徐云程：企業數字化轉型需注重能力建設

何美鈴

著眼當下，數字化轉型幾乎在所有行業全面啟動。企業的數字化轉型，已從“選修課”成了“必修課”，無論是國有企業還是民營企業，與規模無關，都在摩拳擦掌準備著、行動著。

隨著數字化轉型逐步走向深水區，各方的認知也在不斷轉變，大家逐漸意識到數字化轉型不僅僅局限于新技術的實施和運作，真正的數字化轉型通常會對企業的戰略、人才、商業模式以及組織方式產生深遠影響。

在上海現代服務業聯合會大數據中心副主任徐云程看來，企業轉型中的組織、人才、文化能力建設非常重要，但卻常常被忽視。（以下內容整理自徐云程在上海現代服務業聯合會大數據中心與上海智慧城市發展研究院聯合推出的“國企數字化轉型十節課”專題系列課程的分享）

組織能力與數字化戰略

眾所周知，組織應與戰略的高度相匹配，戰略的成敗與組織息息相關。數字化轉型作為“一把手工程”，當CEO明確數字化轉型戰略藍圖，開始設計數字化組織時，就應該問自己3個問題，即“組織三問”。

第一問：Why（定位），數字化與公司的戰略是什么關系？

第二問：Wha（t目標），如何考核一個組織？

第三問：How（協同），與內外部機構如何協同？

上述3個問題如果都能得到很好的解答，就基本解決了80%的組織問題。

以我在IBM的經歷為例，2015年，我從首席戰略官的角色演變成首席數字官（CDO），接管IBM的數字化轉型工作。當時，從戰略的角度來說，我們已經看到了集團數字化轉型的方向，同時也在思考數字化落地，彼時部門更多承擔的是參謀部的角色。

在第二階段，我們建立了數字化銷售團隊，我帶領這個團隊探索新的營銷方式，把產品以更數字化的方式推向市場，這時它就變成了一個戰略加銷售的部門。

到了第三階段，我們已經意識到，數字化涉及企業整體能力的轉型，不只是營和銷的問題，還需要建立從產品研發、生態建設到平臺建設等一系列的能力。此時，數字化業務部門已經類似一個獨立運營的小公司，CDO也承擔了CEO的功能，負責建立完整的運營體系。

由此可見，數字化組織的定位在3個階段是不同的，考核目標也不盡相同。第一個階段，它更多的是一個戰略部門和戰略落地的促進部門;第二階段是一個銷售部門，所以考核銷售額、利潤率、客戶滿意度等指標;第三個階段作為一個業務集團，考核目標就不單只是銷售數據，還包括生態建設、合作伙伴、市場占有率等。

值得注意的是，關于部門間的協同，數字化轉型推進一定要借助最高層的影響力，把它嵌入公司原有的權力體系與協同體系中，否則很難落地。這也是把數字化轉型稱之為“一把手工程”的原因。

所以，無論是數字化從業者，還是企業領導，在啟動數字化工作前，一定要仔細思考“組織三問”。

優秀的CDO應具備三大通用能力

21世紀人才最寶貴，尤其在企業數字化轉型過程中，人才不可缺位。

當下，不少企業已經走過數字化初級階段，步入深水區，僅僅依靠引入數字化的工具、方法推動轉型已無法滿足需求，需要真正改變傳統的組織架構、價值體系，實現數字化的新生。這時，尤其需要數字化人才，所以目前眾多企業都在尋找CDO。不過不少企業的認知也僅停留在需要一位CDO的層面，并沒有清晰的人才畫像，自然就對如何遴選、設計、支持CDO工作等毫無頭緒。

對于CDO的角色認知和技能要求，我認為有六大核心能力：數字戰略、數字營銷、產品研發、系統工具、數字平臺、開發者生態。其中，數字戰略、數字營銷、產品研發能力是最重要的三大通用型能力。

數字戰略能力，是最核心的能力。數字化轉型是一項極具戰略思維的任務，從長期來看，是一種新生態的布局。不同于傳統的生態，新型生態是去中心化的，圍繞客戶形成的一套價值創造鏈與利益分享鏈，更多的是一個價值創造的過程，所以需要思考服務對象、服務方式、合作伙伴、服務切入點等戰略性問題。

數字營銷能力，是最顯性的能力。目前市場上不乏熟悉各類流量方式、數字營銷工具的參與者，但真正知其然也知其所以然者還是少數。而在有實操經驗和豐富資源的少數人中，能夠不斷保持對新工具與模式敏感性的更是鳳毛麟角。

產品研發能力，是目前普遍欠缺的能力。許多CDO面臨的困境是新瓶裝舊酒，但真正的數字化產品需要從誕生之初就開始設計，也就是具備數字消費的能力。因此，CDO還應具備產品經理的思維方式。

一名合格的數字化領軍人物，需要具備更加復合的能力，為企業奔向數字經濟時代牽頭引路。不過，不要期望任何一個人能夠精通所有，只要具備6個核心能力中的3個，就已經是一位優秀的CDO人選。

數字化的轉型也是文化的轉型

文化常常被認為是一件比較務虛的事情，但當企業做到一定規模，會發現很多想做而做不了的事，歸根結底都是文化的問題。

在數字化轉型過程中，我也總結出了“文化三問”，和“組織三問”一樣，這些看似很簡單的問題，卻是一把手在全面啟動數字化轉型時需要考慮的關鍵問題。

第一問：數字化轉型中需要具備什么樣的文化要素？

第二問：我們是否具備這些要素？

第三問：對于不具備的要素，如何在已有的企業文化中催生形成？

文化是在企業中不斷被強化的成功路徑，數字化轉型同時也是文化的轉型。數字化自帶的文化特質是敏捷和開放，因為數字化的魅力在于能夠實時感知市場，同時不斷分析、優化、迭代......而傳統的中心化決策、層級研究和匯報機制，顯然無法適應這樣的節奏。

推動文化轉型有3個重點工作：領導力、加速度以及建立自主機制。

企業文化的變革需要由高層推動，高層領導首先要意識到文化對數字化轉型的重要性，這樣才能在整個企業內堅持不懈地傳達一個鼓舞人心的企業轉型目標和方向，激勵和鼓舞員工迎接即將到來的機會。此外，還需要重視與員工保持溝通，而不是一味對他們灌輸轉型理念。

跑出加速度，從變革舉措和現有業務流程（包括現有產品和服務）兩方面入手，注入加速度和源動力，形成“變革”與“反饋”的良性循環，以克服變革過程中的倦怠性。

建立自主機制，對創新實踐加以鼓勵，構建開放的溝通渠道，盡早發現員工在轉型中的問題和疑慮，并完善企業各級問責機制，降低失去轉型機會的風險。

總而言之，企業數字化轉型是一個必選項，但是沒有能力保障的轉型是不會成功的。在數字化轉型過程中，組織、人才、文化三大能力建設缺一不可。最后，企業可以借鑒業界的經驗和教訓，結合自身戰略，在實踐中逐步形成適合本企業的能力建設模型。