數字化轉型131模型

最近幾年，數字化轉型已成為中國乃至全世界各級政府、機構、企業的重要話題。2020年中國GDP中，超過40%來自數字經濟，其產品涵蓋數字化產品、數字化功能增強、數字化軟件服務、數字化集成服務等。例如，在外部勢力的打壓圍堵下，華為果斷轉型為服務型企業，為許多產業提供數字化智能解決方案。如今，華為的營收中大部分都來自數字化產品與服務。華為的轉身堪稱一次經典的數字化戰略轉型。

那么，什么是數字化轉型？其實，到今天還是眾說紛紜。不過，在給許多企業家和EMBA學生上課時，我發現大家對數字化轉型的認識，已經從單純的信息系統迭代升級，逐漸轉向數字化轉型對企業戰略的影響。

確實，數字化轉型涉及的不應該只是系統和操作層面，更應該關乎企業戰略意圖，以及如何有效實現這個意圖。而商業模式無疑最能完整體現企業戰略思考與運營需求?？梢哉f，企業進行數字化轉型，落腳點就是在商業模式創新上。

所謂商業模式，簡單而言，就是企業是怎么賺錢的。它包含5個維度或環節：價值主張、價值創造、價值傳遞、價值推廣、價值獲取。所以，數字化轉型就是運用數字化手段和工具，在商業模式的5個維度上尋找創新機會，最終實現商業模式的創新。

為此，基于大量文獻研究和多年實踐經驗，我歸納出一個“以價值為基礎的數字化商業模式創新框架”，因為其中涉及1個What、3個How以及1個Why，所以這個框架又稱為“數字化轉型131模型”。【參見副欄“以價值為基礎的數字化商業模式創新框架（數字化轉型131模型）”】該模型能幫助企業認識到數字化與企業戰略的緊密聯系，讓數字化成為實現企業戰略調整或商業模式轉型的核心武器。

尋找數字化創新機會

我們只要在商業模式的各個維度上找到數字化創新的機會，也就找到了數字化轉型的路徑。

價值主張的創新

首先，我們要回答的問題是What，即我們是什么，我們的客戶是誰，我們給客戶提供什么獨特的價值。這三個問題就是我們經常講的客戶價值主張。對于前兩個問題，可能大部分企業高管都能回答出來，但對于第三個問題，很少有人能夠講清楚。我曾經給國內一家大銀行做企業培訓，問那些分行、支行的行長們，你們是干什么的。絕大多數人說，我們是銀行。我再問，你們的商業模式是什么？行長們回答說，我們聚集閑散的資金，將它們借貸給需要用錢的人，賺取利息差。我接著挑戰他們：我家樓下有兩家銀行，一家是你們，一家是另一個大銀行。你們能否給我一個理由，我作為消費者或企業客戶，為什么應該進你們的銀行，而不是去另一家？這些行長們沉默了一分鐘，最后，有一位行長大聲說：因為我們的官股比例高于那家銀行。所有人都笑了。我接著問，客戶沒有選擇那家銀行，是因為它的官股占比沒有你們高，客戶覺得它不安全？行長們又陷入了沉默。

所以，企業提出的價值主張，不應該是自我感覺良好的“自嗨”，而應該理性、誠實地站在消費者的視角，看自己提供的價值能否解決他們的需求或痛點，尤其要審視所提供的價值是否具有獨特性。而這一點往往是最難的，因為大家都習慣于賽道思維，只考慮自己做的是哪個賽道，很少考慮自己和對手有何不同。

當然，要想出自己與對手的差異性，也并不容易，因為這需要破界性的創意思維方法。我曾在某個大型便利連鎖集團負責推動數字化，當時提出了一個方法，叫“忘了我是誰”。我們置身于傳統便利賽道，腦子里想到的就是瓶裝水、方便面、飲料、蜜餞等商品的銷售場景和畫面，這種賽道思維很容易屏蔽我們的創新思考。我們需要“忘了我是誰”，打破腦子里的固有印象。通過這種思考方法，我們提出了品類與場景創新方案，使便利店的銷售和利潤率翻了一番。也因為創造了新的品類和場景，我們的便利店不再是客戶心目中的那種“雜貨店”了。

