下屬對領導“過度依賴”心理的追根、危害與解鈴之法

潘宏鵬 呂洋 畢澤江

摘要：下屬對領導“過度依賴”心理的產生與深化，會對組織內部關系造成多維危害，甚至將對組織的生存之本造成根本性沖擊。能否及時幫助下屬走出認知誤區、重塑和諧的組織內部關系，關系到組織的有序發展。解決這一管理難題，應從淵源視角入手，分析這一心理形成的過程，進一步探討其對個人、人際關系與組織集體的現實危害，最后有針對性地提出解鈴之法，為下屬認知糾偏提供實質性幫助。

關鍵詞：下屬；領導；“過度依賴”心理；溝通藝術

作者簡介：潘宏鵬，中國人民公安大學公安管理學院博士研究生；呂洋，中國人民公安大學公安管理學院；畢澤江，中國人民公安大學公安管理學院。（北京100076）

中圖分類號：C933文獻標識碼：A文章編號：2095-5103（2022）05-0045-05

組織的有效運行，有賴于組織內部上下級關系的和諧有序。正如《韓非子·功名》中提到的“一手獨拍，雖疾無聲”，下屬與領導之間關系的異化必然會對組織的正常運轉造成巨大影響。由于職位不同，領導掌握的資源和信息不同，以及個人能力和閱歷的限制，下屬在工作中往往習慣于求助領導，易對領導形成“過度依賴”心理，導致組織內部由下而上的信任嬗變。近年來，隨著社會功能的轉型變遷，這一現象甚至有向普通人際關系蔓延的趨勢，逐漸成為一項不容忽視的社會問題。鑒于此，如何幫助下屬走出誤區、重塑組織內部上下級關系，是一項亟須深入探討的管理難題。

一、概念解構與追根闡釋

下屬對領導的“過度依賴”心理是一種源于下屬與領導的日常接觸，由于溝通失靈、個人認知等因素導致下屬對現實情況產生錯誤認知而形成的心理偏差與不良情緒，甚至病態表征。這種“過度依賴”心理包括三方面的內容：首先是下屬心中的領導形象過于高大，烙刻著領導“無所不能”的形象，導致下屬過分放大領導職能；其次是由“巨嬰思維”生發的“過度依賴”，使下屬陷入權責關系的誤區；最后則是由于不良情緒的長期堆積，無法有效紓解而形成的病理表現。

（一）文化層面：字義理解的刻板烙印

縱觀中華民族數千年的文化變遷歷程，漢字在由繁至簡的演變中積淀了豐厚的文化底蘊，也改變了人們對世界的原有認知方式。這使得人們對事物形成第一印象時，不再單純依賴感官，也會依據學名和字詞拆解來猜測和解讀其背后含義。

按此分析，人們對于領導角色的認知最初也發源于字義解讀，即在理解時按照組合邏輯，將“領導”一詞分解為“領”與“導”。其中“領”可作“引領”“領頭羊”之意，“導”則可理解為“指導”“導向”等內涵。這樣停留在字面意義的解讀易使人們陷入認知誤區。而這在等級分明的職場中尤其明顯，人們往往認為領導在組織中應發揮超前引領的領頭羊作用，該角色就應該是能力超群的行業先驅、品德高尚的朋輩典范。久而久之，在這種完美主義思想的影響下，人們就會在心中滋生出領導者的刻板角色印象，固化其無所不能的錯誤認知。然而，現實生活中的真實領導卻難以擺脫人的局限性，很難滿足人們心中對領導角色的完美化定位，與人們心中的理想形象產生較大偏差。

（二）認知層面：傳統思潮的崇拜情結

受中國傳統“官本位”思想的影響，現代社會仍保留著根深蒂固的“官貴民輕”思想，這已成為制約我國各類組織管理現代化進程的認知痼疾與文化遺毒。社會心理學認為，崇拜在認知層面往往表現出一種盲目且偏執的心理傾向，在情感表達時易顯現出極端狂熱的偏愛。若這種以官為貴、以官為尊的認知痼疾成為評判個體道德高低的標尺，職場中就會形成下屬對領導職位的盲目崇拜。在這種認知誤區中，下屬會錯誤地認為領導能夠決定組織中的一切事務，在印象中不斷勾勒領導高高在上的形象，從而產生對領導形象的錯誤認知。

尤其在科層制組織中，伴隨著上述認知誤區的形成與加深，下屬會認為領導無所不能，致使組織中的領導權力在下屬心中被不斷“放大”。但現實生活中，下屬發現這種被“放大”的權力并不能幫助自己解決實際困難時，認知與現實交匯的落差會使其備受打擊。在這種情況下，出于有限理性的自我考慮，下屬很難做到自身檢討與換位思考，反而會暗地責難領導不為自己考慮、不體恤下屬的合法訴求，從而滋生怨恨、偏執等負面情緒。

