科技企業(yè)全面預算管理常見問題及對策思考

祝玉琴

摘要：全面預算管理是一種全方位、全過程且全員參與到編制和實施過程中的新型預算管理模式，其以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標為導向，對企業(yè)近遠期的經(jīng)營環(huán)境進行預估，而后確定預算期內(nèi)企業(yè)經(jīng)營管理的目標，真正以實現(xiàn)提高企業(yè)內(nèi)部管理質(zhì)量和經(jīng)營效益為目的。對于科技型企業(yè)而言，產(chǎn)品的技術含量相對較高，因此極易出現(xiàn)重銷售而略管理的情況，給企業(yè)近遠期健康穩(wěn)健發(fā)展造成了阻礙，科技型企業(yè)若要在市場競爭的洪流中占有一席之地，勢必需要對內(nèi)部管理進行完善和優(yōu)化，全面落實預算管理，從而提高自身核心競爭力。文章針對科技型企業(yè)在開展全面預算過程中存在的問題和不足進行深入的分析和闡述，并根據(jù)企業(yè)實際情況提出應對策略，為企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展奠定堅實的基礎。

關鍵詞：全面預算管理;應對策略;科技企業(yè);常見問題

伴隨著我國經(jīng)濟社會的快速發(fā)展和進步，各領域之間的競爭也愈發(fā)激烈，針對于此，各企業(yè)應當順應社會發(fā)展需求加強內(nèi)部管理水平和質(zhì)量;全面預算管理與當前社會以及企業(yè)發(fā)展有著必然的聯(lián)系，其特點在于所有經(jīng)濟活動均納入預算管理體系中，且事前、事中以及事后各環(huán)節(jié)均也全部納入到預算管理過程中，并且企業(yè)各職能部門、單位、崗位和工作人員均參與其中，成為企業(yè)實行內(nèi)部管理控制的首選方式之一。筆者結合多年的工作經(jīng)驗，就全面預算管理的必要性進行闡述，而后針對企業(yè)全面預算管理中的不足和問題進行分析，繼而提出應對策略，以期為相關人士提供參考依據(jù)。

一、全面預算管理的必要性

（一）提高科技型企業(yè)資金管理質(zhì)量

對于任何企業(yè)而言，其日常運營的根本在于資金，資金鏈充足可確保日常經(jīng)營活動順利開展，對于科技型企業(yè)來說，其產(chǎn)品的技術含量相對較高，需要隨著社會需求不斷對產(chǎn)品進行更新?lián)Q代并開拓市場，因此企業(yè)需要根據(jù)自身特點和社會發(fā)展需求建立全面、有效的預算管理體系，從而提高企業(yè)資金使用效率。

（二）加強成本控制

對于科技型企業(yè)而言加強成本控制質(zhì)量極為重要，開展全面預算管理體系可針對企業(yè)各項目的成本費用進行科學、合理地劃分，同時可對成本壓縮的基本點進行全面的整理和分析，對于提高企業(yè)市場綜合競爭力具有積極的促進作用。

（三）提高企業(yè)資源配置效率

對于科技型企業(yè)而言，其產(chǎn)品主要以信息、電子、生物工程、新材料、新能源等技術產(chǎn)業(yè)領域的產(chǎn)品和新技術的開發(fā)、應用為主，部分科技型企業(yè)主要針對客戶信息和偏好開發(fā)供應鏈管理或特許經(jīng)營、知識密集為特征的相關業(yè)務，在此背景下，更需要建立全面預算系統(tǒng)來確保企業(yè)日常運營順利開展，促進企業(yè)各職能部門的協(xié)同合作能力有效提升，進一步激發(fā)工作人員的工作積極性、創(chuàng)新性以及工作效率，從而讓企業(yè)資源配置更加合理化、科學化。

（四）實時監(jiān)控企業(yè)經(jīng)營管理狀況

全面預算管理較之傳統(tǒng)預算管理不同之處在于，其作用時效更長，能全面貫穿到企業(yè)整個項目的各個環(huán)節(jié)中，并對項目的運營情況進行實時監(jiān)督管理。通過全面預算管理可針對企業(yè)預算目標和實際情況之間的差異性進行合理分析，進而針對市場需求、自身經(jīng)營管理情況以及財務相關信息數(shù)據(jù)進行整合和分析，從分析結果中發(fā)現(xiàn)問題，就每個項目預算完成情況進行實時監(jiān)督，提高對財務風險的識別和處理能力。

