淺析業財融合在企業中的應用

摘 要：業財融合在當前企業的經營發展過程中是一個非常重要的管理模式，通過業財融合可以科學地協調企業內部業務部門與財務部門之間的良好合作，從而能夠達到提升核心競爭力以及企業經濟效益的良好戰略目的，及時針對現實問題提出切實有效的對策，推動企業的長遠發展。本文研究業財融合在企業中的應用。

關鍵詞：業財融合；企業發展；現實應用

業財融合在當前是一種比較新興的財務管理模式，隨著當前大數據時代的不斷發展，企業內部的財務部門如何才能夠切實提高現有的工作效率，進而能夠為企業后續的發展以及在實際的發展過程中可能遇到的決策問題提供較為可靠的分析與報告，同時還能夠更加科學地掌握住業務部門的所有工作流程，切實地為企業后續的發展提供較為基本的保障。

一、業財融合的重要性與現實意義

當前的業財融合實際上還有另一種比較通俗的說法，那就是財務業務一體化，這實際上指的就是當前的企業在實際的經營發展過程中可以將相應的財務管理工具切實地應用到財務管理工作的實際過程中去，進而能夠使得財務管理工作思維能夠影響到相關業務的管理思維，從而能夠很好地推進企業的各項工作，將財務與業務在組織體系、經營目標上實現更好的融合，從而在企業運轉中實現協同合作的模式，進而推進企業自身的健康以及可持續發展。

1.業財融合可以助力企業實現良好的戰略目標

當前企業在實際的發展過程中實現的業財融合實際上是企業在實際的經營發展過程中切實提升企業財務管理工作水平和經營管理能力的重要基礎，業財融合的最終目標，是一個不斷提升管理水平的過程。管理的持續提升依賴于對業務和財務數據的分析，所以信息融合是管理融合的重要基礎。財務通過業務一體化系統為業務提供業務決策支持能力，從而提升業務端的能力。業務端對業務過程不斷的精細化管理過程，也會對財務的分析管理提出新的要求，這個過程也是財務人員提升財務管理能力的過程，因為財務人員很重要的一方面管理能力也是基于對業務的深度認知。通過切實推進當前的業財融合，在企業內部構建起財務業務一體化的體制機制，這樣一來就能夠使得財務部門在實際的生產經營發展過程中為企業的決策和經營提出一系列有效的建議，同時還可以提供較為有效的數據信息，成為業務部門在實際工作過程中的重要合作伙伴以及“智囊團”，全面地實現財務部門與其他類型業務部門之間高效率的協同工作，從而就能夠在很大程度上促使企業內部的各個業務鏈之間具有的價值創造環節實現良好的協同合作，最終助力企業能夠在實際的發展過程中實現相應的戰略目標。

2.業財融合有利于企業效益進一步提升

企業生產經營管理活動非常復雜，生產管理、銷售管理和財務管理既緊密聯系又科學分工。在企業經營中，一切涉及資金的收支活動都與財務管理有關，因此，財務管理的觸角要延到企業經營的各個環節。所以在推進業財融合的實際過程中，企業要運用財務的專業視角，積極參與企業經營發展戰略的制定，全面預算管理等關鍵的環節中去，進而就可以對于企業自身做出的各種經營決策都準備好科學的技術與信息支持；對于企業在實際經營發展過程中可能遇到的風險問題進行科學的防范；對于企業的經營發展目標進行提前規劃；同時還能夠非常及時地對于企業在實際的經營發展過程中的相關結果以及過程都做出分析以及必要的反饋，這樣一來就能夠在很大程度上切實地降低企業自身經營風險，切實提高企業內部各個部門尤其是財務管理部門的運營效率，同時還能夠切實提升企業自身在激烈的市場競爭經營管理能力。

二、業財融合在企業的實際經營發展過程中存在的現實問題

1.站位不一致帶來的融合困難

財務和業務部門在當前企業的實際經營管理過程中并不屬于同一個經營管理領域，并且在企業的整個業務鏈當中都處于不同的環節，相關的工作人員自身的職責以及工作具體分工也是具有非常大的現實差別，并且在實際的經營發展過程中具有的思維意識實際上也存在有非常大的差別。也正是因為業務以及財務部門在實際的經營發展過程中存在的站位不一致的現實問題，必然就會導致當前的關注點存在有非常大的現實差異，財務管理部門重點關注的是資金結構的合理配置、節流與開源以及風險管控等。但不可否認，這些工作在實際的開展過程中都非常缺乏對于相關業務工作變化的現實敏感度，同時也正是因為缺少對于這些業務的深入了解，不能在事前決策過程中做出較為合理的判斷或者是科學的評估。而業務部門更多關注的是業務份額的增長，經營規模的擴張，但是在實際的企業經營發展過程中，業務部門缺少投入產出意識、風險意識以及合規意識。由于在實際工作過程中的關注點以及側重點存在不同程度的差別，因此就直接導致業務部門和財務部門之間存在的站位目標不一致，再加上以往傳統的財務體系當中財務部門的業務與管理部門的業務之間存在的關系是監督以及被監督的對立關系，這些現實存在的因素在很大程度上給業財融合帶來了不小的障礙。

