裕元的興衰

一排排廢棄了的破敗廠房和宿舍，聳立在眼前。

開車繞著廠區外面兜上一圈，要20多分鐘。廠區里錯落的馬路、小湖、大樹，都能體現出當年規劃者的用心。廠區里當年設有醫院、幼兒園，甚至還有自設的消防站。僅僅打量這些附屬設施的規模，都可以想象出繁盛時這里人聲鼎沸的景象。

廠區里的建筑都有著灰色的高大墻體，在繁華時顯得厚重，在破敗時卻顯得很壓抑。巨大的廠區中，偶有幾個留守的人員無聊地閑坐著。廠區外面坑洼的水泥路邊已是雜草叢生。

這里是臺資企業裕元集團設在東莞市高埗鎮的稍潭廠區。裕元集團是世界上最大的制鞋業代工廠——臺灣寶成國際集團在大陸設置的子公司。

巔峰時期，裕元在大陸合計雇用了20多萬人，僅高埗鎮的幾個廠區就雇用約10 萬人。從2008年開始，裕元的產能逐漸向外轉移，尤其是向同屬寶成旗下、設在越南南部的寶元集團轉移。

到 2014 年，高埗廠區的工人被裁減了近一半;到 2017年，高埗廠區的工人僅剩 8000 人左右。

這演繹了一個制造業外溢的故事。

雁陣模式?

裕元集團在1988年進入大陸，先在珠海前山鎮設廠，1989 年，又到高埗鎮設廠并發展出三個廠區，隨后在珠三角、長三角、江西、湖北等多個地區陸續設立工廠。

陳志軍先生開車，帶著我們到稍潭廠區轉了好久。20世紀90年代初，他就來到東莞，親眼見證了這個城市的發展歷程。

1989年大學畢業后，他沒能進入心儀的工作單位，不得已去了剛剛成立的裕元公司。

裕元的母公司寶成集團，1969年成立于臺灣，一開始主要生產編織鞋、涼鞋和拖鞋。20 世紀 70 年代初，寶成成為臺灣拖鞋大王。

寶成的成長過程，正好伴隨著臺灣制鞋業的高速增長。

1976 年，臺灣一躍成為全球最大的鞋類出口地。拖鞋的利潤率太低了，寶成便努力升級產品線。

它從1978年開始生產運動鞋，1979年抓住了為阿迪達斯做代工的機會，快速發展起來;到 1983年，寶成又由OEM 轉型為ODM。

隨著勞動力成本的逐漸上漲，臺灣鞋業開始遇到壓力。

雪上加霜的是，為了平衡對美國的大幅出超，臺灣當局在1987年決定讓新臺幣對美元升值，匯率一年之內由40∶1降至 28∶1，臺灣鞋業出口的壓力更大了。

臺灣鞋廠紛紛把目光投向島外。當時，它們關注的地區有東南亞和正在開放吸引外資的大陸。

寶成先是來到大陸，于1988年在珠海成立裕元集團，1989年開始投產。同年，寶成又拿到了耐克的代工合同，生產規模繼續高速擴張。

到1990年，大陸取代臺灣成為全球最大的鞋類出口地，大陸最主要的出口鞋廠，都是遷移過來的臺資企業。寶成在臺灣已經有了比較成體系、規范化的企業管理制度，這也是它能夠拿到國際大品牌代工訂單的前提。

當年的寶成，投資規模和產能都十分巨大，建立一個廠區，就能拉動周邊龐大的供應鏈網絡，直接提供的就業規模也十分龐大。

高埗鎮原本是農村，到處都是農田，能夠發展成現代化城市，都是裕元拉動的結果。高埗鎮的常住總人口只有20萬出頭，裕元一度有10 萬工人。

寶成這樣的臺灣企業，一度是大陸的廉價勞動力與美國品牌，進而是全球市場之間至關重要的連接點。

挖掘歷史邏輯，我們會發現，臺灣企業的這種連接能力，與東亞的大背景相關。

基于著名的“雁陣模式”，日本作為頭雁，從20世紀70年代，逐漸把自己陷入比較劣勢的產業，向周邊地區轉移，也到中國臺灣建了很多廠，成為中國臺灣最大的外資來源地，臺灣就從這些日資企業中學到了管理和技術。