除了品類和場景的創新，另外一種創新則直接與數字化相關，即對產品本身進行局部或全部的數字化。局部數字化是指為產品添加一些數字化功能。小米家電就是典型的案例，通過推出數字化電視，小米將提供給客戶的價值從硬邦邦的電視機變成了視頻內容。另一種產品創新就是將產品或服務完全數字化，不再需要硬件載體，直接用軟件實現功能。例如，KEEP直接將健身房搬到了用戶家里，幫助用戶完成健身。它提供的定制課程，徹底取代了個人健身教練。

價值創造的創新

通過價值主張的創新，我們清楚知道了，企業需要提供什么不同的產品或服務。接下來，我們需要考慮，這些產品或服務應該如何創造出來，也就是數字化轉型131模型中的第一個How。

有人可能會說，價值創造很簡單，我們自己就有工廠。但我要問的是，為什么要自己做？為什么不讓別人做？有些工作自己做，有些工作交給別人做，會不會更有效率？如果交給別人做，雙方應該建立何種關系？需要提供怎樣的信息對接或數據支持，使雙方協作更有效率？

我們不妨看一下汽車行業的發展。汽車行業最早的生產模式，是福特胭脂河工廠采用的垂直集成模式。為了使生產效率最大化，福特只推出一款T型車，而且把生產汽車的所有上下游環節都集中在一個廠區內，甚至包括煤炭廠、煉鋼廠、鋼板廠。這種模式確實讓福特獲得了很高的生產效率，但是當消費者提出希望有更多的汽車款式時，福特的高效流水線卡住了，因為要生產不同款式的汽車，流水線需要不斷地停下來做調整。于是，通用汽車的零組件外包模式應運而生。為了追求最低的供貨價格，通用汽車采用公開招標模式，對于每次采購，誰的報價最低，誰就成為供應商。通用汽車的采購成本確實降低了，但是它和供應商之間也成了短期利益的博弈關系，當原材料價格波動時，供應商就可能拒絕供貨。為了解決這個問題，豐田提出了衛星工廠的概念，使自己與供應商形成了長期性的戰略伙伴關系，共拓市場，共擔風險，共負盈虧。

汽車行業接下來又會有什么新模式呢？柔性生產應該是一個主要趨勢。上汽大通就是一個典型例子，它的智能化、無人化工廠被達沃斯世界經濟論壇評選為“燈塔工廠”。為了滿足消費者的個性化需求，上汽大通推出了蜘蛛智選App，消費者可以在上面選擇不同的汽車配置，如車體顏色、內飾顏色、座椅款式和材質、車內光帶顏色、輪胎寬度等，然后直接下單。上汽大通的工廠具備柔性生產能力，對于每一個工位，根據訂單要求的不同，生產線可以自動提供不同的物料。例如，在座椅安裝工位上，前一個訂單要求的是黑色真皮座椅，后一個訂單是白色合成皮座椅。在給前一輛汽車安裝完黑色真皮座椅后，生產線懸掛系統就會把白色合成皮座椅運送到這個工位，以便按訂單要求給下一輛汽車安裝相應座椅。與此同時，上汽大通與供應商的關系更加緊密，它們建立了實時的信息對接，上汽大通會將市場需求及趨勢反饋給供應商，供應商則據此靈活調整生產，及時交付所需的零配件規格和數量。

從汽車行業的發展歷程可以看出，在不同發展階段，汽車企業所需的價值創造機制、自動化能力、信息對接模式等都是完全不同的。而現在，就是企業需要提升數字化能力的時候了。

價值傳遞的創新

價值傳遞環節涉及的是全流程的體驗設計，屬于數字化轉型131模型中的第二個How。在生產行業，這個環節是指產品生產出來后，通過什么樣的物流體系，最終送到客戶手中。在商貿和零售行業，則需要考慮如何構建客戶從售前到售后的整個流程體驗。

在售前，也就是客戶下單之前，我們需要考慮如何讓客戶感知到我們希望傳達的價值。例如，桂滿隴餐廳的主要訴求是讓客戶在江南水鄉的場景中用餐。所以，它運用了涼亭、漁船等場景道具，來傳達江南水鄉的場景價值。如果是護膚品銷售企業，售前的重點就是讓客戶體驗產品的親膚性，使他們愿意購買產品。

