當心“有毒”的企業文化

唐納德·薩爾 查爾斯·薩爾 威廉·奇波利 卡約·布里根蒂

正如我們在近期的一篇文章中指出的，毒性文化是“大辭職”浪潮最初六個月里組織減員的最佳預測因子——在預測員工離職率方面，它比“員工對薪酬的看法”這個指標準確十倍。企業文化的毒性和組織減員之間的聯系并不是新鮮話題：據估算，在“大辭職”浪潮來臨之前，毒性文化引發的員工流失令美國雇主每年損失近500億美元。

盡管“有毒”的職場環境是千夫所指，但關于究竟是什么讓組織文化變得“有毒”（而不僅僅是令人惱火），大家的共識卻少得多。學者們對于毒性文化的定義林林總總，有時甚至相互矛盾。回顧相關的博客文章和管理學文章，我們看到各界人士總結出數十種毒性文化的警示信號，各說各話，彼此間幾乎沒有交集。在Glassdoor網站的評論中，員工們批評自己所在企業的文化，指出數以百計的毛病，包括風險規避、過度官僚主義、偏狹僵化、缺乏人情味，不一而足。

員工對很多事情不滿，但究竟哪些文化元素糟糕到被冠以“毒性”之名？你可能會抱怨老派的或官僚氣十足的企業文化，但這足以讓你每天早上駛進公司停車場時胃部抽搐成一團嗎？該怎樣分辨毒性文化和僅僅令人不快的文化？

準確識別“有毒”文化元素是改進的第一步。如果領導者試圖改善企業文化中可能給部分員工帶來煩惱的所有方面，結果勢必是精力分散、處處忙亂卻處處照顧不到位。相反，他們應當專注于解決最令員工痛苦的核心問題，這些問題不解決，將導致他們敬業度下降，出言貶損老板，最終辭職而去。

為了弄清是什么讓組織文化變得“有毒”，我們分析了員工們描述所在組織所用的詞語。Glassdoor網站設置了五分制的評分方式，讓員工評估所在企業的文化，并具體描述雇主的優缺點。從員工們選擇發帖的主題，可看出哪些因素是他們最關切的。通過考察他們對雇主的描述和對組織文化的評分，分析這二者之間的關系，我們得以揭示出“有毒”組織文化的最佳預測因子。我們研究了超過130萬條Glassdoor評論，均出自企業文化500強公司的美國員工，樣本來自40個行業的大型組織。

我們早前針對文化500強公司數據的分析，乃是基于組織中所有員工評論的平均值，重點關注哪些話題是公司整體文化評分的最佳預測因子。如果要確定多數員工心目中的重要因素（如福利、特殊待遇和工作保障），衡量公司層面的文化可以說是一種絕佳方法。然而，單單聚焦于公司層面的平均值，卻有可能遺漏一些在少數員工看來非常重要的“有毒”文化元素。因此，在本研究中，我們轉而致力于個人層面上的組織文化分析。

為了追尋是什么讓組織文化在員工眼里變得“有毒”，我們在研究中重點關注了員工的負面評論。我們運用CultureX公司開發的文本分析平臺來識別每個員工撰寫的負面評論的主題（我們總共評估了128個主題）。接下來，我們分析了其中哪些主題對于員工如何評價企業文化（采取五分制評分）造成的負面影響最大。

五大“有毒”屬性

我們在研究中將密切相關的元素分門別類歸入更廣泛的主題，從而確定了企業文化的五大“有毒”屬性——不尊重、不包容、不道德、殘酷競爭和欺壓霸凌。在員工眼中，就是這些元素毒害了企業的文化。（參見副欄“五大‘有毒屬性” ）盡管組織文化可能在很多方面讓員工失望，但上述五種元素對于員工如何評價企業文化帶來的負面影響最大，也是整個“大辭職”浪潮中造成員工流失的最強促動因素。

不包容 縱觀企業文化500強公司負面文化評分的前20個預測因子，有7個關系到這些公司在何種程度上鼓勵員工群體的多樣性，以及員工是否受到公平對待、是否感到受歡迎、是否被納入關鍵決策。從整體來看，這組話題是預測員工心目中組織文化是否“有毒”的最有力指標。

CultureX平臺分別從性別、種族、性認同和性取向、殘障和年齡這五個維度評估組織是否為特定人群提供了公平和包容性環境。所有這些與身份相關的話題，在毒性文化預測因子排行榜上都居于前10%之列。例如，如果員工對于公司對待LGBTQ人群的方式表示不滿，那么公司的文化得分會被平均拉低0.65分（五分制）。

