有意義的管理：組織與個體的雙向選擇與塑造

馬浩

管理的意義是什么？什么是有意義的管理？本文考察個體與組織對“意義”所進行的基于價值取向的解讀，進而闡釋兩種解讀之間的契合與匹配對如何判定組織管理“是否有意義”的影響。對于組織中人而言，有意義的組織和意義驅動的管理主要取決于個體價值取向與組織價值取向的契合與匹配程度；對于組織而言，一個附加的判定維度，則是其利益相關者對其行動與作為所產生之影響的認同。

“你生命中最重要的兩天，是你出生的那天和你意識到你為什么出生的那天。”馬克·吐溫如是說。生命的意義是什么？如何有意義地活著？這是每一個人作為獨特的個體生命必須親自回答和應對的問題。概而言之，作為一個社會人，你生命中大部分時間是在不同的組織中度過的。當你有幸可以選擇的時候，也許你會想，如何才能找到那些自己對其具有超強認同感和歸屬感的組織，從而使得自己的生命更充實、更有意義。

同樣，一個組織，尤其是一個能夠持久生存和繁盛的組織，需要不斷省察自身存在的使命與意義。我們的組織為什么存在？要在哪些方面產生什么樣的影響？要秉承什么樣的價值訴求？具體而言，一個組織的使命最終要通過認同其使命的人來實現。因此，組織需要有意識地去遴選和聘用那些符合其價值取向和文化特質的個體。一個組織的存在是否有意義，首先取決于組織中個體的意識與感受：他們對于組織使命與組織文化的認同。

如此，人之個體與其所參與的組織之間乃是一個雙向選擇的過程：個體基于自己的價值取向去選擇那些他們認同和信奉的組織；組織根據自己的使命與價值取向來選擇那些有資格并適合參與的成員。個體與組織之間價值取向的契合度或曰匹配度（Match， Fit， Alignment）決定了在多大程度上企業(yè)的成員覺得自己在組織中的存在和作為是有意義的（Meaningful），有所追求的（Purposeful）， 是值得的（Worthy）。

縱觀各類組織，較為普遍的常態(tài)，也許是組織與個體間在價值取向上的契合度相對較低，偏差度較高。個體往往會感嘆并抱怨，難以找到自己甘愿為之傾盡全力奉獻的組織；組織也可能會驚詫地發(fā)現，真正招攬到的大多數是當一天和尚撞一天鐘的酒囊飯袋。畢竟，價值取向也是一個多元的、多維度的概念。完全的契合乃是極為罕見的。于是，很多人苦于自己的工作沒有意義，很多組織也只是跌跌撞撞地苦苦支撐，活一天算一天。

需要指出的是，這里所強調的，是個體和組織在價值取向上的契合與匹配，而不是價值取向本身的優(yōu)劣高下。崇高的價值之間不一定契合，邪惡的價值之間也有可能匹配。

首先，有可能組織與個體的價值取向分別都很高尚，但方向和重點卻完全不同。比如，在承擔社會責任方面，一方強調關注弱勢群體，一方青睞保護自然環(huán)境。二者缺乏契合與匹配，會使得大家對組織在社會責任表現方面“是否有意義”有不同的解讀和界定。同理，在清華工作的學者可能會覺得比在北大更有意義，反之亦然。

其次，共同的邪惡價值取向也可能使得某些相關人群凝聚在一起。比如，黑社會組織和成員對于某些行規(guī)的認同。再比如，一個成功的邪教組織與其堅定的信奉者之間的神交與互動，可能會使得該邪教門庭若市、風生水起，至少短期興旺繁盛，甚或長期蔓延流行。前者知道后者的軟肋，投其所好，對癥下藥，后者對前者的說教深信不疑，極端盲從，二者在同一頻道共振。對于邪教中人而言，該邪教是非常有意義的，但對于整個社會生態(tài)而言，該邪教可能真是代表了某種邪惡的價值觀，比如以戕害別人為手段來拯救自己。