之后，一批臺灣人自己出來創業，西方國家也愿意向中國臺灣敞開市場，臺灣企業家的自主創業有了最初發展的基礎。臺灣逐漸以自己的代工能力，發展為制造業高端環節與最終市場之間的中介性存在。

臺灣的高速發展令當地的人力成本逐漸上升，20世紀80年代后期，新臺幣相對美元又大幅升值，臺灣企業家便有了走出去的需求，希望找到更大的經濟腹地，把低端的生產環節投放過去，把高端的關鍵生產環節保留在自己手里即可。

20 世紀80年代后期，臺灣企業開始到東南亞以及中國大陸投資建廠，并獲得了巨大成功。尤其是在大陸，廉價的高素質勞動力結合臺灣的管理與技術，再通過臺灣企業對接美國市場。

這一切，讓大陸和臺灣都獲得了巨大的成長機會。

大陸的經濟奇跡多了一個重要的拉動力，臺灣則“錢多淹腳目”。

因此，美國—日本—中國臺灣地區—東南亞/中國大陸之間，形成了一個層層遞進的經濟拉動關系。

等到中國大陸的經濟起飛，又開始反向塑造之前的梯級性拉動關系。

耐克訂單

整個傳遞過程背后一大動力機制，就來自美國向東亞雁陣敞開的巨大市場。

其經濟邏輯非常有趣。以耐克公司為例，它和各地鞋廠之間，有著各種深刻關聯。

耐克公司的前身，是兩個美國人在1964年建立的“藍帶體育公司”。藍帶公司，主要代理日本品牌運動鞋“鬼?；ⅰ痹诿绹匿N售，還基于對美國市場的理解，主動幫鬼冢虎設計產品。

藍帶公司幫鬼?；⒋蜷_美國市場，但發展速度達不到日方的期望。

1971年，鬼?；⒖紤]繞開藍帶公司，換一家更有實力的銷售代理公司，來深耕美國市場。藍帶公司的兩位創始人一氣之下，決定創立自己的品牌，于1972 年注冊了耐克公司。因為他們以前只做銷售和設計，并沒有生產能力，就把生產外包給日本的代工廠。

之后，由于日本人工成本上升，日元不斷升值，1975年起，耐克開始把代工任務，轉移到韓國和中國臺灣地區的工廠。到20世紀 80年代初，90%的耐克鞋是由韓國和中國臺灣地區的工廠生產的。

實際上，耐克考慮過到人工成本更低的中國大陸設廠。

1980年，耐克與天津的一家國營鞋廠合作，請其代工。但是，這家鞋廠的管理能力和生產水平，完全達不到耐克的要求。耐克做了各種努力后仍無濟于事，只好在1985年終止合作。直到 20 世紀80年代末，臺灣的鞋廠到大陸設廠，耐克的訂單才跟著再次回到大陸，并且生產規模迅速擴大。

耐克訂單兩次進入大陸的效果大不一樣，這是為什么呢？有學者認為，最重要的原因在于：

第一次，是耐克直接與國企合作;第二次，則是通過臺資與大陸的地方鄉鎮企業、地方政府合作。

兩種合作模式下，外資廠商、政府、大陸合作工廠、工人幾方的博弈關系是大不一樣的。

對國企來說，即便丟了耐克的訂單，企業的生存也不會出現什么問題，國企管理層的利益更不會受到損害。所以，國企不愿意改變自己來適應耐克，甚至會與工人聯手，抵制耐克的一些品控要求。

耐克對大陸文化很陌生，不知道該如何應對。

地方的財政邏輯則大不一樣，對與臺資企業合作的鄉鎮企業和地方政府官員來說，如果把耐克的訂單丟了，就會面臨巨大的經濟損失。所以，他們會盡力滿足外資企業的要求。

臺灣企業又對大陸文化較為熟悉，懂得如何進行一系列的潤滑工作，這種合作就進行得較為順暢。

這就是為什么耐克的訂單從日本轉向韓國、中國臺灣地區，可以完全繞過日本代工廠，自己直接與韓國、中國臺灣生產廠商打交道，但是，耐克訂單再從臺灣轉向大陸時，必須和臺商一起轉，單憑自己很難做到。