二、科技型企業(yè)全面預算管理中存在的不足和問題

（一）全局觀念有所欠缺導致預算編制無法實現(xiàn)業(yè)務和戰(zhàn)略規(guī)劃融合

對于科技型企業(yè)而言，其在開展預算編制的過程中主要依靠于業(yè)務部門申報或者根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)則進行執(zhí)行，而后將申報資料交由財務部門進行整理和審核，最后經(jīng)過企業(yè)決策會議對審核結果進行審批，在上述過程中，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃等相關職能部門無法真正參與到預算編制的每個環(huán)節(jié)中，且執(zhí)行存在一定偏差，由此使得企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)受到阻礙。首先，科技型企業(yè)的業(yè)務部門針對預算的申報往往是根據(jù)當下的業(yè)務實際情況以及既往的預算申報經(jīng)驗進行操作，使得企業(yè)戰(zhàn)略目標受到一定程度的忽視。其次，企業(yè)財務管理部門針對申報內(nèi)容進行審核的過程中，并未與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃等職能部門進行系統(tǒng)且全面地討論和分析，也并未將企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃作為審核導向，進行審核的過程中更加趨向于以能讓企業(yè)各職能部門經(jīng)濟利益相對平衡的方法進行調(diào)整。最后，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃等職能部門在預算編制過程中缺乏話語權，無法全程參與其中，導致企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃無法落到實處。

（二）預算編制無法實現(xiàn)業(yè)務和價值鏈融合

預算編制其核心在于將價值進行分配的過程，對科技型企業(yè)申報部門而言，在預算申報中能多報則多報、超額申報等情況也是屢見不鮮，偶爾還會出現(xiàn)壓縮其他部門經(jīng)費的情況，導致企業(yè)資源嚴重浪費。申報部門能否獲取超額的預算費用也與其在企業(yè)中的話語權和情況呈正相關性，相比較而言，具有極高的話語權和影響力的部門受到預算壓縮的情況相對較少;在實際管理中，部分急需資金投入的項目和部門往往受到上述因素的影響無法獲取理想的預算，導致企業(yè)實際業(yè)務需求和預算編制出現(xiàn)嚴重差異性，進而導致科技型企業(yè)業(yè)務鏈和價值鏈無法實現(xiàn)融合，對企業(yè)近遠期發(fā)展造成了極大的阻礙。

（三）風險管理不足

傳統(tǒng)的預算管理無法與財務風險管理相結合，對于科技型企業(yè)而言，每個項目和業(yè)務開展的基礎均與財務風險管理控制的質(zhì)量有著密切聯(lián)系，若企業(yè)在財務管理中無法對財務風險進行有效識別和控制，勢必會對企業(yè)發(fā)展造成不利影響。同時當預算管理無法與風險管理相互協(xié)作的情況下也無法保證風險管理和控制達到預期的效果。

（四）企業(yè)預算與實際執(zhí)行情況差異性較大且監(jiān)管力度不足

根據(jù)企業(yè)預算編制的情況進行調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大部分企業(yè)預算編制和實際的執(zhí)行情況存在著較大的差異性，針對預算的管控力度有所欠缺，首先，企業(yè)預算科目與核算科目之間無法一一對應，導致會計核算和預算在實際使用中無法有機結合，進而導致企業(yè)預算管理和監(jiān)督難度增大。其次，企業(yè)對于預算管理和控制的認知有所欠缺，在資金的使用過程中并未結合實際預算情況進行充分分析，加之企業(yè)管理層對于預算管理的忽視，導致預算管理無法順利實施。最后，企業(yè)預算管理過于隨意，預算調(diào)整過程中時常出現(xiàn)預算不夠就申請調(diào)整的情況，無規(guī)范無標準，導致企業(yè)預算管理的作用無法發(fā)揮到最優(yōu)。

（五）缺乏完善的考核體系

對于科技型企業(yè)而言，常規(guī)的考核方式主要以經(jīng)濟效益為主，而預算僅僅用作資金使用的參考依據(jù)，加之各職能部門在日常工作中僅僅以達到經(jīng)營目標和盈利指標等作為工作指標，對于預算編制和實際執(zhí)行情況有所忽視，由此導致企業(yè)預算的作用無法發(fā)揮到實處，若不能將預算管理納入到考核體系中，勢必會對預算編制、預算執(zhí)行以及預算管理等多個維度的順利開展造成影響。

