業(yè)財融合背景下企業(yè)財務轉型問題研究

陳柏竹　畢忠琦

摘要：近些年來，我國日益發(fā)展的“互聯(lián)網(wǎng)+”經濟，為企業(yè)財務轉型帶來契機的同時也提供了相應的技術支持。在此背景下，業(yè)財融合成為當今時代企業(yè)財務轉型升級的不二法門。文章通過對業(yè)財融合和財務轉型進行基本概述，將西門子集團作為主要研究對象，分析企業(yè)業(yè)財融合背景下財務轉型存在的問題，然后提出解決問題的相應對策，以期通過以西門子集團業(yè)財融合背景下的財務轉型為例，為其他企業(yè)財務轉型提供經驗和參考。

關鍵詞：業(yè)財融合;財務轉型;財務管理

一、業(yè)財融合與財務轉型的基本概述

（一）業(yè)財融合的基本概念

“業(yè)財融合”是由我國實務界創(chuàng)造出來的一個管理會計專業(yè)術語，在國際上，關于其研究討論較少，但在我國卻非常流行，從實務界首次提出這一概念開始時至今日，“業(yè)財融合”這一概念已經被從事企業(yè)管理研究的理論界和實務界所普遍接納，更成為大家熱議的話題，同時，也引起了國家有關部門的重點關注，比較有代表性的文件就是財政部于2016年出版的《管理會計基本指引》，在該指引中就明確提出了管理會計應當遵循“業(yè)財融合”的原則，具體來說就是將管理會計嵌入到單位的各個關鍵領域、各個關鍵層次、各個關鍵環(huán)節(jié)，在單位的業(yè)務流程基礎上，利用管理會計工具方法，將財務活動和各項關鍵的業(yè)務活動有機融合。

業(yè)財融合即是為了符合當今時代企業(yè)運營模式所做的創(chuàng)新，其具體概念為企業(yè)業(yè)務與財務進行深度融合，打破原有兩者之間的信息壁壘，進行更好的業(yè)務數(shù)據(jù)與財務數(shù)據(jù)交流，從而確保企業(yè)在運營決策中做到理想最優(yōu)解。業(yè)財融合也對業(yè)務人員和財務人員的工作提出了新要求，要求業(yè)務人員對財務會計工作擁有基本的了解，財務人員也必須對企業(yè)業(yè)務經營管理流程有基礎的掌握。

（二）業(yè)財融合背景下企業(yè)財務轉型的意義

企業(yè)進行財務轉型是財務管理模式創(chuàng)新的需求，有助于整體提升企業(yè)經營效率。打破原有部門的藩籬，進行業(yè)務部門和財務部門的協(xié)同管理，這對于企業(yè)而言意義重大。這意味著將極大減輕企業(yè)經營的成本，業(yè)務財務數(shù)據(jù)共享，可以使得在企業(yè)經營決策的前中后期都可以讓財務人員進行參與。這對于企業(yè)精簡成本、優(yōu)化戰(zhàn)略資源配置、及時調整策略，輔助作出合理的商業(yè)決策，具有極大益處，可以提升企業(yè)的營業(yè)能力和管理效率，促進企業(yè)健康穩(wěn)定地發(fā)展。

企業(yè)財務轉型對于財務管理人員來說是一個新的挑戰(zhàn)，業(yè)財融合意味著財務管理人員需要離開原有的舒適區(qū)，進行業(yè)務知識的學習。他們需要深入到業(yè)務管理的實踐當中，深刻體會業(yè)務管理的具體過程，從而提升自身的綜合素質和能力。同時在業(yè)財融合背景下，也有利于推進業(yè)務部門與財務部門的友好溝通，使財務人員更加了解業(yè)務部門的需求，更好地為業(yè)務部門提供幫助。

二、西門子集團背景介紹

（一）西門子集團簡況

西門子有限公司作為全球知名的老牌創(chuàng)造業(yè)公司，1847年于德國慕尼黑始創(chuàng)，百年來在電子電器領域享有盛名，在自動化和數(shù)字化領域一直保持著強勁的競爭力。以2020財年為例，西門子電器公司全球總營收553億歐元，員工總數(shù)為293000人。

