松果的下沉帝國

楊松

在共享單車走下坡路之際，翟光龍選擇了另一個賽道——共享電單車，于2017年9月創辦了松果出行。

他從縣域市場做起，用了4年時間，在下沉市場獲得了“毫無疑問第一名”。

隨著美團、滴滴、哈等競爭對手密集進入共享電單車市場，這個被認為有著清晰盈利模型的行業，競爭加劇，大有重演共享單車競爭的態勢——依靠巨額資金，投放更多的車輛，將競爭對手擠出市場。

松果出行創始人、CEO翟光龍在接受《21CBR》記者專訪時表示，紅海競爭沒有難度系數，對行業也沒有意義，“我們做的很多東西，跟市場的認知是有一定差別的”。

松果出行的“差異性”包括從下沉市場做起，耗巨資自建智能自動化電單車工廠，投入大量資源研發自動駕駛技術等。翟光龍將這種多個點的創新，稱為“體系性創新”，也是松果出行對抗行業巨頭的核心競爭力。

深究到底，公司的差異性來源于創始人翟光龍本人。他畢業于中國科學技術大學，此前的職業軌跡包括寶潔大區經理、美團網創始團隊成員、天天用車創始人等。

在采訪中，他多次提及“邏輯”“核心”等更接近企業本質的詞匯，而非展示“用戶運營”“流量”“資本”等更具商業故事的元素。

在松果出行總部，也能看出這種濃郁的理性思維——以歐拉、法拉第、黎曼等知名物理學家、數學家的名字來命名會議室。

目前，松果出行的業務覆蓋全國24個省市區的700多個縣級區域，超過5000萬注冊用戶，日訂單峰值達300萬單。

國內共享電單車市場保持著高速增長趨勢。艾瑞咨詢的數據顯示，2021年中國共享電單車的數量接近400萬輛，收入規模為93.6億元。隨著共享電單車投放規模持續擴大，用戶日常使用率不斷提高，預計2025年共享電單車收入規模超過200億元。

在快速增長的市場中，松果穩健擴展。翟光龍稱，松果出行是行業中第一家規模盈利的企業，現金流是正的。

縣級機會

2017年年底，我們創辦松果出行。一個很重要的背景是，當時摩拜和ofo已經走下坡路了。別人已經證明這個事兒不好做，憑什么你能把它做成呢？

當時，我跑了全球二三十個國家，發現除了中國市場，共享出行類的商業模式，在其他國家也有類似的。一個共同特點是，其他國家的共享類交通工具，跟當地老百姓自有的交通工具重合率很高。

舉例來說，美國的共享電動滑板，先不說它的商業模式是否成立，美國老百姓買得最多的兩輪出行工具，也是電動滑板。用戶共享也好，自有也好，反映的是這個產品本身的生命力。

所以，把這套邏輯挪到中國市場，就會發現一個比較棘手的問題。就單車而言，過去一二十年老百姓買得越來越少。也就是說，這個產品的生命力在下降，共享單車換了一種所有權方式，讓它重新回到老百姓的生活中，這個商業邏輯到底成不成立？

我們覺得這種可能性很低，后來發現國內市場最普遍的是電瓶車，對照海外市場，能做起來的是共享電單車，而不是共享單車。雖然只是多了塊電池，但產品區別挺大的。

對于區域的選擇，之前所有的單車都選擇大城市，原因很簡單，大城市離用戶、媒體、市場近。但我們覺得，越大的城市，交通基礎設施越完善，推出任何新的交通工具，只能被定位成補充類。

所以，對于共享電單車，最好的去處，是在那些基礎設施不完善的地方。從需求邏輯上看，小城市更適合共享電單車。因為城市規模小，使用場景多，出行一般在三公里內，騎行20分鐘左右就能到達。

一個創業項目，除了選擇好的方向，還要在落地的過程中，辨別出最為核心的要素——做共享電單車，聚焦下沉市場，能否實現規模效應？

中國有2000多個縣城，如果只能做200個，每個縣城投放500輛，加起來就有10萬輛車，這不能算是一個規模化的生意。所以，既要選擇正確的賽道，也要評估賽道“雪的厚度”。

在論證商業模式的過程中，我們發現，在下沉市場做共享電單車，最難的是政府許可管理，每個縣都需要去談，但要追求規模化，必須要評估這方面的能力，并不是有錢就能解決的。

確定了大方向之后，我們只能邊做，邊摸索，邊找答案。最早做MVP（Minimum Viable Product？，最簡化可實行產品）時候，松果并沒有一套理論來支撐，找了幾個縣城做試點，主攻兩方面：第一，如何批量化實現合規準入;第二，商業化模型能不能跑正。

