財務共享在資金管控中的應用

宋金秀

【摘? 要】貨幣資金作為企業流動性最強的資產，其周轉和風險管控對企業的經營和收益影響極大。為提高S公司的資金管控能力，論文對S公司財務共享中心下的資金管控系統進行了探討，其中，S公司的資金管控系統具體包括資金預算管控、資金結算管控、資金監督管控這3個方面。論文對S公司基于財務共享中心的資金管控效果進行分析，總結S公司基于財務共享中心的資金管控存在的問題，并提出相對客觀的優化建議。

【關鍵詞】財務共享;資金管控;效果

【中圖分類號】F275 【文獻標志碼】A 【文章編號】1673-1069（2022）05-0182-03

1 S公司概況

S公司誕生于1990年一家面積不過200 m²的空調銷售門店，隨后在2001年進行內部組織再造，建立了第一代電器連鎖專業ERP信息系統，2015年其經營商品涵蓋傳統家電、數碼電子、日用品等綜合品類，成為同時擁有線上線下銷售渠道的大型零售公司，多次入圍《財富》世界500強排行榜，截至2020年末，其已在48個城市投入運營67個物流基地，擁有零售行業領先的自建物流設施網絡

2 S公司基于財務共享中心的資金管控情況

2.1 S公司財務共享下的資金預算

S公司引入財務共享模式后，將資金預算分為兩個步驟，即總部制定預算目標，下級部門編制相應的預算。其中，總部根據企業的戰略目標、經營狀況、行業環境，制定總體的預算目標，由預算管理委員會組織各部門編制預算方案，各部門完成預算報告編制工作后，再將編制的年度預算報告草案提交委員會審核，隨后由共享中心審核，通過后，交由董事會審核，全部通過后，執行預算。如果未能通過，會通過財務共享中心退回并重新編制。在預算執行過程中，S公司董事會可以通過共享中心，隨時監控預算執行情況，判斷是否按照計劃進行，同時，方便察覺資金異向，根據資金的流入與流出，作出合理的貸款決策。

2.2 S公司財務共享下的資金結算

在財務共享模式下，S公司的資金結算管控主要涉及賬戶管理、票證審核、銀企互聯等內容。首先，總公司旗下的所有賬戶，由共享中心統一管理，各部門需要支付款項時，提交申請至共享中心，共享中心在預算控制的同時進行資金劃撥，通過商業銀企互聯系統完成支付后，自動生成相應憑證，資金監控平臺自動掃描財務公司總賬戶的收款明細，并自動記賬，實時向客戶反映。銷售商品時經辦人在集團賬戶監督平臺上向客戶提起申請，最終在資金管控平臺逐級審批。其次，票證管理是指S公司基于結算業務，在內部整合收付、往來、稅票平臺資源，下級單位可以直接在該系統中根據業務開票，在資金流出現困難時，可以在集團結算中心直接將票據貼現和轉讓，以此降低融資成本。最后，銀企直聯通過移動終端互聯網或電信專線，將企業內部賬戶和個人銀行系統直接相互聯通，可以直接通過財務系統完成對銀行賬戶以及資金的管理和調度，進行信息查詢、轉賬支付、回單下載等多項業務操作，同時，助力企業客戶實現賬戶整體化自動管理、資金統一自動調撥，賬務賬戶數據管理實現實時自動錄入及數據入庫，大幅度提升企業的經營管理效率和財務管理績效。

2.3 S公司財務共享下的資金監督

財務共享中心的監督預警點和監督流程體現了對資金的管控功能。首先，下級相關部門將資金數據上傳至共享中心，對資金預算、資金控制環節進行全面跟蹤監管;其次，系統會判定資金數據與預算是否存在偏差，并自動上報問題，進行風險預警;最后，上級部門會對問題進行分析、評估和處理，對相應工作人員采取人工監督手段。

資金管控的考核通過篩選考核相關數據，將行業指標、目標指標與企業實際指標進行對比分析，形成報告上傳集團董事會審核，集團董事會確認考核評價報告無誤后，據此作出重大獎懲決策，各個子公司相關責任部門依據考核評價報告進行相關管控調整。

3 S公司基于財務共享中心的資金管控效果和存在的問題

3.1 資金預算管控的效果

S公司作為一家大型零售企業，在資金預算方面，必然擁有大量的庫存商品，這將影響公司的資金流量。因此，本文從庫存商品和經營活動產生的現金流出發，分析財務共享模式下資金預算管控的效果。