顯然，“價值取向之契合為組織中人賦予意義”乃中性客觀的基本論斷。如此，仔細思之，成功的企業(yè)跟成功的邪教其實并沒有多大區(qū)別。其共性在于個體對組織價值取向的近乎無條件的認同、信奉與踐行，凝聚力高，執(zhí)行力強。其差異在于成功的企業(yè)為社會和民眾帶來了積極的貢獻，產生了正面的影響。因此，對于企業(yè)的存在是否有意義而言，還需要增加一個分析的維度，那就是企業(yè)的利益相關者如何看該企業(yè)的存在與作為是否“有意義”。

還有一點需要指出的是，這里所謂的契合度是相對的和動態(tài)的。無論是個體的還是組織的價值取向都是在不斷地變動的，二者的契合度與匹配度也是隨之不斷變動的。由于環(huán)境的改變抑或人員的流動，一個原本意義認同非常強烈的“高凝聚性組織”可能逐漸分崩離析；借助某些外在的動蕩與威脅抑或內部的逐漸交鋒與磨合，由散兵游勇構成的烏合之眾也可能會發(fā)現并專注于大家共享的利益區(qū)間和興趣點，從而一時間聚精會神，促成某些有意義的舉動。

關于個體層面的激勵的研究，組織行為學的文獻可謂汗牛充棟。赫茲伯格的保健-激勵雙因素理論、馬斯洛的需要層次理論、領導-成員交換理論、組織公民行為理論，如此等等。貫穿各種理論的一個分析視角，也許正是所謂的權變方法（Contingency Approach）。不同情境下，人的激勵因素不同。當某種層次或者維度的需求得到滿足，它可能不再成為激勵因素，但仍然需要被明確認可和持續(xù)維護，否則就有可能成為負激勵。也就是說，“有意義”不僅意味著未來有盼頭，而且意味著當下得到滿足。

我們不妨從如下幾個方面來描述個體的訴求與激勵：深層價值取向（Value a n d B e l i e f s）、 對工作本身的態(tài)度（Job Preference）、對人際關系的態(tài)度（Relational Preference）、對待未來的預期（Future Preference）。在每一個方面，我們同時考察組織的價值取向以及相關的組織設計，并闡釋個體與組織的契合與匹配對“有意義的管理”之影響。

深層價值取向與偏好——價值契合

每個人都可能會有一些深層的、甚至近乎先驗的和持久的價值取向與偏好。當然，這些偏好也可能是后天誘發(fā)或強化的。這些偏好決定了其行為特點，比如外向與內向、獨立與合群、勇敢與怯懦、開放與保守、誠實與欺詐、自律與放縱，等等。一個堅信“萬般皆下品，惟有讀書高”的人，很可能本能地厭惡和抵觸藍領工作；一個自認為出身高貴的人，可能不會心甘情愿地去干服務業(yè)。這種價值取向近乎本能地判定與某些職業(yè)和組織為伍是沒有意義的，無異于浪費生命。

對于組織中人而言，組織及其管理是否有意義，首先在于其對組織使命的判斷：是否有強烈的認同（Identification），是否受到激發(fā)與感染（Inspiration），是否能夠通過自己的努力參與更好地促成該使命的實現（Involvement）。個體與組織的使命認同，乃是最為基礎的雙向選擇。概而言之，組織的使命包括其核心意圖與核心價值：前者昭告天下自己的立身之本，干什么最拿手，如何為消費者創(chuàng)造價值，改善其工作、學習、娛樂方式；后者承諾企業(yè)的社會形象與社會責任，在哪些方面為社會提供產品與經濟維度之外的社會價值，比如貢獻社區(qū)，改善環(huán)境，關注弱勢群體。

有些企業(yè)以效率為生命，那些以手藝為傲的職業(yè)人士不會認同，他們更加信奉本分慢工；有些企業(yè)存在的唯一理由就是比別人低價，而信奉品質的人則會認為一味地比誰更便宜無異于無底線的惡性競爭，至少是極端缺乏品味；有些企業(yè)要讓天下沒有難做的生意，而有些人則從骨子里對此反感，因為他們認為有些生意天生就是應該難做的，甚至最好是不要做的。