（三）社會層面：人治思維的“巨嬰式”心理

人治思維認為組織內的事務管理應全部寄托于領導的個人智慧，這是現代管理實踐中十分常見的認知誤區。在這種思維影響下，下屬往往會在工作中喪失積極性，并認為職業發展跟自身沒多大關系，因此只追求完成自身職責，對組織發展漠不關心，繼而在職業生涯中逐漸消弭了工作主動性，將個人成長完全“托付”給組織，大事小情全部依賴領導指示。

事實上，在這種領導與被領導的雙向關系中，由于人治思維的認知誤區，下屬會錯誤地認為組織中領導扮演的是家庭中“父母”的角色，領導應該對自己的工作和生活事無巨細地進行考量。尤其是在日常工作中遇到困難和挫折時，下屬容易陷入上述“巨嬰”怪圈。在遇到困難時，下屬不主動想辦法解決只等著領導伸出援手、主動對自己進行關懷；在組織競選崗位時，下屬自身不努力提升技能卻希望得到領導的認可與賞識，當競選失敗時又以“千里馬不遇伯樂”為由責難領導；在工作中，下屬不會換位思考，過于要求領導為自己著想，并希望自己的想法能夠得到領導的理解和支持。這種“巨嬰式”心理的存在，是“過度依賴”心理產生的主要原因。

（四）功能層面：“隱性契約”的溝通式微

心結產生的一個重要原因就是溝通不暢。負面情緒若長期堆積而不能得到有效化解，就會郁結于心。事實上，當組織中的上下級關系出現明顯裂痕時，及時溝通與外部干預是行之有效的修復之法。但在此過程中，由于上下級地位的不對等，下屬與領導之間容易形成一種心照不宣的“隱性契約”，導致溝通制度形同虛設，難以發揮預期功能。首先，對領導權威的畏懼導致下屬在溝通中只敢提及與工作相關的方面，而不敢直接表達對領導的意見與情緒。其次，若下屬在之前與領導溝通過程中曾經歷過敷衍甚至批評，那么下屬會拒絕溝通，傾向于采用“非暴力不合作”的冷暴力方式。這兩種情況無論對于下屬本身還是對于組織來說都極為不利。

二、多維危害定位

（一）個人角度：影響身心健康，阻礙個人進步

一方面，“過度依賴”心理作為下屬的一種心理狀態，勢必會影響其個人的情緒變化。首先，若下屬感到上級的實際工作能力與自己設想的不符，就有可能會產生倦怠情緒，對自己的所見所為持悲觀態度，逐漸喪失了進取心，疲勞感陡然而生。其次，如果上級無法滿足下屬的需求，則會引起下屬的猜疑心理，這種猜疑可能是自我懷疑，也有可能是對同輩和領導的懷疑。這些消極情緒若長期存在，不僅會從心理上給下屬造成巨大的負擔，還會對下屬個人的身體健康造成極大的危害，在迫使身體長期處于“亞健康”狀態的同時，也增加了下屬患病的概率。若不能及時疏解下屬的消極情緒，久而久之會使得下屬對組織成員心存敵意，甚至可能產生報復心理

另一方面，由于“過度依賴”心理的存在，如果上級沒有按照下屬的預期安排工作，下屬往往會認為上級的做法難以理解，而自己的想法才是更為“正確”的選擇，甚至出現“逆反心理”，被情緒控制會導致下屬行事極端、自我封閉，無法從全局和長遠的角度整體看待工作。下屬的自我封閉也意味著其在工作中，無法聽取別人的良言或建議，只是一意孤行，甚至可能在錯誤的道路上越走越遠，等到其幡然醒悟時，已經被他人遠遠超過，追悔莫及。此外，這種“過度依賴”心理的存在也會對下屬的理想造成打擊，下屬可能會認為上級辜負了自己的期望，進而變得消沉低迷、沮喪頹唐，不再積極尋求進步。