通過表1中S公司2010-2021年庫存商品和經營活動產生的現金流凈額情況可以看出，2010-2016年經營活動產生的現金流凈額基本處于正值狀態，預算管控效果較好。2017-2019年庫存商品的金額處于180億元～266億元，賬面價值上漲，說明預算管控合理，但經營活動產生的現金流凈額均為負，且金額較大，最高達-179億元，原因可能是在這段時間內，為了改善與供應商的關系，企業加大了對供應商的資金支持，增加了貨物的采購量，并盡快支付了貨款，導致經營活動現金流出大于現金流入，使得基于財務共享中心的資金管控設計滯后于集團付款周期的變化，進而導致管控效果下降。2020-2021年S公司的庫存商品賬面價值出現下降，說明其預算管控仍需加強。

3.2 資金結算管控的效果

資金結算管控的效果可以通過經營指標、投融資指標進行分析，具體分析如下。

3.2.1 存貨周轉天數

存貨周轉天數是指企業從取得存貨開始至消耗、銷售為止所經歷的天數。如表2所示，2013年S公司的存貨周轉天數比標準值多12.5天，這可能是因為S公司在當年推出了多家全新一代的線下實體零售店，為新店銷售做更多儲備，導致存貨周轉天數變長。2017-2019年S公司的存貨周轉天數一直處在標準值范圍內，存貨周轉所需的天數較少。2020年和2021年受新冠肺炎疫情和社區團購的影響，門店銷售困難以及競爭壓力加大導致存貨周轉受限，存貨周轉天數有所上升。總體來說，S公司應加強在存貨銷售過程中的資金管控。

3.2.2 應收賬款周轉天數

應收賬款周轉天數是指從銷售開始到回收現金平均需要的天數。如表3所示，在2019年之前，S公司的應收賬款周轉天數一直在1～6的區間波動，其中2015年的周轉天數最短，當年資金管控情況較好。2019年新冠疫情開始出現，2020年疫情爆發，多地長期停工停產，沒有發生銷售交易，但仍需銀行貸款及利息、支付房租和基本員工工資等日常費用，許多企業不堪重負陷入困境，使S公司的應收賬款收回難度加大。從2015年的應收賬款周轉天數最小值1.7到2021年的17.1天，應收賬款周轉天數波動較大，且呈逐年增長趨勢，說明共享中心的資金結算管控不到位。

3.2.3 財務費用率

財務費用率是指財務費用與主營業務收入的百分比。如表4所示，2010-2013年S公司的財務費用率為負，原因可能是利息收入高于利息支出，這表明其對資金的控制是合理的。由于實施了資金集中管理，有助于集團開展高效的信息交流，加速了資金的內部流通。2014-2019年，S公司的財務費用率最高達到0.83%，這是由于當時電子商務企業興起，平臺之間的競爭日趨激烈，S公司一直在擴大業務以穩固其競爭優勢。2020年和2021年S公司的財務費用率與之前相比顯著下降，表明S公司在融資方面的資金管控效果有所改善。

3.3 資金監督管控的效果

S公司在建立財務共享中心后，由于該系統可以通過數據計算和分析功能直接預測偏差和可能產生的財務風險，這為公司減少了一定數量的員工和管理成本。因此，可以利用管理費用率分析資金監督管控的效果。管理費用率是指管理費用與主營業務收入的百分比。如表5所示，2010-2015年S公司的管理費用率逐年上升，管理費用占主營業務收入的比例越來越高，資金管控效果不佳。2016-2020年管理費用率有所下降，但在2021年再次上升，并接近2015年的最大值3.2%，這說明S公司的資金監督管控效果不穩定，應加強監管。

3.4 S公司資金管控存在的問題

3.4.1 財務組織結構不合理

當前，S公司的財務共享中心已成立十年有余，隨著公司業務的不斷拓展，公司的整體環境、發展戰略和戰略目標都發生了變化，原有的財務組織結構已不能滿足公司資金管控的需要，并且占用了公司大量資源。在現有的組織結構下，財務人員面臨來自共享中心的日益復雜的數據，這使得快速、及時地處理會計信息變得愈發困難。