此外，還有兩個話題涉及員工評論中反映的排外現象，這與個人的人口統計學特征或身份可能相關，也可能不相關。“任人唯親”的話題包括裙帶關系（任用親屬）和經理人厚此薄彼的現象——例如，提拔好友或校友，而不是最合格的人選。“一般意義上的不包容”這個話題中往往包含“派系”“俱樂部”或“圈子”等詞語，表明一部分員工遭受排擠，而未被告知具體原因。

我們此前運用員工集體評分進行的分析當中，多樣性、公平和包容性這些主題從未出現在公司整體文化預測因子排行榜的前列，這種缺失凸顯了僅以總體方式衡量企業文化所包含的危險。如果領導者只關注員工對企業文化的平均打分，就有可能錯過對少數員工具有深遠影響的問題。例如“尊重”話題在員工評論中出現的頻率較“LGBTQ平權”話題高出30倍，但是，這兩方面的負面評論對于員工對企業文化的感受卻具有同等分量的影響。

不尊重 在所有話題中，對企業文化評分負面影響最大的，莫過于“在工作中感到不受尊重”。令人驚訝的是，員工在表述中提及“不尊重”時，企業文化評分受到的負面影響竟然略大于直截了當地將所在企業文化描述為“有毒”（或使用諸如“反面烏托邦”“滅頂之災”或“精神崩潰”等其他極端負面表述）的情形。我們在之前的研究中發現，尊重——或者說缺乏尊重——是員工整體如何評價企業文化的最有力的預測因子。本次研究經過進一步分析，表明無論從單個員工還是從組織整體層面進行文化分析，對員工的尊重在所有文化元素中都排在首要位置。

不道德 和尊重一樣，道德也是企業文化的一個基本方面，在組織層面和個人層面上都非常重要。“不道德行為”這個話題涵蓋了員工對于組織內部誠信和倫理道德狀況的一般性評論。這個話題下最常見的表述詞包括“倫理”“誠信”“不道德”“陰暗”和“欺詐”，等等。在相關話題“不誠實”項下，員工們以數十種方式描述了組織的不誠實行為，包括“撒謊”“誤導”“欺騙”和“虛假承諾”，以及一些暗指掩蓋真相的類似說法，如“障眼法”和“粉飾太平”。

在“合規性”話題下，員工們明確討論雇主未能遵守適用法規的情形。經常被提到的法規包括旨在保護員工工作安全的《職業安全和健康管理標準》（OSHA），以及保護患者敏感信息的《健康保險可攜性和責任法》（HIPAA）。

殘酷競爭 在我們的樣本中，近10%的員工在Glassdoor評論中發表了與團隊協作相關的評論。員工們經常抱怨不合作的隊友或組織內部各個部門各自為政、缺乏協調。關于協作摩擦的評論雖然常見，但這對于員工如何評價企業文化影響不大。這些一般的懊惱并不是毒性文化的明確警示信號。

相比之下，當員工們談及同事間彼此主動傷害時，卻強烈預示著對企業文化的負面評分。員工們描述殘酷的企業文化環境時，有1%的人會用極其生動的詞語來形容自己的工作場所，比如“狗咬狗”“社會達爾文主義”，同事之間“諉過于人”“背后捅刀子”“互坑”，等等。

欺壓霸凌 我們把霸凌式管理定義為針對員工的持續敵對行為，而不是老板經歷了糟糕的一天，向團隊成員發泄情緒的情形。在我們的樣本中，最常被提及的敵對行為包括威嚇員工、大吼大叫、對員工呼來喝去、貶損下屬、言語攻擊，以及居高臨下的態度。

近三分之一的員工在評論中提到管理方面的問題，但只有0.8%的員工聲稱自己的上司有霸凌傾向。然而，當員工明確提到霸凌問題時，企業文化評分平均會被拉低0.50分（五分制）。

當員工加入一家公司時，他們希望擁有一種包容、尊重、道德、協作、無霸凌的企業文化。這些不僅是健康企業文化的基本要素，也是公司通常在其官方核心價值觀中所承諾的。我們在早前的一項研究中發現，“誠信”是公司核心價值觀里最常見的一項（約有三分之二的公司把“誠信”列為核心價值觀），“協作”位居第二，“尊重”排在第四位，“多樣性和包容性”排在第九位。當企業文化未能兌現這些基本承諾時，員工們的反應自然不僅僅是煩惱或失望，這是可以理解的。