如何找到并留住那些認同自己使命的人，拒絕并剔除那些并不認同組織使命的人（即使是極其能干的人才），這或許是一個組織最為重要的挑戰(zhàn)。當大多數成員在大多數時間和大多數維度上能夠認可組織的使命并為之努力之際，組織與管理的意義就會凸顯。這本身就已經很難得。一言以蔽之，一個組織要像其認真地界定和選擇自己的客戶群體一樣，去界定和選擇自己所需要的員工，從而能夠更為貼切地為他們提供意義驅動的管理，促成組織使命的實現。

對工作的態(tài)度——人崗匹配

一個人對待工作的態(tài)度將在很大程度上決定他對工作的意義的理解。到底是僅僅為了掙份工資還是從事一項事業(yè)從而實現某種追求？是流于表面、淺嘗輒止還是深入鉆研、全力以赴？是喜歡有規(guī)矩有程序的固定工作還是愿意參與不斷創(chuàng)新和學習應變的嘗試？是愿意與人打交道還是愿意用個人的技術與手藝來說話？對很多工程師而言，管理者的存在也許根本沒有任何必要，他們又不上手干活，但當工程師們在工作中遇到的非技術性難題在管理者的幫助下迎刃而解之際，他們也會意識到原來這幫穿正裝的家伙還是有存在意義的。

人與崗位的匹配（Person-Job Fit）是組織行為學研究中的一個永恒的話題。如何選聘和使用適合某個崗位的員工，如何改善崗位設計從而最大限度地調動員工的積極性和發(fā)揮運用其內在潛力，這是使得工作變得有意義的重要挑戰(zhàn)。人生一大樂趣就是把愛好當成職業(yè)，干工作就像娛樂和享受。干自己真正喜歡干并有能力干的工作是一種幸福，是有積極意義的。因此，精準地找到喜歡組織所設定之工作的員工，可能事半功倍，他們每天主動地盼著要來上班；而那些不適合或者不喜歡一個崗位的人會隨時隨地散發(fā)負面影響，詆毀組織的意義。

一般而言，工作崗位的改善通常可以通過三個方面來實現。首先，給員工以自主權，使其發(fā)揮主觀能動性，能夠自動自發(fā)（Initiative）。其次，通過輪崗、提供學習與交流機會、獎勵創(chuàng)新等手段，盡量使得工作更加有趣（Interesting）。再次，一個人干一件事兒，通常會在乎結果，會看看自己的努力是否有效，是否能夠造就某種（理想的）結果，是否能夠產生某種（積極的并令人矚目）的影響。嚴格而又建設性的評審與各種及時的反饋機制使得員工能夠感受到自己工作產生的影響（Impacts）。尤其是對待新一代的員工，他們中很多人都是在電子游戲中長大的，對其而言，工作也許與游戲相似，及時反饋和不斷升級乃是持續(xù)激勵，大家上趕著追求升級。

總之，無論是物質刺激還是精神激勵，內在滿足還是外在嘉獎，組織需要潛心分析、選擇和使用員工認為是有意義的獎勵方式。這樣才能真正地促進其成就感以及對于組織管理之意義的認同與贊賞。

對人際關系的態(tài)度——關系融洽

即使是做純粹技術工作或者只與機器打交道的工種，此時的組織成員也要與同事和上司打交道。有些人希望工作就是工作，同事就是同事，沒有深入社交抑或任何社交的必要。有些人則希望企業(yè)如家，同事間來往頻繁、關系融洽、積極配合、互相信任。另外，組織行為學的研究表明，很多員工辭職，并不是因為不喜歡自己的工作或者自己的組織，而是不能忍受自己的頂頭上司、直接主管。當然，對于有些必須保有某份工作以維持收入來養(yǎng)家糊口的人來說，工資所帶來的意義可能會在一定程度上抵消令人不爽的上司造成的無意義。顯然，當生存層面的需求必須滿足之際，自尊層面的考量還不至于稱為真正的激勵。是否有意義（在哪些方面更有意義），都是相對的。