三、科技型企業(yè)全面預算管理思路

根據(jù)上述科技型企業(yè)在預算管理中存在的不足和問題進行分析，繼而結合企業(yè)自身特點和實際情況，筆者認為應當以戰(zhàn)略為導向，建立并完善預算管理體系，從而將績效考核、戰(zhàn)略以及風險等多個維度進行整合，確保全面預算管理作用發(fā)揮得淋漓盡致，進而提高企業(yè)內(nèi)部管理質(zhì)量和水平，具體措施從以下五個維度展開。

（一）以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，將戰(zhàn)略、年度預算和計劃一一對應切實落到實處

企業(yè)預算編制的過程中應當與企業(yè)戰(zhàn)略計劃相統(tǒng)一，預算與企業(yè)計劃相對應，將預算編制切實落到實處，確保企業(yè)戰(zhàn)略充分融入全面預算管理過程中。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是基于企業(yè)自身發(fā)展特點所制定的長效且全面的計劃，因此戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)需要將過程細化為年度計劃，而后根據(jù)年度計劃再逐層細化到企業(yè)各職能部門、業(yè)務等體系中，最后根據(jù)上述細化的計劃對預算進行統(tǒng)籌。

（二）分析風險管控部門對業(yè)務風險容忍程度，將業(yè)務風險因素和預算相結合核定預算水平

風險預算自應用以來，主要應用于投資業(yè)務中，即結合預先估算的風險水平進行分析，繼而將風險配置到相應的資產(chǎn)類別中，最后再對預算進行核定。風險預算屬于多元化且可動態(tài)管理的預算管理模式，其主要針對潛在的風險進行跟蹤和分析，而后根據(jù)分析結果不斷對預算進行調(diào)整，與傳統(tǒng)財務預算管理模式不同之處在于，其可將風險理念納入到預算體系中，使得風險配置邊際收益能夠最大化。針對科技型企業(yè)而言，在日常運營過程中無法忽視風險，因此在實施全面預算管理的過程中需要格外重視，對此，應當根據(jù)企業(yè)風險管理控制部門對企業(yè)相關業(yè)務風險的容忍程度進行掌握，從而對不同業(yè)務預算分配水平進行合理的規(guī)劃，使得業(yè)務風險與企業(yè)財務預算有機結合。

（三）企業(yè)業(yè)務鏈與價值鏈相融合

企業(yè)在開展預算編制過程中應當更加重視于業(yè)務鏈和價值鏈的融合，從而使得預算管理對價值創(chuàng)造的引導有所提升，進一步對傳統(tǒng)預算管理中過度節(jié)約成本費用的理念進行更新和優(yōu)化。價值鏈會計的核心理念在于將企業(yè)自身價值與其更為深入的關系進行探究，從而為企業(yè)價值最大化和價值分配提供支持的管理活動，即企業(yè)業(yè)務流程再創(chuàng)新。一旦企業(yè)在開展預算管理的過程中僅僅將目光放在各職能部門的成本時，勢必也會對各部門各價值和跨職能的業(yè)務流程有所忽視，進而無法實現(xiàn)業(yè)財融合。

（四）選擇滾動預算為年度預算模式

對于科技型企業(yè)來說，市場變幻莫測且產(chǎn)品更新?lián)Q代快，傳統(tǒng)的年度預算管理已然無法適應當前社會發(fā)展的需求和市場環(huán)境轉(zhuǎn)變速度，傳統(tǒng)的年度預算管理常常出現(xiàn)年初設定的預算無法適應年中市場的變化，由此導致企業(yè)預算出現(xiàn)反復修改和調(diào)整的情況，使得預算管理趨于形式化;若選擇滾動預算，可對整個年度預算短期、中期以及長期預算相對平衡，為企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展提供助力。

