Y集團財務共享服務中心的構建研究

張敏　王若菡

摘要：在經濟信息日益革新的時代，建立財務共享服務中心是目前公司實施財務管理模式變革的最主要方法。財務共享服務中心將承擔公司所有的基本財務管理工作，從而高效率地完成企業的財務事務。文章以Y集團為例，首先分析Y集團通過建設財務共享服務中心促進集團財務管理模式變革的必要性，然后對集團財務共享服務中心的思路與方法進行研究，最后指出財務共享服務中心運營到現在Y集團取得的價值。

關鍵詞：共享中心;財務管理;業務流程

一、引言

信息化的興起，將促使整個社會經濟體進行更全面的改革和發展，為行業管理帶來了巨大變革，并促進新型的企業信息化管理與傳統的實體經營深度結合。財務共享中心的建立不但可以促進傳統產業內部結構的轉型，而且也對企業財務工作提出了更高的要求。在經濟國際化蓬勃發展的今天，傳統的財務工作已經不適合于中小企業的迅速發展，其缺陷也在企業發展中逐步顯露出來。為適應信息時代的發展趨勢、適應新形勢下的經濟挑戰、促進企業財務事業轉型提升，為中小企業建立財務共享服務中心已成為一個必需的發展趨勢。以國有企業為代表的集團公司早已啟動建立財務共享服務中心，在這個過程中，企業必然面臨著若干需要處理的問題，所以本文將力求在經濟新情況下，為集團公司建立財務共享服務、推進企業財務模式變革提供重要參考。

二、財務共享服務中心概況

財務共享服務中心（financialsharedservicecentert，簡稱為FSSC）。它也屬于中國傳統共享服務理念中的一種重要成分，是謀求大公司集團進一步提升工作效率的重要工具。企業公司組織FSSC的驅動目標是以公司的總體策略為指導，在財務管理方面進行統一運作，把公司各個分子企業中重復性最高的、易于標準化的、單一的財務業務匯集在該實體組織內，從而提高管控水平和加強業務效能。而目前，國家政府為了對公司實施有效監管，正在積極地推動對企業內部財務模式的改革，并因此大量開展了財務共享服務中心的推廣工作。以許多國有企業為代表帶動其他企業進行新一輪的財務管理改革，已經取得不錯的效果，實現了集團財務管理的較高水平。

三、Y集團概況及管理現狀

（一）Y集團概況

Y集團有限公司（以下簡稱Y集團）是由榆神煤炭公司、資源勘探公司、鹽田開發公司等6家市屬能源類企業組建的國有獨資公司，是一家以煤炭生產、發電供熱、煤鹽化工、物流貿易、新能源等為主營業務的大型綜合能源企業。Y集團現有子公司九家，基層企業四十余家，從業人員七千余人，資產總額近五百多億元。近年來，Y集團公司快速發展壯大，目前已在國內煤炭行業五十強中排名第三十六位，在中國能源企業五百強中名列第一百六十四位，在省企業百強中名列第二十七位。

（二）Y集團財務管理現狀

Y集團的戰略逐步在全集團持續推進、所占據的市場份額不斷擴大的情況下，集團自身的體制機制、創新的意識，以及發展的動力沒辦法發揮出原有的優勢。究其根本，有四方面原因。

1. 子公司數量龐大。Y公司是一個國有獨資的能源公司，在成立之初是由六家老市屬國有企業構成。發展到現在，公司現已擁有五家控股公司、4家投資項目企業、56家控股實體公司，總職工數量已超過了七千多名，同時還在控股公司旗下擁有了多個二、三類的控股公司和分支機構。但很顯然，由于公司旗下控股公司太多，出現了總部管理問題，包括在內部行政方面，人權和財力無法分配管理;在財務方面，集團資金難以進行歸集，利潤無法進行合理分配，生產成本也因此大幅度提高。

2. 各子公司標準和制度不一致。因為Y集團是由多個國有企業合并后組成，再加上在合并前各公司之下還有很多子公司與分支機構。這些企業的信息化水平、經營發展狀況、人員配置、管理發展狀況等都明顯不一樣，比如公司總部設備明顯發展完善、數字化水平高、人員之間職責清楚、人員素質較高，處理業務水平也明顯優于其旗下子公司和分支機構等，但一些小企業的信息化水平卻較差，甚至還在使用傳統手工記賬方法。各企業之間業務、會計核算方法差異，缺乏統一的規范，導致整個集團公司的財務質量較差、效益不高，無法形成集團公司的財務專業化優勢。