（二）西門子智能財務轉型背景

當今時代的中國無疑是全世界知名企業(yè)的理想地，龐大的市場、開放的政策和多元的顧客需求都在吸引著頂級企業(yè)紛紛來華開展業(yè)務，西門子公司也不例外。在西門子中國有限公司成立的28年時間里，西門子一直在謀求本土化發(fā)展，盡可能使其符合中國的發(fā)展方向。

“十三五”規(guī)劃提出以來，西門子公司謹記發(fā)展理念，希望能夠獲得更好的在中國發(fā)展機會。同時西門子公司部門繁多、組織結構復雜，其五大部門下轄34個一級公司，公司整體運營一直存在效率不高，信息層級傳達緩慢。所以財務轉型背景下進行業(yè)財融合是與政策和自身都是正確的決定。

三、業(yè)財融合背景下西門子集團財務轉型的現(xiàn)狀研究

本部分針對西門子公司的外部宏觀經營環(huán)境進行研究，采用 PEST 分析模型從政治法律環(huán)境因素、經濟因素、社會文化因素、技術因素四個方面入手，深入分析外部宏觀環(huán)境對西門子公司的經營發(fā)展和財務轉型究竟是利還是弊，為西門子公司的政策制定提供參考。

（一）政策環(huán)境分析

1. 外商投資政策

2006年，國家發(fā)改委首次發(fā)布《利用外資“十一五”規(guī)劃》，這代表著中國對于外資投資態(tài)度的轉變，中國對待外資開始有了更加嚴格的要求。規(guī)劃提出鼓勵高新技術產業(yè)，環(huán)保行業(yè)，第三服務產業(yè)等先進產業(yè)發(fā)展，著重限制高污染高消耗的能源產業(yè)。這對于西門子公司來說，無疑是機遇與挑戰(zhàn)并存。這一時期西門子公司及時調整公司經營戰(zhàn)略，將產業(yè)發(fā)展集中在節(jié)能環(huán)保領域，并大獲成功，銷售額同比增長50%以上。這代表著西門子公司對于政策有著優(yōu)秀的調整能力和適應能力。

2. 產業(yè)政策

西門子公司一直是中國基礎設施建設的重要合作伙伴，20年來西門子公司幫助了數(shù)以千計的大中小企業(yè)完成自身的升級改造，為中國基礎產業(yè)由質到量的轉變做出了重要貢獻。在工業(yè)、交通等領域，西門子公司利用自身先進技術，提供了諸如高能效電機，低排放列車，環(huán)保氣體絕緣開關等環(huán)保設備，為中國的節(jié)能減排作出了重要貢獻。

（二）經濟環(huán)境分析

1. 市場和經濟形勢

自全球疫情以來，像中國如此穩(wěn)定的市場經營環(huán)境已十分稀少。隨著中國日益公平透明的市場營商環(huán)境，不斷擴大的市場需求。2021年年底，中國制造業(yè)固定資產投資連創(chuàng)新高，配套基礎設施建設也不斷完善。這對于西門子公司來說，急需進一步提升市場競爭力和自身經營能力，來保有現(xiàn)在的中國市場。

2. 供給側結構性改革

供給側結構性改革為我國市場激發(fā)了新活力，代表了我國經濟增長從高速階段邁進了高質量階段。改革要求改變現(xiàn)有的經濟發(fā)展模式，以擴大市場有效供給，實現(xiàn)資源最優(yōu)配置，推動經濟有力進步。這與西門子公司一貫的經營戰(zhàn)略不謀而合，西門子公司一直以不斷創(chuàng)新產品與服務，為顧客帶來更好體驗作為自己的經營宗旨。所以供給側結構性改革對西門子公司來說，帶來了一系列的政策優(yōu)勢。西門子公司現(xiàn)行市面七成以上的流通產品，皆為近5年來西門子公司自主創(chuàng)新產品，符合減稅政策扶持，對企業(yè)的生產發(fā)展十分利好。

3. 綠色經濟發(fā)展環(huán)境

隨著經濟的發(fā)展，中國近些年逐漸意識到保護環(huán)境和節(jié)能減排對于社會的重要意義。“十一五”規(guī)劃提出要全國節(jié)能20%，降低污染排放10%。這對于環(huán)保節(jié)能產業(yè)來說，是黃金的機遇，對于西門子公司，身為國內重要的節(jié)能減排設備供應商來說，無疑是重大的發(fā)展機會。