在售中，則要關注客戶在使用產品時的感知和體驗。還是以桂滿隴為例。在上菜時，它設計了一些有儀式感的活動。例如，叫花雞這道菜盛裝在一個特殊的容器里，服務員上菜時，會敲打那個容器，并說上幾句祝福的話，既給客戶帶來驚喜，也讓客戶感覺暖心。如果企業銷售實體產品，就會涉及交付問題，就需要考慮如何利用自己的物流或社會化物流資源，最有效率地把產品傳遞給客戶。

在售后，當客戶購買或使用產品后，企業需要激勵客戶分享這次購物或使用體驗。如果銷售的產品涉及后續的維修保養，企業還需要讓客戶能夠方便地獲取維修保養服務。這時候，企業可能需要智能化服務機器人，以便減輕24小時客服壓力。

價值推廣的創新

價值推廣就是營銷的機制，是數字化轉型131模型中的第三個How，需要考慮的是怎么通過全渠道進行場景化的客戶觸達，讓客戶接收到企業提出的價值主張（即企業打算賣什么給客戶）。這種全渠道覆蓋的價值推廣，需要線上與線下的組合。同時，在設計推廣機制時，需要考慮客戶漏斗，也就是從客戶接觸，到產生需求、認知深化，再到采取購買行動的整個客戶生命周期。

例如，在化妝品行業，要做到全渠道覆蓋的價值推廣，就需要讓客戶接觸到我們的產品信息，實際體驗產品的護膚效果；需要通過社群、短視頻，發動客戶積極為我們的品牌和產品進行種草推薦；需要在門店設計產品陳列和服務體驗，比如安置一個智能化肌膚特質檢測設備，幫助客戶了解自己的膚質特點，以及哪款產品更適合他。

從客戶漏斗的視角，我們需要對每一個接觸到的客戶進行數據化記錄，并形成客戶數據標簽。一旦發現某個客戶對我們有興趣，就建立持續溝通渠道，如建群或關注公眾號，然后提供更多內容進行種草，發動探店活動進行引流，并最終促成交易。當然，我們接下來還需要考慮如何設計客戶復購的誘因和機制，讓客戶逐漸加深對品牌的依賴，最后再發動客戶參與種草或推薦，實現裂變。

在數字化應用的角度，我們還需要掌握客戶的偏好，比如他對什么類型的產品更有興趣，以及他的購物行為，比如對價格是否敏感，更偏好線上渠道還是線下渠道。此外，也需要監控客戶購買行為是否發生變化，如果客戶購買頻次下降，則需要加以喚醒。

價值獲取的創新

價值獲取，簡單而言，就是怎么收費，換個角度來說，就是客戶為什么愿意付錢，即數字化轉型131模型中的最后一個Why。在數字化轉型中，價值獲取環節的創新尤為重要，因為產品一旦局部或完全數字化后，它的邊際成本就可能為零。這樣一來，對于何時收費、向誰收費、如何收費，企業就擁有了很大的彈性，能夠給自己創造極大的競爭優勢。比如，在視頻網站上，用戶可以免費觀看前幾集連續劇，但要想繼續觀看，則必須成為付費會員。這種模式叫先免費后付費（Freemium）。又比如，某些電器產品會先推出一個基礎版，然后添加一些數字化功能，再推出一個尊享版。這種模式稱為外加模式（Add up）。當然，還有其他很多收費模式，如Costco的付費會員模式、吉列的刀架刀片模式（Razor and blade）等。

131模型的應用實踐

需要特別指出的是，在實施數字化轉型之前，企業必須重新思考商業模式各維度的價值創新模式，因為任何維度的價值創新都可能需要數字化能力的支撐和賦能。接下來，我們就以國內一家千億級營收規模的大型家電集團為例，展現數字化轉型131模型的強大能力。

這家家電集團一直是國內的行業龍頭，主力產品包括冰箱、電視機、空調等。我曾在該集團擔任虛網CEO，主要工作是為集團的產品、業務模式、業務流程提供數字化解決方案，以增強產品和服務的競爭優勢。