在某些特殊情況下，某些職業(yè)人士需要超強的自主性、獨立性和靈活性，愿意自己掌控自己的節(jié)奏和內容。某些企業(yè)可能也主要依靠自由職業(yè)者（Freelancer or Independent Contractor）而不是固定員工來完成其使命。這種松散的聯(lián)合體也許更加符合外部競爭環(huán)境的要求，而且更加容易滿足參與其中的自由職業(yè)者的訴求，使他們能夠更加感受到獨立與自由的意義。此時，這些非固定員工的主要訴求是最大限度地滿足自主性要求，更好地平衡工作與家庭的關系以及自己其他興趣的滿足。

然而，在通常情況下，正規(guī)的組織中，大家往往需要分工協(xié)作，沒有人能夠完全相對獨立地將某個任務完成。管理的世俗含義，正是通過他人把事兒辦成，與人合作乃是天經地義，家常便飯。如此，人際關系的和諧，是人與崗位匹配之外的另外一個關鍵的意義驅動要素。簡而言之，作為社會動物，人需要在人際關系方面得到滿足。在自己直接的微觀工作環(huán)境中，大家需要感到精神愉悅、心境舒展、關系融洽、狀態(tài)和諧。具體而言，意義的驅動要素在于個體對同事的親近與好感（Intimate Rapport）、不可抑制的歸屬感（Indefatigable Belongingness）和屢試不爽的互相信任（Infallible Trust）。

說得極端一點，同事不是兄弟，有時可能勝似兄弟。家里的兄弟關系由不得自己選擇，拜把子兄弟或者組織中形成的兄弟情義與姐妹關系，有可能更加深厚與持久。因為大家在價值取向、行為規(guī)范和終極目標上的認同，是主動互相選擇的結果。同事之間相處的時間或許比兄弟姐妹及親人之間相處的時間更久，如此，基于相同的價值取向以及長期合作，同事間的相互親近感以及對團隊的歸屬感也就順理成章。同事間也可能比家人更容易合作與交往、更值得信任，比如，警察隊伍中的伙伴乃是生死之交。如果沒有互相信任，工作的意義便是無稽之談。

當然，說到同事間的關系以及個體與團隊的關系，我們仍然不得不再次強調個體與組織價值取向之契合與匹配的重要性。某些組織中，比如咨詢公司，同事間既競爭又合作，關系融洽并不是主要的考量指標，關鍵是實現業(yè)績，承擔自己應負的責任，證明自己的獨立價值。此時，一個獨立工作能力較差的人可能會感到壓力，懷疑自己在此類工作中存在的意義，一個濫竽充數的庸才更是難以立足。即便如此，同事間（即使是競爭對手）仍然需要足夠的關照與信任，對同事（對手）作為職業(yè)人士之技能、風范與自律的信任。否則，極端的爾虞我詐、互相傾軋會使得組織管理的合法性與存在意義蕩然無存。

對未來的預期——上升空間

“我剛入職一家公司的第一天，就看到了我三十年后的樣子，我可不想這樣數十年如一日地重復同樣無聊的日子，混吃等死。”這種說法，很具有代表性，其實也很賣乖。并不是所有人都希望變化，有些人就是喜好并期望在同樣的環(huán)境中一直重復地做同樣的事情。牙醫(yī)、鞋匠、畫家、廚師、理發(fā)師、鐘表匠、鋼琴家、指揮家……許多工作可能是終生的承諾，從小學徒，靠手藝吃飯，一如既往，樂此不疲。對于他們來說，工作與生活的意義就在于不斷地打磨和應用自己的手藝。比如，指揮家們通常是要干到死的，他們希望一直站在臺上，哪兒也不去，這就是其生命的意義。