對這個過程的觀察，我們可以理解，臺灣企業與大陸經濟共生高速成長的歷程，以及大陸內部各種類型企業的演化邏輯。

隨著裕元在大陸的成長，更加有趣的邏輯展開了。

裕元的大客戶都是國際品牌，對這些國際品牌來說，如果其50%以上的產能，都分布在同一個國家，就面臨很大的風險——萬一這個國家在國際環境中遭遇什么變故，品牌商可就吃不消了。

所以，品牌商對寶成提出要求，一定要在中國大陸以外的地區，再設工廠。于是，寶成把目光投向了東南亞。

當時，有兩個備選項——越南和印度尼西亞。寶成不想把工廠都布局在具有同樣意識形態的國家，以免遇到意料外的風險，就于1991年先在印度尼西亞投資設廠，1992 年投產。

寶成一開始的打算是，復制在中國大陸成功的過程，嘗試培訓印度尼西亞以及馬來西亞的干部，讓他們管理工廠。

但是，工廠始終無法步上正軌。

這種狀況持續了兩年之后，寶成被迫從裕元調大陸干部過來管理，工廠很快就步入正軌，開始贏利。

“黃埔軍?！?/h3>

在大陸，寶成有機會培養了一批得力的干部。

起初，剛一到大陸，他們就發現，原來那套管理制度不敷使用了。

臺灣和大陸在文化方面又有一定的差異，在臺灣行之有效的管理方式在大陸未必適用，必須做一定的文化調適。但是，裕元的臺灣管理層，一度未找到恰當的調適辦法。

當時，大陸條件相對艱苦一些，寶成總部很多人不愿意來大陸。寶成只把工廠遷到大陸，研發、市場等部門仍被保留在臺灣。

這樣，來到大陸的臺灣管理者，并非公司內部的一線人才，而是二線、三線人才，他們并不清楚如何在裕元適應性地執行寶成的管理制度。

結果，裕元內部就形成了一種人員配置上的張力結構。

進廠的大陸雇員，除了一線工人外，還有一批大學畢業生，這群人即使放在大陸這么大規模的人口，也屬于一線人才。碰上不敷使用的裕元（寶成）管理制度，這些大學生雇員就有了施展拳腳之地。

他們學習了來自裕元（寶成）的管理制度，又基于大陸的狀況，對這些制度做了一系列文化調適，摸索出了將制度細化落地的辦法，以適應更大規模工廠的管理，裕元的管理能力獲得了提升。

這樣，較為高層的大陸干部，還有更多的一線工人，逐漸成長起來。這些大陸雇員與裕元公司，構成了一種相互成就、共同成長的關系。臺企向大陸進行的管理能力輸出，并不是一個單方向輸出的過程，而是一個雙向互動、共同成長的過程。

大陸員工填充了裕元低、中、高各階層的管理崗位，同時，裕元培養出大批的熟練工人，制鞋業的“黃埔軍?！本瓦@么生長起來了。

一家新材料上市公司的創始人，1992 年進入裕元工作，逐漸做到管理層，1997 年被寶成集團派往印度尼西亞工廠做高管，幾年后回國，曾兼管越南業務。2007 年，他離開裕元自己創業。

他告訴我們，進入大陸設廠的臺資鞋廠有很多，裕元只不過是最大的一家而已。國內各大鞋廠的技術人員、管理人員，很多都是從以裕元為代表的臺資鞋廠走出來的。這些臺資鞋廠，不僅為大陸鞋廠培養了人才，還傳授了很多管理模式，培養、拉動了大量的供應商廠家——很多供應商廠家的創始人，就是從臺資鞋廠走出來的。

這批人才，也是寶成在東南亞成功發展的關鍵要素。

臺灣干部無法把裕元發展出的管理細則照搬到東南亞并教給印度尼西亞干部，大陸干部則能找到辦法將寶成的管理制度轉化成落地的規則，適應龐大工廠的管理需求。因為那些管理細則，是在裕元與大陸員工的文化調適過程中逐漸演化出來的。

擁有文化調適能力的前提，是管理者面對被管理者時有進行換位思考的能力，這恰恰也是大陸干部的長處所在，其中有很多的“隱性知識”，只在大陸干部的頭腦里有，而臺灣干部的頭腦里沒有。