在一次集團會議上，作為虛網CEO，我想給集團各個產品事業部門一些提醒。我說道，小米顛覆了國內的手機市場，它的超級性價比給國內同行帶來顛覆性的挑戰。接著，我問冰箱廠和電視機廠的總經理：“如果小米開始做電視機或冰箱，你們打算怎么與之對抗？”我得到的回答是：“電視機、冰箱都是具有核心技術門檻的行業，它們不像手機沒有什么技術含量，找個代工廠生產就可以了。我們不擔心小米會入侵這個領域?！边@個回答聽起來很堅定，但也很虛，因為他們無法說出來究竟什么核心技術是別人做不到的。

幾個月后，小米真的推出了電視機。這時候，電視機廠總經理說，他們計算過，小米的電視機一定賠錢，它這個價格是不可持續的。結果，小米并沒有在產品蜜月期后提高售價，仍以驚人的原價沖擊市場。這時，我們才恍然大悟，小米賣的不是電視機本身，而是視頻內容，電視機只是一個入口，哪怕小米免費把電視機送給消費者，它仍可以用內容賺錢?？吹诫娨暀C廠的慘痛經歷后，冰箱廠總經理開始著急了。他跑來找我，希望給他一些建議來應對小米的入侵。你可能會問，賣冰箱，總不能也賣內容吧？為什么不可以呢？我們接著講后面的故事，從中可以看到數字化轉型131模型在家電行業所創造的價值。

價值主張的創新 首先，我問冰箱廠總經理，我們的冰箱和同行有何差異？我們有什么競爭優勢？他說，我們擁有高效節能的核心技術，我們產品的外觀設計新穎。但是，這算競爭優勢嗎？現在哪個品牌的冰箱不是貼綠色節能標簽的，就算你有核心技術，但對消費者來說，他們感知不到你和其他品牌的不同。所以，是不是競爭優勢，應該從消費者的角度來看，而不是自己說了算。

于是，我們做了一些調研，想了解消費者使用冰箱時的主要痛點是什么。得到的答案是冰箱有異味。為什么冰箱會有異味？主要原因是儲藏的食物過期了。為什么會過期？因為食物放進冰箱后，時間一長，消費者忘記了，直到產生異味才發現。好了，我們新的價值主張有了，我們要做“居家生活、食物保鮮的守護者”。

接著，我們進一步討論，看能否把這個價值主張延伸、放大。在我們通過手機App提醒消費者冰箱里有食物即將到期時，能不能向他們推薦，用這個食物搭配冰箱里其他食材，可以烹飪出什么佳肴？能不能推薦這個食物還可以搭配哪些食材，如果消費者沒有這些食材，可以在App上一鍵下單，送貨到家？我們能否獲取消費者家庭成員的情況，根據不同年齡、不同性別的特點，推薦膳食營養搭配，然后一鍵下單？

原來，所有冰箱的價值主張都是千篇一律的節能，而我們新的價值主張非常獨特。我們的冰箱是家庭生活中飲食、新鮮、營養、烹飪佳肴的助手，還能給消費者提供一鍵下單的生活便利。這樣的價值主張，是不是遠超所有競爭對手？

價值創造的創新 價值創造的創新，就是根據新的價值主張，構建生產體系或所需資源的生態組合。對于上述冰箱廠，我們不僅要考慮工廠生產的自動化效率提升，還需要具備以下幾種能力或資源：1）能夠智能識別冰箱內的食物和食材，及其保質期限；2）有多樣化的菜譜，能夠根據冰箱內的食材，幫助消費者烹飪菜肴；3）需要與本地或線上超市合作，建立食材供應鏈，并提供送貨上門；4）需要一群營養專家，提供營養膳食的咨詢建議，以及智能化的搭配推薦。這四種能力或資源都離不開數字化能力的支撐。

價值傳遞的創新 上述四種能力或資源，顯然不是冰箱廠原來就具備的。這時候，我們需要考慮，找誰來提供相關能力或資源，以及如何將服務內容傳遞給消費者。其中的關鍵是設計良好的客戶全流程體驗，讓消費者確實感受到我們的價值主張得到實現。例如，要實現智能識別，應該找具備哪種AI（人工智能）能力的公司合作，如何在冰箱內部架設攝像頭？應該找哪些專家來提供食譜和營養搭配建議，如何將這些內容數字化，甚至智能匹配，然后通過App傳遞給消費者？應該找哪家具有網上銷售與配送到家能力的超市，如果超市沒有這些能力，又該如何引入第三方物流服務商？