當然，很多人不想一下子看到自己數十年后的樣子，也并不一定就意味著這些人天生不安分，注定要折騰，喜好不斷地挑戰(zhàn)自己，改變環(huán)境。主要的原因，很可能是不喜歡那個職業(yè)，不喜歡那個級別和地位，不喜歡那種組織文化，不喜歡周邊的同事；更為關鍵的是，看不到光明的未來，看不到上升的空間與進步的渠道。毫無疑問，對未來的信心與期望乃是支撐人們工作選擇與日常行動的重要激勵因素。大家要覺得明天會更好，未來有盼頭。

對于意義驅動的組織管理而言，就是要使得組織的成員感受到未來的召喚，使他們相信自己所在的組織能夠給自己提供施展才華的平臺，有足夠的上升空間，有具體的上升通道。具體而言，組織要賦予其成員對未來遠景的想象力（Imagination），使其對未來遠景之實現不遺余力、堅守承諾（Insistence），并使其相信能夠通過自身的不斷進步來推動組織的創(chuàng)新發(fā)展（Innovation）。比如，一個堅持內部提升制度的組織，可能會吸引那些認同按部就班地攀升組織階梯的職業(yè)人士加盟。這種制度會明確地幫助他們想象自己未來的進步與可能的成就與地位，從而不斷地誘發(fā)與增強他們對組織發(fā)展的一步又一步的承諾。

一個全球公開招聘各級人才的組織（比如沃頓商學院）當然是能夠給職業(yè)人士提供上升的空間和渠道的，關鍵是標準明確、程序公正、執(zhí)行到位、表里一致。如此這般，即使是非升即走制度下被淘汰出局的員工仍然能夠在其行業(yè)與職業(yè)中找到更加適合自己的組織和位置，其它組織中表現卓越的優(yōu)秀員工也可能受邀加盟該組織。不同的員工級別有不同級別的獎勵，從而激勵大家不斷進步，窮畢生之力來提高組織地位、升級行業(yè)貢獻、成全自我實現。這種組織其實是為整個行業(yè)的全球職業(yè)精英提供了上升的空間與渠道，為大家提供了共享的價值取向與意義驅動。只要你足夠優(yōu)秀、足夠努力、足夠有成就，你就會有光明的未來。游戲讓人上癮，一個重要的原因就在于能夠不斷升級。另外，禮遇和善待離任與退休的人員也會增強大家對自己未來境遇的信心，從而更加認同組織的意義。

我們從組織中的個體以及個體與組織價值取向之匹配的視角考察了意義驅動的組織管理。畢竟，組織的主體與核心乃是其人員構成。然而，組織注定要在特定的環(huán)境中生存并實現其使命。雖然外部視角分析并非本文主旨，但我們最后必須承認和強調：如何使得外部的利益相關者能夠認同和接受該組織的意義驅動，亦是組織需要面對的重大挑戰(zhàn)，關乎其合法性甚至生死存亡。

比如，在政府眼里抑或在組織所在的社區(qū)中，大家是否會覺得某個組織的存在與作為是“有意義”的，是值得鼓勵的，或者至少是可以被容忍的；在競爭對手眼里，一個組織是否是值得尊敬的和值得效仿的；在組織的生態(tài)系統(tǒng)層面，一個組織及其生態(tài)系統(tǒng)中的伙伴們是否真正地共同享有相同的（道德）價值取向與一致的（業(yè)務）價值主張，從而有共享的意義驅動。

同樣，關乎未來的憧憬也會自然地影響各類外部利益相關者對一個組織及其管理的意義的評判。一個組織是墨守成規(guī)還是推陳出新，是原地踏步還是穩(wěn)中求進，是專注于當下還是屬意于未來。那些對當下的國計民生影響廣泛的、中流砥柱般的組織自然是值得贊賞與褒揚的，而對于真正意義驅動的管理，更重要的挑戰(zhàn)是如何使得組織能夠面向未來，去拓展大家的想象力和全新的未來發(fā)展空間。

勇創(chuàng)于茲，雖敗猶榮。