（五）加強企業(yè)預算執(zhí)行監(jiān)管力度，提高績效考核預算執(zhí)行權重

科技型企業(yè)在開展全面預算管理的過程中應當讓各職能部門的績效和預算管理相結合，充分發(fā)揮預算管理在績效考核中的作用。

四、建立以戰(zhàn)略為導向的全面預算管理體系

（一）建立財務、戰(zhàn)略以及風險部門作為全面預算管理部門

預算管理部門是企業(yè)實施全面預算管理主體，其中主要涵蓋了人員配備、部門設置以及職能權責等多個維度，第一，應當根據(jù)企業(yè)特點建立管理層級和業(yè)務類型，與此同時，建立總部、分支結構多層級所組成的從上到下，逐層細化的預算管理部門，對于不同層級的權責也需要進行明確的劃分，根據(jù)其權責細化為決策部門、工作部門以及責任部門。第二，需要建立預算管理委員會，其辦公區(qū)域建立在企業(yè)財務部門中，其聯(lián)席管理人可同時加入的風險部門和戰(zhàn)略部門，從而確保企業(yè)全面預算編制符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標，并且也需要風險部門對各職能部門中業(yè)務的風險進行識別和判定，確保企業(yè)所面臨的風險維持在可容忍范圍內(nèi)。第三，由企業(yè)財務部門根據(jù)自身特點制定預算管理的相關規(guī)章制度，對各期預算編制進行匯總分析，并加強預算執(zhí)行情況和考核情況的監(jiān)督管理力度。第四，預算管理人員應當從上述各部門組成，分別代表各部門并需要接受總部相關歸口管理部門的引導，確保企業(yè)全面預算編制、執(zhí)行和實施更加規(guī)范和統(tǒng)一。

（二）以戰(zhàn)略為導向的全面預算管理流程

相較之傳統(tǒng)預算管理而言，以戰(zhàn)略為導向的預算管理中風險和戰(zhàn)略為主，真正意義上實現(xiàn)業(yè)財融合，其主要從長遠戰(zhàn)略方向著手，并且對現(xiàn)階段業(yè)務風險以及財務資源等進行管理和控制，其具體操作步驟劃分為以下四個方面：戰(zhàn)略管理方面，由企業(yè)預算管理委員會負責，風險部門、戰(zhàn)略部門以及財務部門均積極參與其中，其工作流程主要以企業(yè)風險防控和企業(yè)價值創(chuàng)造為主，從而根據(jù)這兩項對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行確定、戰(zhàn)略目標和風險的細化、戰(zhàn)略目標與風險的實施、調(diào)整以及預估;預算管理方面，其中最為重要的在于預算執(zhí)行，具體實施由企業(yè)財務部門負責，風險部門和戰(zhàn)略部門共同協(xié)作，其工作流程主要以風險調(diào)整預算目標的核定、預算編制、預算執(zhí)行以及預算考核和調(diào)整;信息技術方面，具體實施由企業(yè)信息部門進行負責，其主要工作內(nèi)容以信息系統(tǒng)對接的相關內(nèi)容為主;業(yè)務管理方面，企業(yè)預算管理的流程是企業(yè)管理層多下發(fā)預算的基礎目標以及發(fā)展方向，具體實施由企業(yè)財務部門負責，同時也需要與企業(yè)業(yè)務運營部門對全面預算相關事項做好對接工作，并對風險調(diào)整的戰(zhàn)略目標進行細化。而企業(yè)業(yè)務運營部門的工作人員應當根據(jù)下發(fā)的風險調(diào)整目標針對不同業(yè)務的實際預算做好編制和分配工作，匯總后匯報給財務部門，而后由財務部門對申報的預算進行審核后上報給預算委員會進行審批，審批通過后方下達給相關部門進行執(zhí)行。

（三）滾動編制與多維度考核融合

面對變幻莫測的科技市場，企業(yè)在開展全面預算管理的情況下應當順應社會發(fā)展需求和市場環(huán)境變化情況對預算管理進行適當?shù)恼{(diào)整和完善，從而提高企業(yè)全面預算管理的時效性和業(yè)務相關程度。針對于此，企業(yè)在進行預算編制的情況下可選擇滾動編制的方法進行操作，使得會計年度和預算期相脫離，在此過程中，應當根據(jù)預算執(zhí)行的情況對預算進行延伸補充，逐步向后滾動，從而實時動態(tài)掌握企業(yè)預算管理情況，進一步提高預算真實性、靈活性以及準確性。與此同時，企業(yè)應當加強對預算管理工作進行合理的考核和評價，摒棄傳統(tǒng)單一的評價方式，讓財務指標和非財務指標、業(yè)務指標和戰(zhàn)略指標、利潤指標和風險指標兩相結合，從而建立多元化的預算考核體系，進而有效提高企業(yè)全面預算管理的合理性和科學性。除此之外，企業(yè)針對預算考核時應當將預算執(zhí)行和預算組織工作區(qū)分開來進行考核，從而提高預算考核的公平性和針對性。

五、結語

綜上所述，在當前社會背景下，科技型企業(yè)應當結合自身特點、戰(zhàn)略發(fā)展目標以及企業(yè)內(nèi)部管理需求、當前市場環(huán)境變化情況等建立預算管理體系，從而為企業(yè)內(nèi)部管理提供戰(zhàn)略性依據(jù)，同時企業(yè)也需要根據(jù)市場變化對全面預算管理進行調(diào)整和優(yōu)化，為企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展奠定堅實的基礎。

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（作者單位：億企贏網(wǎng)絡科技有限公司廣東分公司）