毒性文化的巨大代價

通過識別毒性文化的核心要素，我們可以將密切相關話題（包括歧視、上司霸凌、不道德的組織行為、職場不公和不文明行為）的現有研究綜合起來。這項研究使我們得以計算出毒性文化給個人和組織帶來的總體損失。無論從人類痛苦角度還是經濟開支角度而論，這個代價都是驚人的。

大量研究表明，在“有毒”的組織氛圍中工作會導致更嚴重的壓力、倦怠和心理健康問題。組織文化的毒性也會轉化為身體疾病。當員工遭遇職場不公時，他們罹患重大疾病（包括冠心病、哮喘、糖尿病和關節炎）的概率會提高35%～55%。

毒性文化除了給員工造成痛苦，還會直接影響公司利潤。例如，當員工因毒性文化而病倒時，他們的雇主通常要為此買單。在享有醫療福利的美國工人中，三分之二的醫療保健費用由雇主直接支付。據估計，有毒的職場環境導致2008年全美員工醫療保健成本增加了160億美元。（參見副欄“毒性文化的組織成本”）

根據人力資源管理協會（Society of Human Resource Management）的一項研究，五分之一的員工曾在個人職業生涯的某個階段迫于“有毒”的組織文化而離職。這項調查是在新冠疫情暴發前進行的，而我們的調查顯示，毒性文化是“大辭職”浪潮最初六個月里組織員工流失率高于所在行業整體水平的最佳預測因子，這兩項研究的結果是一致的。據蓋洛普機構（Gallup）估算，如果將所有直接和間接費用都計算在內，那么招聘新人替換一位離職員工的成本總額可達其年薪的兩倍。

組織文化“有毒”的公司不僅面臨員工流失，而且也很難招到人取代跳槽的員工。超過四分之三的求職者在申請工作之前會考察雇主的文化。在一個員工在線評論風行的時代，公司不可能長期隱瞞自身的文化問題。正如前文所指出的，毒性文化是迄今為止Glassdoor低評分的最強預測因子。雇主的“有毒”口碑將使吸引人才變得越發困難。

毒性文化的其他成本難以量化，但仍會累加。極度不敬業的員工工作效率比敬業的同事低近20%，因為他們付出的努力更少，請假天數更多。近一半在工作中感到不受尊重的員工都承認，自己在工作上花費的精力和時間都打了折扣。

此外還有聲譽風險。在接受調查的美國CEO和CFO當中，85%的人同意“不健康的企業文化可能導致不道德或違法的行為”。例如，2016年富國銀行（Wells Fargo）欺詐性銷售行為被曝光后，該銀行被迫支付了數十億美元的罰款和訴訟費，其企業聲譽遭遇了哈里斯民意調查（Harris Poll）有史以來最大的單年跌幅。

為什么每位領導都要當心毒性文化

你或許覺得毒性文化是別人的問題，僅限于富國銀行或溫斯坦公司（The Weinstein Company）等少數引人矚目的失敗個例，你的組織無須擔心這種事情。

令人遺憾的是，毒性文化普遍存在。平均說來，在2016年～2020年的五年間，有10%的美國大公司員工在Glassdoor評論中提到了一種或多種毒性文化元素。這相當于那些美國大公司里平均有超過6，000名悲慘的員工。圍繞這個平均值，各公司之間差異頗大：在企業文化500強公司當中，在Glassdoor評論中談到毒性文化的員工占比從2%到22%不等。如果一家公司里每4名員工當中就有1人提到毒性，就足以說明整個企業文化是“有毒”的。

即便在Glassdoor評分最高的公司里，也可能有成百上千的員工覺得它的文化是有毒的。比如，與其他員工相比，女性、少數族裔或年長員工對企業文化的看法可能要消極得多。在多數大型組織中，有諸多特色鮮明的微觀文化在同一公司內部共存共生，往往滋生在不同業務部門、職能部門、地域或并購而來的公司中。領導者個人也會在其帶領的擴展團隊中創建亞文化。無論起源如何，微觀文化都可能與總體的企業文化出現分歧，這意味著即使是最優秀的組織文化也可能包含一些文化毒性。

在下一篇即將發表的文章中，我們將詳細闡述領導者可以采取哪些具體步驟去除企業文化的毒性。然而，變革的第一步就是承認即使最健康的企業文化也存在一些有毒之處。領導者必須深度挖掘組織文化，探及粗略的劃分（如職能部門或國家/地區）之下創建微觀文化（無論好壞）的個別領導者層面——正是這些微觀文化共同組成了總體上的組織文化。在衡量企業文化時，平均值既能說明問題，也能掩蓋問題。