大概花了半年時間，到了2018年5月份，這兩個問題都得到解決，商業模式跑通，團隊有信心進行大規模擴張。

自建工廠

2018-2019年，整個移動互聯網創業仍受資本追捧，當時我們在思考，是做一個純互聯網公司，還是做重，做一個偏產業類公司。

互聯網企業發展范式是輕模式，先做一個業務，積累大量用戶，再橫向擴展第二業務，復用平臺用戶。比如當時的社區團購也比較火熱，團隊中有過討論，松果出行是做下沉市場，要不要去賣菜？

一個公司的發展，跟創始人的背景、世界觀有很大關系。我對交通行業特別感興趣，它有自身特點。從2019年開始，我就跟團隊講，確立公司的邊界，松果還是要做產業公司，縱向做深，聚焦在交通大賽道里。

確定了產業發展方向，但路徑有很多條。以工廠為例，可以跟成熟的公司合作，也可以入股其他公司。并且，共享兩輪車不太需要建工廠，市場上有大量產能。如果自建工廠，我們也沒有相關經驗，到底要建一個怎樣的工廠？

我們把整個業務體系重新梳理了一遍，覺得自建工廠，向上能擠壓供應商和研發，往下可以支撐前線運營。自建工廠剛好處在中間點，是全局的“最佳受力點”，可以拎起其他環節，帶動產業鏈，并提升終端產品一致性。

后來我發現，特斯拉也是這么干的，它在一年僅幾千輛銷量的時候，就盤了一個工廠。有一個實打實的工廠，供應商的能力也會跟著提升。所謂產業邏輯，不是一家公司強，還包括整個供應鏈體系，一整套都強，才能帶來終端產品的質的提升。

國內的兩輪車市場，反映到制造上，是大而不強。所以，松果要建造新一代的工廠，我們請日本三菱來做規劃，自己也深度參與。這個工廠的難度還在于市場上沒有任何可參考的對象，很多東西得自己琢磨，包括每個工序做什么，哪個工序擺放機器人，軟硬件如何耦合等。

智能工廠從設想到今年落地，經歷了三年多時間。工廠建好后，我拍了一個小視頻發給投資人，大家覺得挺好的，松果出行變成了硬科技公司。

目前，我們對工廠進度相對滿意，但它還處在產能爬坡階段。產線如何磨合，怎樣與供應商配合，還得花兩三年時間才能跑通。

當初我們打算自建工廠時，沒想到要花那么多時間，建成之后才發現一系列問題。自建工廠是固定資產投入，每個月會耗費很多成本，如何讓其變成一個盈利中心，有一段黑暗摸索期，熬過之后，才能有成本優勢。

自建工廠的同時，我們也組建了研發團隊，研究無人駕駛技術在兩輪車上的應用。長遠來看，我覺得無人駕駛技術能起到非常大的作用，它服務于共享兩輪車的調度，可以極大提升用戶體驗，提高城市管理水平。目前，在產品研發、制造方面的精力，占到我日常工作一半的時間。

做大市場

我們在技術、智能工廠上的投入，本質上是為了提升產品的一致性。智能化的工廠，自動化水平很高，比如汽車、白色家電等品類的工廠，自動化率到90%，就能保持產品較高的一致性。

但在兩輪電單車領域，很多工廠的自動化程度很低。市場上找不到解決方案，只能自己下場做。

產品達到較高一致性的好處之一，是提升了產品的壽命。比如，一輛共享電單車，使用3年與5年，折損率是完全不一樣的。

這是一個中長周期的事業，需要實現“體系性創新”，包括產品硬件、制造、軟件等，都是新的，是多個點的創新。在這個過程中，需要創始人把握好發展的節奏。

盡管建工廠占用一定資金，但對公司的現金流影響并不大。公司的主要精力還是在兩輪交通產業上，步子不會邁得太大。

國內共享出行市場，單車是萎縮的，電單車的表現更為健康，商業模型會更好一點，不只松果出行，其他家也過得不錯。

隨著市場對于這一品類的認知越來越深刻，它的優勢更容易被地方政府接受。我們看到，在廣州等地區，監管層也在放開。更多城市，意味著更多的市場增量。此外，松果在原有的市場中，還在不斷提高投放數量及運營效率，這些都是未來的增長空間。

做好中國縣域城市共享兩輪車市場之后，松果出行積累的技術、制造優勢，能夠支撐公司做大交通產業，不光有兩輪車，還有其他交通工具。而且，不僅是共享業務，還包括零售業務。團隊大概率會進入消費級市場，不只是國內市場，還包括全球市場。

松果出行積累了一整套“體系性創新”的能力，不管我們做哪個品類，哪一種交通工具，所需要的行業洞察和能力，理論上是可以平移的。