2.缺乏業財融合的復合型人才

要想能夠使得業財融合的效果得到最大限度的發揮，那么財務部門就必須要能夠與各個業務部門建立起較為良好且十分深入的合作伙伴關系，并且能夠建立起比較強的信任關系，這樣一來才能夠在企業各項業務經營發展的實際過程中共同創造出應用的價值，但是要想能夠做到如此，企業財務和業務部門需要能夠更加充分地結合企業自身開展的業務項目的實際特點來推行當前業財融合的行之有效，并且能夠符合當前企業實際發展情況的融合方式或者是融合手段。但是這對于當前企業內部的財務部門來說具有非常大的挑戰，同時這項工作的開展也具有非常高的難度，目前大部分企業財務人員未深入現場，熟悉前端業務，對經營數據變化沒有作深度挖掘，導致不能提出建設性意見。業財融合要求財務工作人員能夠具有非常扎實的相關專業知識以及專業基礎，并且在實際的工作過程中還需要能夠展現出來比較強的溝通能力、學習能力以及領悟能力，這樣一來才能夠在實際的工作過程中積累下比較多的經驗，在不斷提升工作能力的同時還能夠充分發揮出該項工作應有的效果。但是當前市場當中的企業一般都很難大范圍地招聘到這種類型的復合型管理會計人才，也就很難找準相應的業財融合手段或者是融合方式，這樣一來，業財融合的實際效果就很難在企業的實際經營發展過程中充分地表現出來，業財融合工作的效果也就在很大程度上被降低，不能很好地發揮其職能。

3.缺少有效的信息化管理系統

企業要想能夠在實際的經營發展過程中實現業財融合，那么就必然不能夠離開當前網絡技術的具體應用，也正是因為如此，企業要想能夠從根本上提升當前企業內部財務管理工作的效率，就必須重視對信息化管理系統的投入，幫助企業的財務部門獲取適應本企業的信息管理系統。目前信息系統建設和必要的硬件設備都不夠完善，這樣一來，相關的信息技術自身就根本無法發揮出自身所實際具有的良好作用，甚至如果不能夠合理應用，反而會給當前的工作人員增加不少無謂的工作量以及工作壓力。

導致這種現實問題的原因主要有兩個方面。一方面，企業在實際的經營發展過程中嚴重缺乏相應的財務管理以及財務工作思維，相應的工作人員對于業財融合的重要想也沒能夠建立起正確且較為深入的認識，這樣一來，企業在進行信息系統的實際規劃以及建設過程中也就無法將業財融合或者是業財一體化在推進過程中提出的現實要求作為重要的參考項。另一個方面，信息系統在實際的建設過程中一般都需要先投入非常高的建設成本，但是后期的經濟效益回收比較慢，并且信息系統在實際的建設過程中因為技術的限制，一般都需要一個比較長的建設周期，短期內不僅沒有經濟收益的回報，還不能夠完成所有的建設，也正是因為如此，企業自身為了能夠確保自身的短期利益不會受到較大程度的影響，企業內部的管理層在信息系統的建設層面并不會投入非常積極的態度，這樣一來對于企業內部已有信息設備的升級以及更新換代都不會實現及時的操作。也正是因為如此，一旦企業內部缺少了必要信息系統的支撐，那么企業內部有非常多的數據信息、業務信息以及財務信息都不能夠是實現透明化和共享化，即便企業在實際的經營發展過程中尋找到了科學并且符合企業現實情況的業財融合工作思路或者是融合方式，也很難得到真正的貫徹落實。

4.激勵考核機制不完善導致業財融合工作推進緩慢

業財融合推進的過程中，企業內部的工作人員一定要能夠突破以往較為傳統的業財融合工作思路，并且能夠最大限度地突破以往的業務或者是財務的專業限制，要能夠在業財融合的實際過程中主動地實現跨界，并且能夠以一種較為積極的態度切實地參與到企業的經營發展活動等較為關鍵的環節當中去，這種業財融合的模式實際上是當前的一種非常新穎的財務管理模式，并且這種模式從本質上來說也能夠在很大程度上為相關的工作人員提供了一個切實實現自身價值以及實現工作價值的重要機遇，但是有機遇就會迎來相應的挑戰，相關工作人員也面臨著不小的挑戰壓力。也正是因為如此，企業需要能夠為業財融合工作人員塑造出一個有利于實現自身轉型的環境，并且能夠采取具有較強科學性以及客觀性的績效評價模型，在工作過程中能夠建立一種較高效率的激勵引導機制，這樣一來就能夠為企業在更加激烈的市場當中培養出一批復合型、多元化的綜合型財務人才，從而有效提高企業在經營發展過程中的綜合管理能力。

