中的一系列表現(xiàn)，如對項目的資源配置情況、項目執(zhí)行能力等等。這些評價需要總承包方在管理過程中對分包方定期進行總結(jié)，即分包管理過程中除了關(guān)注項目實際工作的推進，還應根據(jù)管理反饋信息分析分包方各方面的動態(tài)變化，以判斷其后續(xù)設(shè)計服務(wù)能力。如果出現(xiàn)判斷分包方出現(xiàn)明顯落差，總承包方須及時采取必要措施。

2 分包評審

2.1 評審過程

（1）總承包方根據(jù)分包原則選擇潛在分包方，并對分包方的基本情況進行全面的考察，形成考察報告。

（2）總承包方結(jié)合考察報告對分包方按評審內(nèi)容進行評審，確定最終分包方。

（3）總承包方將確定后的分包方向建設(shè)方書面提出分包申請，并進行合同談判工作。

2.2 評審內(nèi)容

總承包方對分包方的評審內(nèi)容主要包括分包方的法人營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)等級證書和項目業(yè)績；分包方的項目經(jīng)理、總工程師、專業(yè)技術(shù)負責人及設(shè)計隊伍素質(zhì)等方面情況；分包方的以往履約情況等。

3 對分包方的管理

總承包方主要根據(jù)分包合同、總承包方編制的管理辦法、總體性技術(shù)文件及其他相關(guān)技術(shù)規(guī)范等對分包方進行總體技術(shù)管理及總包管理。

3.1 技術(shù)管理

城市軌道交通工程設(shè)計總承包項目技術(shù)管理文件一般包括總體技術(shù)要求、技術(shù)接口文件、機電系統(tǒng)對土建的要求、文件編制統(tǒng)一規(guī)定、文件組成與內(nèi)容等。

總承包方根據(jù)相關(guān)技術(shù)管理文件，對分包方設(shè)計方案的合理性、規(guī)范應用的符合性、接口關(guān)系的統(tǒng)一性、書面表達的準確性、建設(shè)項目的經(jīng)濟性、設(shè)計變更的合理及必要性等方面進行嚴格把控、統(tǒng)籌管理，確保分包方高品質(zhì)設(shè)計輸出。

3.2 總包管理

設(shè)計總包管理是設(shè)計總體總包管理模式中核心組成部分，其工作內(nèi)容涉及合同、計劃、信息、人員、質(zhì)量、考核、接口、歸檔、設(shè)計后等管理[3]。

3.2.1 履約管理

分包合同內(nèi)容主要涵蓋了計費原則、設(shè)計范圍、各方職責、交付標準、費用支付等，以及其他一系列事項約定。總承包方按合同約定的設(shè)計范圍、交付標準對分包方進行履約管理，過程中可結(jié)合分包方的實際服務(wù)質(zhì)量水平開展階段性考核評價工作，并參照合同費用支付條款進行合理的獎懲，從而對分包方起到具有一定約束性的管理效果。

3.2.2 人員資質(zhì)管理

由于城市軌道交通工程一般項目周期較長，過程中容易出現(xiàn)分包方項目經(jīng)理等人員的變更，因此總承包方應建立各分包方項目組人員管理臺賬，定期檢查分包方項目組成員的穩(wěn)定性。如分包方確實需要變更骨干技術(shù)人員，總承包方在確保項目工作連續(xù)性的基礎(chǔ)上，評估繼任人員的資質(zhì)及行業(yè)經(jīng)驗等，并取得建設(shè)方書面同意或向建設(shè)方書面報備后，組織分包方進行項目人員變更。

總承包方重點管理的分包方人員，主要包括項目負責人、各相關(guān)專業(yè)技術(shù)負責人，應重點把握上述人員穩(wěn)定性，不隨意變更人員。另外還需關(guān)注分包方設(shè)計人員是否充足，保證設(shè)計產(chǎn)能，不輕易減員。

3.2.3 計劃管理

計劃管理主要包括計劃的編制、審批、檢查及控制。建設(shè)方制定城市軌道交通工程總工期策劃，一般包括里程碑計劃、關(guān)鍵工期等，總承包方須根據(jù)總工期策劃要求組織各分包方結(jié)合實際情況編制單項設(shè)計計劃，并對單項設(shè)計計劃進行審核后，報送建設(shè)方批復。

該單項設(shè)計計劃是指在滿足總工期要求的基礎(chǔ)上，根據(jù)施工工序、技術(shù)特點，并結(jié)合總體性文件組成與內(nèi)容、WBS 編碼原則分解出的具體的、可落地的計劃。

單項設(shè)計計劃制定后，總承包方建立計劃管理臺賬并定期對計劃執(zhí)行情況進行檢查，根據(jù)檢查結(jié)果按如下方式進行控制。

（1）當判斷設(shè)計進度可能無法按計劃完成時，分析是否存在外部客觀因素影響，比如外部邊界條件有變化導致設(shè)計工作無法按時進行。如無外部客觀因素影響，則分析項目組內(nèi)部原因，比如資源配置不合理、設(shè)計水平不足等原因?qū)е隆８鶕?jù)分析原因及時組織項目組時間段內(nèi)集中辦公等方式進行糾偏以追趕進度。

（2）當判斷在無外部客觀因素影響的情況下設(shè)計進度無法按計劃完成，明顯存在計劃滯后的情況，總承包方除采取集中辦公等方式外，還應以書面形式通報分包方，必要時約談分包方。