3.4.2 信息整合的速度較慢

目前，S公司的財務共享中心設在總部，但其門店及線下服務網點遍布全國，其子公司之間存在很大差異，經營條件也有所不同，在降低成本和提高效率的經營理念指導下，部分子公司需要適當減少員工數量，但裁員容易挫傷員工的積極性，減緩工作進度，并使管理更加困難，從長遠來看，信息整合的速度有所減慢。同時，雖然所有子公司運行同一套管理體系，但子公司所在地區存在差異，不同地區員工的工作方法和思維角度不同，且地域文化對企業文化產生直接影響，這給信息整合帶來一定的困難。

3.4.3 數據丟失的風險較大

財務共享中心需要以各子公司上傳的數據為基礎，所有財務信息必須輸入信息系統，然后通過票據影像系統進行傳輸。子公司在上傳數據的過程中，系統每天需要接收處理的信息量十分龐大，如果信息系統發生故障或遭到黑客攻擊，公司無法啟動應急預案或及時恢復，極易導致數據丟失或泄露，嚴重影響整個集團的正常運營。

4 S公司基于財務共享中心的資金管控建議

4.1 優化財務組織結構

為整合現有資源，全面提升企業發展水平，S公司必須從戰略的制定入手，對企業進行精準定位，同時，要根據集團整體運作的需要，不斷優化財務共享中心。同時，S公司應該在企業集團中建立一個專門的人才團隊，查明組織結構的缺陷，并根據公司的發展作出相應的調整。首先由該小組編制若干個初步解決方案，然后將其提交至管理層討論，以決定哪些方案可以更好地應用于財務組織機構，從而執行這一計劃，并隨著環境的變化不斷作出調整。S公司在其財務共享中心成立了監管團隊，讓財務組織結構優化過程處于動態監控之下，從而可以有效解決整體環境、發展戰略和戰略目標變化帶來的問題。

4.2 組建高素質財務團隊

財務共享中心根據公司的發展不斷進行技術創新、流程再造，所以財務人員需要不斷提高自身的專業能力，公司應該定期對員工進行業務技能培訓，采用有效的培訓方法，避免常規的演講式培訓，讓每一位員工都能夠參與其中。除此之外，可以通過開展競賽、設置獎項的方式，激勵員工全身心投入，從內部培養出一支優秀的財務團隊。S公司可以選擇從外部招聘一批高技能人才、了解行業的領軍人物，這可以在一定程度上降低培訓帶來的成本。無論是內部培訓還是外部招聘，目標都是打造一支高素質的財務團隊，提高S公司財務團隊的綜合能力。

4.3 使用新技術，加強信息化建設

當企業采用財務共享中心統一管理資金時，風險也會相對集中，導致整體風險的增加。因此，使用新技術避免數據泄露問題對企業至關重要。S公司的數據在信息系統中集中和交換，為加強數據和信息的整合，公司對數據交換端口進行嚴密控制，以連接財務業務系統。同時，由于子系統在獨立運行時會產生交叉問題，必須確保數據傳輸的一致性，否則極易造成信息混淆，造成無法挽回的損失。因此，在傳輸和使用財務數據時，要對系統進行合理規劃，根據需求將數據信息與業務相結合，通過標準化編碼將財務信息數字化，確保信息資源傳輸的穩定性。同時，S公司必須構建和實施保護機制。當系統發生故障且無法在短時間內恢復時，應立即啟動應急計劃，對此，公司必須制定至少兩套應急預案，以確保應急預案能夠在任何情況下執行，并且不會因為任何不可抗力而失效，以確保公司資金管控效果得到優化。

5 結論

當前，我國經濟已由高速增長階段轉向高質量發展階段，面對巨大的競爭壓力，企業普遍選擇通過擴大業務范圍來搶占市場份額。如何做好財務管理，降低管理成本，提高工作效率是影響企業生存與發展的決定性問題。財務共享中心的建立能夠有效解決這一問題。資金是企業生存和發展的命脈，企業應高度重視資金的管理和控制，對基于財務共享中心的資金管控流程進行梳理和調整，優化資金管控的方式方法，降低企業的財務風險。本文首先對S公司基于財務共享中心的資金管控體系進行了研究和分析，從資金預算、資金結算和資金監督這3個方面總結得出在大數據平臺的支撐下資金管控系統更加全面;其次，分析了S公司在財務共享中心模式下開展資金管控的具體效果，通過對財務指標的分析，得出S公司的資金管控仍需加強，針對S公司資金管控的實際情況，總結得出S公司存在財務組織結構不合理、信息整合速度較慢、數據丟失風險較大的問題;最后，在此基礎上，提出了優化財務組織結構、組建高素質財務團隊、加強信息化建設等對策，以此應對資金管控問題。

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