3. 信息傳遞不及時。之前Y集團一直采用的傳統的分散式的財務管理模式，實際操作中發現，集團下達的命令往往要經歷15個工作日才能上報，并且子公司并不能很好地執行，通常只是進行形式上的報告。除此之外，集團下轄子公司不及時向上報告本公司的業績及財務等信息，集團監控子公司往往存在滯后性。在這過程中，由于機構的層級較多，在本就流于形式的情況下，財務數據可能存在失真的情況。以上種種原因集團獲得信息相對滯后，也就導致了總部不能掌控整個集團，沒有辦法實施集團管控，增加了集團的內部控制風險。

4. 財務人員專業素質較低。多企業合并導致企業的財務管理基層人員總量大大超過管理層，并且在其中大部分的基礎財務人員缺乏深入業務進行財務管理工作的力量，導致基礎核算工作比重超過管理比例，業務管理的支撐力量不足，不能滿足集團的業務需求。集團財務工作浮于表面，缺乏后備高級財務管理人才。

綜上所述，Y集團提出通過“建平臺”實行集團統一管控和“以服務為核心”的管理理念，來增強子公司對總部的認同感。Y集團公司做出了建立財務共享服務中心的重要戰略選擇。這項舉措既能滿足集團穩固管理、提高管控能力的要求，也能為集團長遠發展打下基礎，為集團提供各項財務及業務數據，實現集團可持續發展的戰略決策。

四、Y集團共享服務中心構建思路及方法

（一）總體安排

財務共享服務中心的建設對于Y集團來說是必需的，它能夠解決集團內部存在的各種問題，并且集團的財務管理效率能得到很大的提升。對集團來講，需要重新整合資源，設新去舊，進行內部的改革與調整。因此，建立財務共享服務中心需要做好規劃，按部就班，加強各項準備工作，不斷地推進更新財務管理模式。

Y集團的財務共享服務中心建設從以下幾個階段入手。

第一階段：進行試點。Y集團首先選取了14家管控較好的部分作為試點單位，先后進行上線。在一年的試點運營過后，集團管理人員在整合集團資源，上線單位進入財務共享服務的管理范圍的同時，發現問題并加以解決，形成適合集團發展的財務共享服務中心模式。

第二階段：進行推廣。2019年，Y集團在企業內部進行財務共享服務中心的推廣工作，使得這種新的財務管理模式得到所有員工的認可和習慣。與此同時，也需將其他系統納入財務共享服務中，確保直接連接財務共享系統與全面預算系統，數據集中到財務共享系統中，數據的處理能力也會相應地提高。

第三階段：進行整合。在進行前兩階段的推進后，財務管理的效果逐漸明顯提升的基礎上，進行所有單位間的全面整合，最后建立集團財務共享服務中心。

（二）組織結構

財務共享服務中心的建立，徹底改變了企業的組織結構，因此Y集團在實際設定組織機構時，綜合考量組織內部管理能力、請示匯報級次、與服務對象溝通能力等方面的影響。

Y集團為提升公司財務管理的科學化程度與效率，將公司的會計管理分為戰略財務、行業財務、共享財務三個一體的管理工作框架。公司總會計師分管戰略財務的部門，重點做好財務管理戰略規劃、成本控制、投融資管理、風險控制等。財務共享服務中心同樣處于財務部之下，包括了總賬報表組、所收應付組、費用組、固定資產管理組、資金核算組、記賬稽核組、綜合管理組。業務財務則獨立于上述架構，由二級單位財務部和基層單位財務部構成。

（三）核心業務流程

1. 業務目前的流轉模式

（1）費用報銷程序

費用報銷的程序公司FSSC的關鍵業務程序之一，主要關系到公司的全體職工和經營相關的日常開支的審批和報銷。員工首先需要在系統上進行真實信息與數據的填報，系統自動退給上級領導進行審核。若通過，則影像掃描設備進行核對，將票據直接寄送到總部。其次系統之間會按照條形碼進行區分。若未經過FSSC工作人員審核，則會退回重新填寫;若通過，則會通過銀企互聯直接打款至審核賬戶。同時，數據將會通過系統匯總到ERP平臺，自動生成單據。這樣流程化的報銷制度與FSSC相結合，提升了財務數據的準確性以及財務人員的工作效率。

（2）應收賬款類業務

由銷售人員與顧客簽約，掃描簽約商品訂單情況，并將票據信息傳送給中心，后續的有關信息將自動記錄到ERP系統。由業務人員在系統上提出開票申請，審核工作也由FSSC工作人員完成，在審核無誤后將開具發票，并將有關信息上傳至管理系統上。同時對滿足收入確認條件中有關條款的服務，完成了及時確認，系統自動確認應收賬款。在隨后確認顧客已履約后，由FSSC財務人員首先核對所有收款賬戶的銀行記錄，在檢查無誤之后，進行下一步操作。如果企業收回商業票據，工作人員要依據具體情況判斷商業票據貼現的情形。在確認應收賬款已經到賬之后，工作人員要和客戶做好了銜接，為以后的定期對賬做好了基礎工作。