三、業財融合推進以及應用的有效策略

1.企業要確立業財融合的認知理念

當前的企業在推進業財融合的實際過程中，主要還是為了能夠切實提高企業內部財務管理部門的工作能力以及工作水平，能夠從財務的專業視角切實出發，充分地應用各種類型的財務模型以及專業工具，使得財務部門在實際的工作過程中應有的價值以及相關職能能夠得到充分的發揮，這樣一來也能夠在很大程度上切實提高企業自身擁有的經濟效益和社會效益。以往較為傳統的企業當中，財務部門擁有的職能一般都是對于現有的資金進行管理、控制相應成本費用以及確保企業內部的工作人員以及相關的項目能夠遵守國家制定的相關法律法規，但是在一般情況下會更加側重執行層面開展的各項管理工作。而當前企業正在逐步推進的業財融合實際上則是在原有較為傳統的財務部門以及業務部門工作的現實基礎上，為財務部門賦予了更多、更新的職能，財務在實際的工作過程中需要能夠具備非常先進的戰略思維，并且要能夠在實際的工作過程中更加注重與業務部門的工作配合以及整合，同時還需要能夠重視在與業務部門進行協同管理的作用。

2.優化企業人才架構，培養高層次人才

任何企業穩定有序的發展都離不開良好的人才架構和多元化人才的具體支撐，也正是因為如此，在實際的經營發展過程中要實行業財融合的相應變革，同時企業內部現有的財務體系的組織結構以及相應的人才結構都需要做出較為科學的轉變。

企業需要建立起分工合理明確的財務組織架構。目前業財融合財務架構主要有以下三個具體的模塊，核算財務模塊、業務財務模塊以及戰略財務模塊。核算財務模塊主要就是負責企業內部所有的基礎會計處理工作，主要承擔的角色就是事后的核算工作；業務財務模塊主要就是承接企業當中業財融合的執行工作，其中的財務管理工作具體涉及的就是一些公司內部業務鏈的關鍵環節，其中管理會計團隊以及各個企業內部的各個業務部門一般都需要能夠共同作戰，這樣一來就能夠切實地與需要完成的業務之間形成目標共同體以及業務共同體，對于業務的開展提供一些有效的策略；戰略財務是指企業在經營活動中要有全局性和長遠性的規劃，它是現代企業管理的核心。

當前，同時精通業務和財務和的復合型人才相對缺乏，而且每個企業有各自的企業文化和管理模式，從人才市場直接尋求匹配度高的復合型人才比較困難，所以企業可以根據自身的發展情況，加強對關鍵人才的培養建設，組建一支多元化、復合型的高層次人才。

3.不斷完善現有的信息化系統建設

精確地找到業財融合的切入點，并將其用于現實應用中，同時在實際開展過程中充分與企業內部業務結合起來，才能將對應的財務工作融入到相關的經營活動過程中去，并且能夠使用信息系統或者是信息技術進行固化以及一體化的操作。

在當前業財融合的現實模式下，企業的財務部門可以通過較為全面的預算管理工作，運用全面預算管理體系，在預算執行的過程中通過運營分析、項目經營管理、風險預測及盈利預測等手段與企業日常業務的開展相結合，以業財融合的方式配合業務高效地達到工作目標預期，在這整個工作開展的實際過程中，則需要能夠打破業務部門與財務部門之間存在的壁壘，針對現有的工作流程進行內部流程的再造，這樣一來就能夠在很大程度上切實保證業務鏈信息的透明度及數據共享，實現了業財融合流程及各項數據信息的流通性，切實提高了企業的經營效率及運轉速度。

4.健全業財融合的激勵考評機制

要真正實現業財融合，就必須在制定相關戰略的過程中就真正參與進去，這樣一來就能夠更加充分地理解現有的企業戰略目標，才能充分發揮財務部門在企業內部戰略中的實際作用。同時，企業還需要搭建全資源配置的多維度全面預算體系和相對應的績效考核機制，這樣一來就能夠充分地將企業內部的預算工作與經營發展過程中的戰略進行有效的融合，在日常經營過程中預算得到有效的落實，最終保證企業戰略目標得到實現。從另一方面來說，也需要建立財務部門和業務部門等業財融合部門的績效評價和激勵機制，這樣一來也就能夠從制度層面上切實促進企業內部的業務部門的工作目標與財務部門的工作目標相一致，進而也就能夠形成一個利益共同體，財務部門與業務部門聯起手來共同推動企業在實際的經營發展過程中能夠不斷朝著戰略目標前進。

四、小結

隨著當前社會的不斷進步以及市場經濟的切實完善，這些現實情況都對于企業自身的經營發展提出了更加嚴格的標準以及要求，尤其是隨著當前市場競爭愈發激烈，企業要想能夠在當前激烈的經常競爭過程中脫穎而出，那么就必須要實現財務管理的改革工作，尤其需要重視當前的業財融合，切實提升財務管理工作在企業經營發展過程中的地位以及現實作用。

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作者簡介：邱景華（1978- ），女，碩士，江西科技學院財務處，中級會計師，主要研究方向：經濟學、會計