（二）人際角度：瓦解人際關系，脫離團體生活

在單位里，由于職位晉升、薪酬分配等引起的利益矛盾是潛在的隱患，“過度依賴”則加劇了這種隱患的爆發。每個積極向上的職員都希望通過自身的努力，不斷提高工作能力，獲得上級更多的信任與重視，進而可以得到更多的機會來鍛煉自己。但當付出與收獲不成正比時，一些存在“過度依賴”心理的下屬可能會走向極端，抱怨自己總是勞而無功，而別人卻總能輕易取得“不該有”的獎勵，導致下屬心理扭曲，甚至遷怒于人，使得本來應當形成良性競爭的人際關系逐漸惡化，對同事與上級的信任也被打破。如果任由這種扭曲心理繼續發展，下屬極易做出不理智行為，導致自身日益被邊緣化，下屬在被孤立的同時失去歸屬感，認識不到自己價值的存在，無法真正融入團體生活，成為單位中的“孤島”，這會極大地破壞團體人際關系。當下屬對上級存在心結時，團體生活的分裂也成為必然。優秀的團體不僅能夠培養職員的合作意識，還能為其能力的提高提供大量的機會，只有成員之間加強溝通、互幫互助，才能讓團體生活富有意義。

（三）組織角度：損害集體利益，制約組織發展

“過度依賴”心理的存在也會對組織產生負面影響。“過度依賴”心理會驅使下屬按照自己的標準對上級的行為進行評判，如果上級的行為與自己的期望脫軌，下屬會產生不滿情緒。當下屬的不滿累積到一定程度時，就會發泄在工作中：消極怠工，增加上級的管理難度，延遲單位的工作進程，最終造成集體利益的損失。同時，還會影響下屬對組織的忠誠度，降低其對組織的認同感，使得下屬的價值觀與工作動機同單位的文化價值發生沖突，甚至會做出有悖于組織原則的事情。對組織的不認同會直接導致下屬喪失工作積極性，下屬還可能將這種錯誤的想法與態度在組織內大肆宣揚，成為單位的“害群之馬”，極大地破壞了組織的凝聚力，加大了組織成員的離職概率，使整個組織的發展停滯不前。

三、解鈴之法探究

通過分析“過度依賴”心理的上述危害，不難發現，“過度依賴”心理的解鈴之法應緊密圍繞下屬與領導的二元關系展開。正所謂“解鈴還須系鈴人”，這一難題的解決需要下屬的自我調適與領導的外部疏通。

（一）洞悉領導多重角色

結合字義文化與實踐現象來看，下屬所產生的片面的領導概念來源于其對領導角色認知的刻板印象。領導的角色并不是單一的引領者和指導者，而是一個“角色叢”，從政治經濟學角度審視，領導是組織中利益的分配者；從社會學角度審視，領導又是決策者、管理者和信息傳遞者；從心理學角度審視，領導同時扮演著激勵者和心理醫生的角色，而在更高級別的管理層面前，領導又處于“被領導”的地位。

反觀現實，下屬常抱有兩種誤區。一是沒有區分管理者與領導者的區別，將所有與自己具有管理關系的上級統稱為領導，實際上，一些基層管理者并不能稱之為領導者，其職責更多傾向于依靠職務權力和規章制度行使組織、執行與督促職能，行為準則在大多數時候是效率，他們并沒有也并不必須發揮領導作用，其角色是相對單一的。二是沒有認清領導者的多重角色屬性，只看到了其中一種角色，并誤認為這就是領導的全部，當領導者在發揮其他角色作用的時候便與下屬片面的領導認知發生了沖突。因此，不僅是領導者本身，下屬也有必要對誰是領導、何為領導具備更加清晰的認知，不可將領導等同于全部上級或片面的引領者和指導者，而應洞悉領導角色的多重性與復雜性，積極調適自身的認知誤區，在此基礎上，才可能避免走向“過度依賴”之路。而領導者則應打破片面的領導形象，積極展示領導的多重屬性與作用，豐富領導形象與領導角色，潛移默化地改變下屬的刻板印象，讓下屬重新認識領導者的“角色叢”。

（二）樹立正確的尊敬與崇拜心理

傳統“官本位”思想在下屬對領導尊敬與崇拜的心理形成過程中起到了無形的助推作用。誠然，在組織中下屬對領導形成尊重與愛戴不是壞事，這種情感能夠增強組織向心力、提高組織效率，更易發揮領導者的才能與作用。但極端的“尊崇”給下屬帶來的錯誤認知偏離了實際情況，在領導者用權的過程中，這種認知偏離會給下屬帶來理想與現實的矛盾誤差，從而導致“過度依賴”的產生。此外，過度的“尊崇”也會帶來組織的“沉默”和領導者的獨權，不利于組織的自我審視和長遠發展。