（三）社會環(huán)境分析

1. 消費者心理

中國近年來經濟的不斷躍進，居民生活日益富足，也逐漸開始追求更優(yōu)質的商品和服務，更加注重自身健康和消費體驗。依據(jù)國家發(fā)改委發(fā)布的最新報告，2021年我國恩格爾系數(shù)為29.8%，較1978年改革開放初期提升了28%，進入了系數(shù)意義上20～30的富足區(qū)間。受居民逐漸富裕的生活環(huán)境影響，企業(yè)也應做出相應的政策調整，需要更深入地分析現(xiàn)在多元化的市場環(huán)境，更加多樣化的客戶需求。為了滿足不同客戶的需求，要求西門子公司擁有效率的產品上新速度，和針對不同客戶需求作出個性化的定制服務。這一需求與西門子公司在華的主要優(yōu)勢完全貼合。公司不斷推出新型產品，以創(chuàng)新軟件等產品為例可以更好地提高貨品交付速度，提高市場競爭能力，不斷降低成本壓力，提升用戶體驗。

2. 教育環(huán)境

西門子公司在華有超過3.2萬名員工，中國是其重要的產業(yè)研發(fā)基地。這主要得益于中國近年來不斷提升的居民總體素質教育水平和中國優(yōu)秀的人才儲備能力。2016年，西門子公司面向全球發(fā)起總價值逾700億美元的西門子創(chuàng)投項目，其7個主要人才基地，有兩個創(chuàng)投在中國。其目的就是為了利用中國優(yōu)秀的人才創(chuàng)新能力，為西門子公司的產品創(chuàng)新貢獻力量。

（四）技術環(huán)境分析

中國作為14億人口的大國，電氣產品市場巨大。由于龐大的市場誘惑，必然會導致激烈的競爭，西門子公司憑借其優(yōu)越的技術優(yōu)勢在高端電器市場領域占據(jù)主動權。尤其是當前電器市場要求不斷嚴格，國家統(tǒng)一強制認證的施行對一些低質量產業(yè)來說是滅頂之災，對于西門子公司來說確實得以塑造更好的經營環(huán)境。

四、業(yè)財融合背景下西門子集團財務轉型存在的問題

（一）財務人員綜合素質偏低

西門子公司在財務人員的引進，培訓和管理方面一直存在嚴重的問題。西門子公司的整體財務人員的綜合素質普遍不高，擁有高等學歷的財務人員鳳毛麟角。大多數(shù)財務人員只具備基礎的會計賬務能力，而缺乏財務管理知識。這就直接導致了業(yè)財融合在西門子公司的進展受到阻礙，因為財務人員缺乏自我學習的意識，疏于對業(yè)務知識的學習。財務部門與業(yè)務部門交際缺少更深層次的溝通協(xié)調，導致財務部門時常忽視對業(yè)務部門提供支持，致使企業(yè)經營決策存在問題。

（二）管理手段相對落后

西門子公司的業(yè)務部門十分多樣，而且近年來都發(fā)展迅速，形成了當前西門子公司五大主管部門下轄34個一級公司的格局。龐大復雜的組織結構致使管理部門之間，即使希望能夠通力合作，達到有效的信息溝通和傳遞，但是在實際運作中卻問題重重。首先是信息層級傳遞問題，西門子公司歷來是數(shù)據(jù)鏈傳遞模式，即是由子公司進行數(shù)據(jù)的搜集整理進行上傳，一級公司負責接收進行進一步審核最后再發(fā)送給事業(yè)部門。但這一傳播路徑，存在前端信息工作采集時易出現(xiàn)工作量大，易出錯等問題。而且由于業(yè)務部門眾多，所需上傳的數(shù)據(jù)資料報表也格外駁雜，而且不同資料報表具有不同的部門特性，這就導致監(jiān)管部門難以實施精準的數(shù)據(jù)監(jiān)控，尤其在企業(yè)自身智能化管理尚還薄弱的情況下，尤為致命，對企業(yè)發(fā)展造成了很大阻礙。

（三）信息系統(tǒng)不夠完善

業(yè)財融合對于企業(yè)的最基礎要求在于，需要有與其相匹配的信息管理系統(tǒng)，當前西門子公司的信息管理系統(tǒng)的建設問題重重。企業(yè)內部缺乏統(tǒng)一的信息系統(tǒng)標準，不同部門和下屬之間財務系統(tǒng)多樣，整合和對接難以實現(xiàn)。例如，西門子的下屬公司存在大量重復進行業(yè)務和財務基礎工作的現(xiàn)象，其問題在于業(yè)務核算流程沒有得到優(yōu)化，導致結果失真，分析難以深入。如果能夠進一步優(yōu)化信息管理系統(tǒng)，則對于業(yè)財融合工作化流程意義重大。