臺灣企業在大陸設廠，沒有語言方面的問題，在印度尼西亞卻不一樣。年近知天命的臺灣干部，學習當地語言的動力嚴重不足，多半不會當地語言，事事都靠翻譯。

這些大陸干部，比同廠的臺灣干部普遍年輕15～20 歲，多半能較快地學會當地語言。

有了在印度尼西亞的經驗，寶成于1994 年在越南設立寶元工廠的時候，一開始就調集很多大陸干部過去管理，越南工廠便很快獲得了成功。

外溢效應

在中國干部故事的起點時段，東亞經濟結構的雁陣模式，行將解體。

雁陣模式要想持續，一個條件是，在雁陣中，日本能始終保持相對于其他雁陣國家的產業優勢，隨著“亞洲四小龍”的成長，日本的產業優勢不再明顯，作為頭雁的拉動效應也大幅下降。

更為重要的是，到20世紀90年代，中國發展起來了，這帶來了前所未有的一個要素，就是中國的超大規模性。

之前，任何一個雁陣國家，體量都不大，即便出現了經濟奇跡，也無法在實質上沖散雁陣結構，只能助力日本飛得更高。中國的規模太大，經濟高速成長之后， 直接把雁陣結構沖散了，東亞的經濟秩序開始發生深刻轉型。

雁陣模式被沖散的起點是，中國在20世紀90年代依憑低廉的要素價格，吸引了大量制造業，從東南亞國家轉移到中國。

中國的政治自主性，是東南亞國家完全無法匹敵的。所以，制造業向中國的轉移，并不是簡單地改變了雁陣中的尾雁，而是帶來了一種深刻的政治經濟秩序變遷。

在雁陣模式的時代，東南亞國家的工業化進程，讓大量人口從鄉村轉移到了城市。人口結構的大規模變化，要求東南亞國家有相應的制度演化，以便消化由此產生的各種問題，并滿足各種新的需求。

在東南亞國家的制度演化還未跟上的時候，制造業又轉走了。進城的人口，很難再回到鄉下，城里卻不再有足夠多的工作機會，這就引發了很多社會動蕩乃至政治動蕩。

中國則逐漸發展出一個龐大的供應鏈網絡。到21世紀的第二個10年，隨著各種經濟條件的變化，中國的供應鏈開始向東南亞外溢。

此時，已是第四次工業革命的時代，產業邏輯發生了深刻變遷，中國供應鏈的外溢過程，并不像日本的雁陣模式那樣，低、中、高端產業依次向外轉移。

這些產業仍然在中國，只是產業中一系列的生產環節被細化出來，那些對于供應鏈要求不高、勞動力成本的占比又較高的環節，外溢到了東南亞。這個外溢過程使東南亞的制造業再度發展起來。

比如，中國的制鞋業，并不是全流程轉移到越南去了。

制作出一雙鞋有上百道工序，轉移出去的主要是最終粘接成鞋的工序;生產鞋材的很多工序仍然對中國的供應鏈有依賴，這些供應商同時也面對著更大的出口市場——越南。

隨著國產品牌的鞋廠崛起，許多供應商轉而為國產品牌供貨。

中國鞋業的統計數據顯示，2012 年，中國產鞋 135.4 億雙，占全球產量的 66.3%——這是占比巔峰;2017年，中國產鞋126.2億雙，占全球產量的 55.8%。中國產量的全球占比，下降了 10 多個百分點。

同期，2012 年中國制鞋業的收入是 5719.8 億元，2017 年是 7442.16 億元?？偖a量小幅下降，總產值卻大幅上升，這說明中國的制鞋業在向高端方向升級。

2015 年，裕元已在高埗鎮裁員一大半，其常住人口數量并未出現實質性變化——高埗鎮的戶籍人口這一直不到 4 萬，剩下的十幾萬都是外來人口，他們并未因為裕元裁員，離開高埗鎮。

而且，高埗鎮的 GDP 始終保持增長狀態，居民可支配收入、社會消費品零售額，都在穩步增長，這說明，高埗百姓的日子過得都還不錯。

高埗鎮的產值并不僅僅靠鞋業供應商撐起來的，有更多的產業在不斷成長。比如，眼鏡業和制藥業，都已經成為高埗鎮非常重要的新產業。

至于裕元為何放任高埗廠區處于大規?？罩玫臓顟B，據熟悉當地情況的人說，當地政府對于廠區土地有通盤規劃，裕元仍在與政府商談，暫時未做其他處置。

但是，廠區的土地已經大幅升值。

本文選編自《溢出——中國制造未來史》，施展著，中信出版集團出版社授權刊載，2020 年1 月出版。