糾偏下屬對領導的錯誤認知，就是要使下屬自我辨識“尊敬”與“崇拜”這兩種不同情緒。一方面，下屬應當認識到人們眼中的“好領導”固然是人品高尚、和藹可親、能力出眾、公正無私的，但人無完人，現實中的領導者在決策過程中也難以做到盡善盡美，在顧全組織整體利益的同時，也可能會考慮個人得失，為了單位管理的平衡也難以滿足所有下屬的全部訴求。因此，下屬需要跳出自我的視角，換位思考領導處境，避免理想與現實矛盾所帶來的落差心理。下屬在對領導產生尊重、崇敬情感的同時，也要時刻保持理性，控制崇拜的過度發展，以防無形之中將領導置于萬能地位，為“過度依賴”心理的產生埋下種子。另一方面，領導固然要樹立威嚴，獲得下屬尊重，可以保留下屬對領導的尊敬與崇拜以維護組織整體必要的穩定與秩序，但盲目“崇拜”不可取，真正的好領導不會高高在上、獨斷專行、剛愎自用。因此，領導培養下屬“尊而不必崇、愛而不必拜”的情感品質，與下屬相處要既能在事上嚴肅又能在事后活潑，既能對下屬起到指揮作用又能同下屬“打成一片”，避免被下屬夸大化。

（三）權責下放群策群力

領導越是將自身權力放大，下屬越會趨向“巨嬰”，這是雙重的惡性循環。領導在權力放大的過程中，自身的負擔會不斷加重，無法再將主要精力放到真正要做的工作上，而領導的大包大攬會導致下屬逐漸喪失積極性、創造力而成為“巨嬰”，最終致使組織失去活力和發展動力。

領導必須意識到自身“權力放大”對于下屬的成長是一種壓制與束縛，領導適當地“放手”是下屬發展、組織強化的必經之路。但這里的“放手”不是要求領導直接甩手不管，因為在下屬素質能力尚未成熟時，直接放手會加劇下屬的無助和迷茫。下屬對領導和組織的“過度依賴”心理需要循序漸進地矯正，領導應適當地進行權責下放，讓下屬參與計劃、決策和執行，并對其行為承擔責任，逐步培養下屬的獨立性、自主性、能動性和自信心、責任心、上進心，并在此過程中循循善誘、耐心教導。鼓勵下屬之間的良性競爭，通過文化活動聯結下屬形成合作關系，通過績效考評增強下屬競爭意識，讓下屬對自身和領導在組織中的定位更加明確，認知更加清晰，促使下屬提升能力。逐漸成熟的下屬會相應弱化領導“無所不能”的主觀意識，正確看待上下級關系，做好工作規劃，從而增強單位的自組織能力和應激能力。

（四）主動交流真誠溝通

“過度依賴”心理的產生受諸多因素的影響，但其中最重要的一個原因是溝通的欠缺導致下屬認知偏差的產生和加劇。下屬在認知偏差下會逐漸陷入復雜思緒的漩渦，外部歸因心理會逐漸占據上風，認為領導完全偏離了自己心目中的“領導”形象，兼之存在位差效應，下屬甚至更加拒絕同領導溝通。而由于投射效應，領導可能會忽視下屬的心理動態，認為下屬自然會理解自己的想法與決策，導致下屬與領導間的“溝壑”越來越深，心理距離越來越遠。

“交心”是領導必須具備的技能，也是領導掌握、影響下屬心理動態的“法寶”。領導應當建立與下屬的日常溝通聯系機制，主動了解下屬的所思所想，真誠溝通獲得下屬的理解信任，還可以與下屬積極交流以了解掌握下屬的真實心理動態。領導在作出決策后，更要注意掌握下屬的心理變化情況，對存在心結的下屬單獨進行溝通疏導，引導下屬用整體視角、全局眼光來看待組織的決定，并指出當前的不足與缺點，培養下屬的內部歸因心理，不斷通過自我完善來改變現狀，紓解下屬“心結”。在此過程中領導必須要注意尊重下屬，與下屬平等相處、以禮相待，如與下屬交流時應避免在自己的辦公室以領導之位面對下屬，這種關系壓力會讓下屬難以與領導腹心相照，袒露真情實感。領導可以尋找相對輕松的場合與下屬親切交流，平等和諧的溝通環境更有利于下屬解開“心結”。

為更好地謀求組織的未來發展，領導應廣開言路，放下領導的“身段”與“姿態”，與下屬平起平坐，無障礙地交流探討，甚至允許下屬與自己拍案辯論。如此這般，領導既能收獲下屬的好評與尊重，又能避免信息交互的閉塞和隱患風險的惡化，為組織發展收集更多的有效建議。

參考文獻：

[1]陳長勝.權力崇拜情結的表現、成因及其消解[J].領導科學，2018（33）.

[2]雷鴻聚.領導干部提升共情共事能力的四個著力點[J].領導科學，2021（15）.

責任編輯：周玉婷