五、業(yè)財融合背景下西門子集團財務轉型的對策分析

（一）培養(yǎng)高水平業(yè)財融合人才

西門子公司為了打造國內一流的財務團隊，實行了多種激勵政策，如鼓勵財務人員繼續(xù)進行學歷深造，補貼財務人員考取高級資格證書。并對財務人員開展多種專項講座，向他們灌輸業(yè)務知識，提升他們對于業(yè)務流程的認識和業(yè)務管理水平。

同時西門子公司為了進一步深化業(yè)財融合，推動財務轉型升級。鼓勵財務管理人員在空閑時間，跟進業(yè)務管理人員工作流程，了解業(yè)務經營的每個環(huán)節(jié)，深刻學習業(yè)務經營之道。要求財務人員在提升本職工作能力的同時，更要提升業(yè)務能力的素質。長此以往，利于他們作出更優(yōu)質的財務分析報告，有利于輔助企業(yè)作出更正確的經營決策。

（二）建立健全監(jiān)督管理系統(tǒng)

為了加強企業(yè)的監(jiān)管能力，西門子公司在投入了巨大的資源之后，終于上線了“投資運營監(jiān)管系統(tǒng)”。該系統(tǒng)的運行意義重大，意味著西門子公司完成了兩條生命線的監(jiān)管。首先是項目周期生命線，投資運營監(jiān)控系統(tǒng)將會對項目全過程進行全方位的監(jiān)控，從項目的立項、投資開始到項目投資過程的監(jiān)管，最后對項目整體運營的評價。其次是打通了業(yè)務全過程監(jiān)督線，即形成了自動化辦公平臺、財務平臺、人力資源平臺等平臺的互聯(lián)互通，打破了西門子公司繁雜業(yè)務結構造成的信息壁壘，加強了業(yè)務部門與財務部門的通力協(xié)作。“投資運營監(jiān)管系統(tǒng)”的施行，克服了業(yè)務部門與財務部門之間的障礙，為業(yè)財深度融合創(chuàng)造了有利條件。

（三）完善財務共享中心

為了進一步推進業(yè)財融合，西門子公司創(chuàng)設了財務共享中心。即是針對現(xiàn)在公司業(yè)務財務存在的需求和問題，進行了具有西門子公司特色化的財務共享中心平臺的搭建。西門子財務共享服務中心以業(yè)、財、資、稅、檔流程管理體系為基礎，將項目管理、資金管理、稅務管理等財務平臺進行了對接。西門子集團將財務共享中心的設計目標從管控服務轉向自主創(chuàng)新，組建了集管理、資金管理、預算管理等管理方法為一體的財務共享中心。該平臺的成功開發(fā)也有力地推動了西門子集團的財務轉型，以實現(xiàn)產業(yè)經濟的最大化整合。

六、結語

通過西門子公司財務轉型的案例，我們不難得出通過業(yè)財融合進行財務轉型是大勢所趨，是市場激烈競爭背景下的要求。唯有通過財務轉型，提升自身的運營能力，降低財務成本提高管理效率，才能提升企業(yè)的綜合競爭力，在當今市場站穩(wěn)腳跟。當然在其轉變過程中也會存在多種問題和缺陷，這就需要企業(yè)提升自身智能化水平，不斷優(yōu)化運營過程，從而推動企業(yè)健康發(fā)展。

參考文獻：

[1]賀韜.淺談在業(yè)財融合趨勢下發(fā)電企業(yè)財務轉型定位的思考[J].財經界，2019（02）：136.

[2]陳日新.業(yè)財融合趨勢下的財務轉型[J].財經界，2019（32）：202.

[3]朱建華.關于加強業(yè)財融合提高財務管理水平的探討[J].財會學習，2020（08）：81+83.

[4]曾柏香.基于財務共享模式下的業(yè)財融合探究[J].中國市場，2021（36）：146-147.

[5]張潔鈺，肖俠，王勇勝，劉甜甜.基于財務共享的集團型企業(yè)業(yè)財融合問題與對策[J].大陸橋視野，2022（01）：50-52.

（作者單位：哈爾濱商業(yè)大學）