（3）應付賬款類業務

應付賬款類業務的過程相對來說比較復雜，首先，采購單位必須按照公司內部制訂好供應計劃，挑選合適的供貨商，同時簽署了供應協議。其次，采購人員將訂單遞交至信息系統中。待供貨商出具了發票后，由業務單位將發票通過影像信息系統進行掃描到FSSC，財務共享中心等進行財務審核后，將所接受的影像信息系統中的關鍵數據錄入信息系統，同時將其與所接收到的開具發票訂單信息進行了比較和審核。審核無誤后，財務人員將其錄入系統平臺中，形成了應付賬款。在交付貨款時，系統還接入了付款工具，在通過銀企互聯進行了貨款的收付后，由系統自動進行操作管理。同時，在貨款交付后，系統還會通知各供貨商，并提示其注意檢查收款記錄。

2. 取得的效率、成本和收益

（1）時效顯著提升。單據報銷周期由共享前的15天變為共享后的7天，最快半小時;付款方式也發生了變化，從網銀改為到銀企直聯;會計憑證的制作，從積攢集中變為了實時制單;財務報表的數據收集也可進行實時查詢;為會計工作提供了很大的便利性，數據的及時性得到了保障。

（2）業務流轉使移動審批更便捷，經辦人員無需耗時逐個找各領導手工簽字。領導的審批可在系統中進行，不再受到辦公環境的制約。

（3）財務人員結構優化產生效益預測，原來需要財務人員220人，財務共享全面上線后，僅需財務人員151人，實現了人員精簡，顯著降低了財務工作成本。在大幅減少財務人員的同時，也有效支持了集團的未來擴張。

（4）新流轉模式支撐了集團業務發展，攻克了兩大化工企業的財務成本核算難題，為Y集團全面實現共享徹底掃清了技術障礙，實現了從基建期轉生產期共享業務的平滑過渡。

五、初步成效及價值

Y集團財務共享服務中心運營至今主要取得如下五個方面的價值：

（一）實現業務標準化

實行財務共享模式后，整個集團的業務流程由總部統一制定，滲透到整個集團的各分公司、各部門、各員工、各財務系統中，達到了集團進行內部控制的要求，并且能夠做到分級分批管理及實時的監控。

（二）實現單據標準化

搭建好財務共享服務中心平臺后，所有的單據都由相關工作人員在系統中根據信息進行填報，自動生成相關單據，例如報銷單據等。這種方式使得所有單據的格式一致，業務語言直接轉換為了財務語言，提高了效率，減少了財務工作人員的工作量。

（三）實現控制實時化

集團的所有業務流程，都管理在財務服務中心的信息化平臺中，而業務流程的控制是企業內部控制的核心，所以進行內部控制的關鍵點都存在于平臺中，平臺的實時化決定了企業能夠實現預算、資金、風險等的實施控制。

（四）實現入賬自動化

財務共享服務中心的系統將入賬的信息標準化，無論是否屬于財務人員都可在系統進行報賬。具體的流程表現為工作人員上傳相關發票信息后，系統進行直接解析，在通過驗真和查重之后系統將解析的字段自動填寫報銷單，從而自動形成入賬的會計憑證。這樣確定了入賬信息的準確性、完整性，并且避免了報賬信息的虛假及重復性。

（五）實現服務共享化

財務共享服務中心成為新型的財務管理模式，整個集團全部業務以及財務流程被整合到一起，融會貫通，實現了業務財務一體化。并且整個流程共享使得相關人員都可在系統中實時進行審批業務的情況。

六、結語

財務共享服務中心發展至今，已經被國內各大企業相繼運用，取得了不菲的效果。但具體如何實施，應該具體結合企業的自身情況以及外部環境的發展變化，才能發揮出財務共享服務中心的價值。

參考文獻：

[1]孫建秀.交通集團企業財務共享服務中心構建探究——以山西交通控股集團為例[J].會計之友，2021（18）：32-37.

[2]亓坤.榆能集團：財務共享助力集團財務管控——“看得見的眼睛”和“管得住的手”[J].新理財，2020（10）：59-61.

[3]郭慧金.集團財務共享服務中心構建的案例研究[J].中國注冊會計師，2021（06）：116-120.

[4]易東陽.企業集團財務共享服務中心建設探討——以碧桂園為例[J].財會研究，2021（09）：54-59.

（作者單位：西安郵電大學）