（3）如計劃確實受外部邊界條件變化影響，總承包方應及時組織分包方進行計劃調(diào)整，并報備建設(shè)方。

城市軌道交通工程設(shè)計除了單項設(shè)計計劃的管理，還包括為穩(wěn)定設(shè)計邊界條件而產(chǎn)生的一系列諸如內(nèi)外部技術(shù)協(xié)調(diào)、內(nèi)部紀要工作安排以及建設(shè)方交辦的其他工作等的事項計劃督辦，且這一類型的計劃執(zhí)行情況往往是決定單項設(shè)計計劃能否順利進行的前置因素，因此在對分包方計劃管理方面同樣顯得尤為重要。

3.2.4 質(zhì)量管理

總承包方對分包方的質(zhì)量管理方面，重點是技術(shù)管理，關(guān)鍵是生產(chǎn)過程把控。

生產(chǎn)過程的把控也可以理解為設(shè)計流水作業(yè)把控，流水作業(yè)先后包含分包方積極消化設(shè)計輸入資料、對外開展協(xié)調(diào)從而穩(wěn)定邊界條件和方案；設(shè)計圖紙嚴格執(zhí)行項目組內(nèi)部校核、審核及審定；嚴格落實總承包方各相關(guān)專業(yè)會簽、建設(shè)方（含建設(shè)第三方咨詢）及政府審查意見。

總承包方應根據(jù)設(shè)計出圖的一系列流程進行節(jié)點卡控。首先在穩(wěn)定設(shè)計條件階段，應組織、督促分包方積極開展協(xié)調(diào)工作，比如督促分包方參加相關(guān)的協(xié)調(diào)會議，指導分包方協(xié)調(diào)方向并及時確定技術(shù)方案。其次是制定合理的計劃，即充分結(jié)合施工現(xiàn)場施工工序、施工進展，在總工期要求內(nèi)，制定分包方切實可行的設(shè)計計劃，保證每個設(shè)計環(huán)節(jié)均能得到充分把控，尤其是各專業(yè)之間的接口關(guān)系應充分溝通、穩(wěn)定。再次，總承包方對分包方的設(shè)計圖紙進行會簽，確保設(shè)計圖紙符合總體性要求、與系統(tǒng)性專業(yè)接口一致。最后，組織分包方將設(shè)計文件報送建設(shè)方、政府審查備案，形成最終書面清晰、技術(shù)和經(jīng)濟可行、各方認可的設(shè)計成果文件。

3.2.5 項目月報及考核

（1）項目月報。城市軌道交通工程設(shè)計總承包項目月報是對項目計劃情況、項目質(zhì)量情況、設(shè)計服務(wù)情況等方面的階段性總結(jié)，也是總承包方對分包方進行的一系列管理動作的體現(xiàn)，為履約考核提供了全面、完整及客觀的素材，確保項目分包管理的長期延續(xù)性。

項目月報主要內(nèi)容：①工程概況。主要描述整體工程的體量（比如線路總長度、車站數(shù)量、車輛基地數(shù)量、主變電所數(shù)量等）、關(guān)鍵工期、總承包及分包單位等情況。②計劃情況。主要描述該階段出圖計劃執(zhí)行情況、穩(wěn)定邊界條件等重難點協(xié)調(diào)工作推動情況。③質(zhì)量情況：質(zhì)量情況主要分為兩個方面，一是作為移交建設(shè)方的設(shè)計成果文件的完整性，比如施工圖紙是否存在簽字蓋章問題；二是技術(shù)方面的質(zhì)量問題，比如圖紙表達不全、規(guī)范選用錯誤，或者未能按總體技術(shù)審查意見進行正確的修改等。④信息管理情況。比如分包方對總承包方的指令是否及時響應，對影響設(shè)計方案的外部輸入文件是否準確判斷及落實等。⑤綜合情況。分包方是否及時進行設(shè)計文件歸檔、是否按時參加各方組織的相關(guān)會議、是否按時開展施工配合等設(shè)計服務(wù)工作。

項目月報的編制首先內(nèi)容應客觀全面，涵蓋分包管理的各個方面；其次應對各方面情況進行量化總結(jié)，結(jié)合圖表形式展現(xiàn)管理數(shù)據(jù)；再次對分包方反應出的問題類型進行總結(jié)，并分析其原因，避免相同問題反復出現(xiàn)；最后應根據(jù)月報體現(xiàn)的信息酌情進行設(shè)計考核，以此進一步深化加強分包的管理措施。

（2）考核總承包方對分包方的階段性考核，素材一般來源于項目月報，是對項目月報的應用。通過考核對各分包方階段性（一般為季度）設(shè)計各方面工作進行總結(jié)、評分、排序，作用主要為：①通過排名對各分包方具有鞭策作用，比如屢次排名墊底可能會影響分包方在當?shù)氐脑O(shè)計市場。②得分處一定分值進行相應的獎懲，起到鼓勵或震懾作用。③通過分值判斷分包方的優(yōu)勢面及劣勢面。

簡而言之，各分包方的考核評分能較為直觀地反應該階段分包方的狀態(tài)，指導總承包方采取針對性的管理方式。考核內(nèi)容及分值可參考表1。

表1 城市軌道交通設(shè)計總承包項目分包單位考核參考內(nèi)容

4 結(jié)語

城市軌道交通工程設(shè)計總承包項目的分包管理，應該從選擇分包方開始形成一套較為完善的管理機制，培養(yǎng)分包方的項目執(zhí)行能力，打造長期穩(wěn)定合作的高素質(zhì)分包方團隊，從而為建設(shè)方提供更好的設(shè)計服務(wù)，同時對總承包方長期保持當?shù)卦O(shè)計總承包市場競爭力產(chǎn)生積極作用。