價值推廣的創新 完成了價值主張、價值創造、價值傳遞的創新設計后，冰箱廠接下來考慮的是價值推廣的創新。對于這個環節，前文提到過兩個原則。一是全渠道覆蓋。我們需要審視當前的客戶接觸渠道，看線下是否把我們的價值主張進行充分陳列、展示，線上是否利用社交媒體、短視頻進行種草，強調我們獨特的食物保鮮、菜肴推薦、營養規劃等價值主張。另一個原則是關注客戶漏斗，即客戶全生命周期管理。傳統的冰箱品類屬于耐用品，消費者七八年才會買一次，所以廠家幾乎不考慮消費者復購問題，更不用說他們的全生命周期管理。現在，我們的價值主張變了，我們需要關注消費者使用App的頻次和深度。只要消費者不斷使用我們的App，他們就能獲得客戶價值，我們也就能獲得收益。一旦發現消費者不怎么活躍了，我們需要盡可能地喚起他們對我們價值主張的重視，并重新使用我們的App。從冰箱廠的例子可以看到，在價值推廣創新中，只要遵照上述兩個原則，就能清楚知道需要什么樣的數字化營銷和數字化客戶管理機制。

價值獲取的創新 價值獲取的創新是數字化轉型131模型的最后一步，也是極為重要的一步，因為讓消費者最后買單，是設計整個創新邏輯的最終目的。這個環節要思考的問題是向誰收費，怎么收費。我們經常講，按照互聯網的思維，羊毛出在牛身上，讓豬買單。換句話說，做什么生意，就不要賺什么錢，這樣就能輕易地擊敗競爭對手。

我們的冰箱廠原來一直生產和銷售冰箱，如果我們不靠賣冰箱賺錢，別人一臺賣3，500元，我們賣2，000元，甚至免費送，我們是不是就沒有對手了？那我們靠什么賺錢呢？這就要看我們怎么設計收費模式了。一臺冰箱賣3，500元，我們可能總共賺700元，按一臺冰箱使用7年計算，如果我們能從其他渠道每年獲得100元利潤，我們是不是就可以用成本價賣冰箱，利潤還跟原來一樣？如果我們免費送冰箱，每年還能賺300元，是不是更好？怎么做呢？我們新的價值主張被消費者接受后，他日常就會通過我們App買菜、買食物，一個四口之家一個月開支大概是3，000元，我們向合作的超市收取10%作為服務費，每月利潤就是300元，1年3，600元，7年達到25，200元，比原來賣冰箱要賺得多了。我們這樣做，等于是把免費的冰箱作為消費者的入口，條件是他必須使用冰箱提供的食品保鮮和膳食搭配推薦的服務，并在我們App上進行日常采購。而要支持這種收費模式，我們必須充分了解消費者的飲食習慣、家庭成員的飲食要求，以及菜品食材的合理搭配，從中我們也就清楚了自己所要具備的數字化能力。

其實，從該家電集團冰箱廠的例子中，我們還能看到更進一步的地方。一旦制造型企業通過這種價值驅動的模式直接觸達到消費者，就有機會給他們提供產品的定制化服務，只要工廠具備柔性生產能力。這樣一來，企業的商業模式就從原來層層經銷的商貿模式，變成C2M（消費者到制造商）模式，不僅能夠更好地聽到客戶的聲音，還能去中間化，從而進一步提升利潤。

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本文的主要目的，是要回答數字化轉型戰略如何與企業的商業模式創新發生關聯。這個問題之所以重要，是因為唯有將數字化轉型與商業模式創新相結合，企業的數字化轉型才能產生戰略性的價值，對企業的貢獻才能最大。

最后，要強調的是，一個完善的理論框架應該具有普遍應用性。數字化轉型131模型，不僅僅適用于本文提到的家電行業，也適用于其他行業。我曾將這個思考框架應用在制造行業、供應鏈行業、零售行業、快消品行業、汽車行業，都產生了顯著的戰略創新效果。所以，建議大家不妨用一下這個模型，重新審視企業的商業模式創新，以及數字化技術對實現企業戰略的價值。